Por qué mis antiguos empleados siguen trabajando para mí

Soy propietario de una empresa de fabricación en Brasil llamada Semco, de la que puedo informar del siguiente dato curioso: nadie en la empresa sabe realmente a cuántas personas empleamos. Cuando recorremos nuestras plantas de fabricación, rara vez sabemos quién trabaja para nosotros. Algunas de las personas de la fábrica son empleados de Semco a tiempo completo; otras trabajan para nosotros a tiempo parcial; otras trabajan para sí mismas y suministran componentes o servicios a Semco; otras trabajan para sí mismas bajo contrato con empresas externas (incluso de la competencia de Semco); y otras trabajan unas para otras. Podríamos decidir averiguar cuál es cuál y quién es quién, pero por dos buenas razones no nos molestamos. En primer lugar, las relaciones laborales y contractuales son tan complejas que describirlas todas llevaría demasiado tiempo y problemas. En segundo lugar, creemos que todo es información inútil.

Semco ha sido durante mucho tiempo un laboratorio de prácticas laborales y de gestión inusuales. Lo que estamos realizando ahora podría denominarse un experimento radical de producción de bienes y servicios por satélite sin supervisión, interna y con el apoyo de la empresa para su venta a la propia Semco y a otros fabricantes por parte de empleados, empleados a tiempo parcial, exempleados y personas que nunca han tenido ningún tipo de relación con Semco (pero que trabajan en nuestras instalaciones y en nuestros equipos). Esto no es en absoluto lo mismo que la subcontratación. Se trata de un sistema sin fronteras de asignación de tareas no contractual y a corto plazo, que a menudo utiliza los propios activos fijos de Semco, algunos de ellos en las plantas de Semco y otros dispersos en una docena de sitios que no pertenecen a la empresa.

Este programa satelital, como lo llamamos, suena caótico, puede resultar frustrante y, en cierto modo, es incontrolable. Requiere saltos de fe diarios. Tiene graves implicaciones para la cultura corporativa. Ha destruido cualquier aspecto de seguridad corporativa. Y, durante los tres años que lleva en funcionamiento, parece que funciona muy bien. Desde 1990, 28% de los fabricantes de bienes de capital brasileños han quebrado. En 1990, 1991 y 1992, el producto industrial bruto brasileño cayó un 14%%, 11%, y 9%, respectivamente. La producción de bienes de capital ha vuelto a caer a lo que era en 1977. Pero en este mismo período, las ventas y los beneficios totales de Semco se mantuvieron intactos y atribuyo la diferencia ante todo a nuestra producción de satélites.

Desde que me hice cargo de la empresa hace 12 años, Semco ha sido poco ortodoxo en varios sentidos. Creo en la responsabilidad pero no en la jerarquía piramidal. Creo que la planificación estratégica y la visión suelen ser barreras para el éxito. Disputo el valor del crecimiento. No creo que el éxito de una empresa se pueda medir en cifras, ya que las cifras ignoran lo que el usuario final piensa realmente del producto y lo que las personas que lo producen piensan realmente de la empresa. Pongo en duda la supremacía del talento, demasiado del cual es tan malo como muy poco. No estoy seguro de creer que el control sea conveniente ni deseable.

Creo que la planificación estratégica y la visión suelen ser barreras para el éxito.

No gobierno Semco —soy el propietario del capital, no de la empresa—, pero al reemplazar a mi padre, traté de reconstruir la empresa para que Semco pudiera gobernarse a sí misma sobre la base de tres valores: la participación de los empleados, la participación en los beneficios y los sistemas de información abiertos. Hemos introducido funciones idiosincrásicas, como horarios flexibles en la fábrica, salarios autoestablecidos, un director ejecutivo rotativo y, de arriba a abajo (desde el propietario hasta el personal de mantenimiento más nuevo y ecológico), solo tres niveles de jerarquía.

Se podría decir que lo que practicamos es una forma extrema de sentido común: «común» porque no hay nada que hagamos que miles de personas no pensaran hace años, «extremo» porque realmente lo hacemos. Otra forma de ver a Semco es decir que tratamos a nuestros empleados como adultos responsables. Nunca asumimos que se aprovecharán de nosotros o de nuestras normas (o de nuestra falta de normas); siempre asumimos que harán todo lo que esté a su alcance para lograr resultados que beneficien a la empresa, el cliente, sus compañeros y ellos mismos. Como dije en un artículo anterior de HBR, la participación da a las personas el control de su trabajo, la participación en los beneficios les da una razón para hacerlo mejor, la información les dice qué funciona y qué no.

Salvo raras excepciones, este enfoque ha tenido éxito. Hemos tenido dos o tres huelgas, pero se resolvieron rápidamente, especialmente cuando los huelguistas se dieron cuenta de que no los dejaríamos salir de la planta ni suspenderíamos sus prestaciones durante el paro laboral. (Pudieron planificar tácticas de ataque continuas mientras almorzaban en la cafetería de la empresa). Algunos empleados han aprovechado al máximo nuestros almacenes abiertos y nuestro ambiente de confianza, pero tuvimos la suerte de encontrarlos y procesarlos sin poner en marcha muchos procedimientos de vigilancia insultantes para los nueve de cada diez que son honestos. Hemos visto algunos casos de codicia en los que la gente fija sus propios salarios demasiado altos. Hemos hecho algunos experimentos de los que más tarde nos retiramos. Hemos tenido que aceptar decisiones democráticas ocasionales que no gustaban a la dirección, pero aprendimos a tragar con fuerza y a vivir con ellas.

En general, como he dicho, nuestro enfoque ha funcionado. La lealtad es alta, la calidad es excelente y las ventas y los beneficios son sorprendentemente buenos para una empresa de fabricación en uno de los entornos empresariales más locos del mundo. Pero en Brasil ningún estado de la economía es permanente. Pocas duran lo suficiente como para llamarlas temporales. Sobrevivir a los altibajos de la economía brasileña es un poco como montar un toro de Brahma. Se parece aún más a montar un toro de Brahma en un terremoto. Algunas de las peores sacudidas no provienen del toro sino del paisaje.

En 1990, la sacudida que nos llevó a nuestro experimento actual la dio el ministro de Hacienda, quien, creyendo que la inflación de Brasil era simplemente el resultado de que se utilizaba demasiado dinero para especular demasiado, se apoderó de 80% del dinero del país e introdujo un período prolongado de caos económico. Los empleadores no podían pagar las nóminas. El gasto de los consumidores se desvaneció. El gasto empresarial se detuvo. Las quiebras se dispararon. La producción industrial se desplomó.

En Semco, tuvimos varios meses sin ventas. Después de todo, ¿qué empresa iba a comprar maquinaria con una entrega de diez meses cuando no sabía si podría durar toda la semana? Peor aún, se cancelaron los pedidos pendientes o descubrimos que nuestros clientes habían quebrado. Solo nuestra división de Infantería de Marina tenía$ 1,5 millones de cuentas por cobrar que no podíamos esperar cobrar y$ Productos por valor de 4 millones que los constructores navales ya no podían pagar. Tuvimos que alquilar un almacén solo para guardar toda la mercancía no vendida.

Reducimos los costes. Organizamos a los trabajadores en equipos y los enviamos a vender piezas de repuesto directamente a barcos y restaurantes. Redujimos las pausas para tomar café, cerramos las fotocopiadoras, cancelamos los pedidos de uniformes nuevos, apagamos todas las luces que encontramos y ahorramos en llamadas de teléfono. Nada de eso fue suficiente y, en fin, no creo realmente en la reducción de costes. Me gusta pensar que no desperdiciamos el dinero ni siquiera cuando lo tenemos. ¿Y quién puede decir cuántas ventas perdemos cuando jugamos a Scrooge con el dinero del viaje o con un centavo en las facturas de teléfono?

¿Quién puede decir cuántas ventas perdemos cuando jugamos a Scrooge con el dinero de los viajes y las llamadas de teléfono?

Por último, reunimos a los trabajadores en grupos de 100 y discutimos lo que debíamos hacer. Se les ocurrieron muchas ideas y las pusimos a prueba sin éxito hasta que llegamos a un punto en el que nadie tenía nada más que proponer y nosotros tampoco, excepto dos alternativas desafortunadas: recortar los salarios o reducir la fuerza laboral. Pensamos que podríamos evitar los despidos recortando los salarios un 30%% en todos los ámbitos hasta que el negocio volviera a mejorar. Pero mucha gente ya tenía problemas con las facturas, los alquileres y las hipotecas y quería que empezáramos a despedir a la gente, para que los que se quedaran pudieran al menos sobrevivir. Seguimos buscando desesperadamente una tercera salida.

Y entonces, de repente, el comité del taller se acercó a nosotros y nos dijo: «Vale, cogeremos un 30% recorte salarial, pero con tres condiciones». La primera fue que aumentamos su participación en los beneficios en un 15%%, desde poco menos de 24% a poco menos de 39%, hasta que volvieran a sus niveles salariales anteriores. La segunda fue que la gerencia se llevara un 40% recorte salarial. Y la tercera era que un miembro del comité sindical firmara todos los cheques que emitiéramos; como los trabajadores querían estar absolutamente seguros de que su sacrificio merecería la pena, querían supervisar todos y cada uno de los gastos.

Los salarios más bajos y la mayor participación en los beneficios nos ayudaron a obtener beneficios en los tiempos más difíciles.

Bueno, en ese momento, nosotros tenía no había beneficios que compartir, así que no teníamos nada que perder y mucho que ganar. Y para el segundo mes, ya estábamos cubriendo los gastos. En su afán por ahorrar, los trabajadores asumieron cada vez más trabajos por contrato anteriores. Se encargaban de la seguridad y la limpieza, conducían camiones e incluso cocinaban la comida en la cafetería. Ningún gasto quedó sin impugnar y, durante cuatro o cinco meses, obtuvimos un pequeño beneficio en los peores tiempos económicos que ninguno de nosotros hubiera visto.

Pero seguíamos buscando una solución mejor.

En primer lugar, la reducción pura de costes tiene que ser una medida temporal. ¿Qué pasa con la formación, la investigación, el desarrollo de nuevos productos y todas las demás actividades aparentemente periféricas que generan beneficios a largo plazo? No eran responsabilidades de las que pudiéramos abdicar.

¿Y qué hay de esos cheques? El plan de doble firma funcionaba por el momento, pero la dirección no podía ceder permanentemente su poder adquisitivo a una persona elegida por el sindicato sin la participación o la aprobación de la dirección.

Sin embargo, la explosión de energía, inventiva y flexibilidad que habíamos presenciado era enormemente atractiva. Y cuando añadimos varios otros factores —la necesidad de reducir nuestros costes laborales permanentes, las exigencias de la legislación laboral brasileña, el ejemplo dinámico de nuestro propio y peculiar núcleo de innovación tecnológica, al que volveré en un momento—, lo que empezó a tomar forma fue un principio de organización radicalmente nuevo.

El Thinkodrome de la corporación Free-for-All

Hace años, a mediados de la década de 1980, tres ingenieros de Semco propusieron un nuevo tipo de unidad de trabajo. Querían reunir a un grupo pequeño de personas criadas en la cultura de Semco y familiarizadas con sus productos y liberarlas. El nuevo grupo no tendría que preocuparse por los problemas de producción, las ventas, el inventario, el mantenimiento del equipo, los plazos de entrega o el personal. En cambio, inventarían nuevos productos, mejorarían los antiguos, refinarían las estrategias de marketing, descubrirían las ineficiencias de la producción e idearían nuevas líneas de negocio. No tendrían jefe ni subordinados. Escogerían su propio enfoque, fijarían sus propias agendas y tendrían total libertad para cambiar de opinión. Dos veces al año rendían cuentas a la alta dirección, que decidía si los mantenían o no seis meses más.

Los tres ingenieros sugirieron que llamáramos a la nueva unidad Núcleo de la Innovación Tecnológica (NTI) y, como era de esperar, se propusieron como sus tres primeros miembros. Compramos su extraña idea y, luego, ideamos una extraña forma de compensación para acompañarla. Sus salarios garantizados bajaron drásticamente, pero ahora compartirían las ganancias de sus inventos, innovaciones y mejoras. Recibirían un porcentaje de los ahorros que introdujeran, regalías por los nuevos productos que diseñaran, una parte de los beneficios de sus inventos y también podrían vender libremente servicios de consultoría en el mercado abierto. Puede que les haya ido aún mejor como emprendedores verdaderamente independientes, pero como miembros del NTI, Semco los protegería contra el desastre y les daría el apoyo de una operación de fabricación establecida y bien equipada.

Al final de sus primeros seis meses, el NTI tenía 18 proyectos en marcha y, en los años siguientes, descubrieron tal variedad de inventos, cambios y mejoras (una de mis favoritas es una báscula que pesa los trenes de carga que se mueven a toda velocidad) que los miembros del NTI empezaron a prosperar a rabiar y Semco se hizo impensable sin su constante innovación y reforma.

Para 1990, habíamos empezado a sentir que nos gustaría NTI a toda la empresa, liberar más creatividad, vincular la compensación aún más específicamente al rendimiento, relajar los lazos que nos unían a todos y revolver nuestra estructura general. Los 30% el plan de recortes salariales y reducción de costes nos había dado un respiro de varios meses, pero con la economía brasileña en un balde y sin perspectivas inminentes de recuperación, tenía para ser permanentemente más delgado y flexible. Al mismo tiempo, por supuesto, teníamos un compromiso con nuestra fuerza laboral que era fundamental para nuestra forma de hacer negocios. Ese compromiso había sido nuestra principal razón para tratar de evitar los despidos.

Para la mayoría de las demás empresas, también había otra razón: la legislación laboral brasileña protege a los trabajadores despedidos al concederles varias formas diferentes de compensación especial. El mayor de ellos proviene de un fondo individual para cada trabajador al que el empleador contribuye 8% del salario cada mes. Cuando las personas son despedidas (o se jubilan), cobran todo el dinero acumulado, más los intereses, en forma de una suma global. Menos sustancial, pero, a diferencia del 8% fondo, un gran problema para muchos empleadores, es la indemnización por despido en sí misma, que se paga in situ con los ingresos actuales y que puede ascender a dos años de salario en el caso de los trabajadores con muchos años de antigüedad. A finales de 1990, muchas empresas brasileñas cayeron lentamente en quiebra en lugar de despedir a personas y quebrar de la noche a la mañana. Con nuestras finanzas aún más o menos intactas, este problema generalizado demostró ser una oportunidad.

Las ventas de Semco habían vuelto a aumentar gradualmente y ganábamos suficiente dinero para volver a situar los salarios en los que estaban antes de los 30% corte. Hemos recuperado nuestros privilegios de firma de cheques. Sobrevivíamos en una economía en crisis, pero por poco, y empezamos a enfrentarnos al hecho de que teníamos que recortar nuestro personal permanente y contratar más parte de nuestro trabajo. Buscamos con ahínco una forma de hacerlo sin destruir el sistema de apoyo del que vivía la gente de Semco. Fue aquí donde la estructura de formato libre del NTI sugirió una solución.

En lugar de conceder contratos a desconocidos, decidimos que también podíamos dar contratos a nuestros propios empleados. Los animamos a dejar la nómina de Semco y crear sus propias empresas satélite, que trabajen, al menos inicialmente, para Semco. Al igual que el NTI, estos satélites podrían permanecer bajo nuestro paraguas más amplio alquilando nuestras máquinas e incluso trabajando en nuestra planta. Al igual que NTI, también podrían trabajar para otras empresas, de nuevo en nuestras máquinas y fábricas. Al igual que el NTI, su compensación adoptaría diversas formas: pago de contratos, regalías, comisiones, participación en los beneficios, trabajo a destajo, cualquier cosa que se les ocurriera y con la que ambos pudiéramos vivir. Y al igual que NTI, podrían tener algunas garantías iniciales. En concreto, les ofreceríamos a todos algunos trabajos por contrato para que se iniciaran y aplazaríamos los pagos del arrendamiento de todo el equipo y el espacio durante dos años completos.

En lugar de conceder contratos a desconocidos, decidimos que también podíamos dar los contratos a nuestros propios empleados.

Este programa de satélites tendría ventajas obvias para Semco. Podríamos reducir nuestras nóminas, reducir los costes de inventario distribuyendo las materias primas y las piezas de repuesto entre nuestros nuevos proveedores y, al mismo tiempo, disfrutar de la ventaja de tener subcontratistas que conocían nuestro negocio y la idiosincrasia de nuestra empresa y nuestros clientes. Además, nos gustaría aprovechar las ventajas de la motivación empresarial. Gracias a la participación en los beneficios, nuestros empleados ya trabajaban por las noches y los fines de semana cuando era necesario, sin ningún aviso de la dirección. Hacer su propio negocio debería aumentar aún más esa sensación de participación.

Pero, en nombre de Dios, ¿cuáles eran las ventajas para nuestros trabajadores, que estarían cediendo un nido seguro en Semco por los riesgos de las pequeñas empresas? ¿Y en medio del caos económico? Para empezar, por supuesto, todos tenían la oportunidad de ganar muchas veces lo que podían ganar en Semco, si la economía se enderezaba. Por supuesto que era grande si. Y si la recesión persiste, podrían ganar menos. Pero solo suponiendo que siguieran teniendo un trabajo en Semco, que se estaba haciendo aún más grande si con cada día que pasaba. El hecho es que tenían muy pocas opciones. Y nosotros también.

¿Cuál es el beneficio para los trabajadores de gestionar un satélite? Para empezar, una oportunidad de conseguir mayores ganancias.

Facilitamos la transición en todo lo que pudimos. Creamos un equipo de ejecutivos para enseñar el control de costes, los precios, el mantenimiento y la gestión del inventario. Para obtener capital inicial, pagamos a las personas pagos por despido además de la indemnización por despido y todas las demás prestaciones exigidas por la ley. Muchos también usaron sus 8% fondos nido. Nadie tenía para encender un satélite. Algunos cobraron su indemnización y se fueron. Algunos se las arreglaron para permanecer en nómina durante meses o definitivamente. Pero a pesar de las dificultades, los satélites aparecieron rápidamente. Los trabajadores de cuello blanco fueron los primeros. Nuestros contadores fiscales, personal de recursos humanos y programadores de computadoras se fueron por su cuenta. Luego, los obreros del servicio de alimentos y los sistemas de refrigeración hicieron lo mismo.

Hoy en día, alrededor de la mitad de la fabricación que antes hacíamos internamente se ha destinado a satélites y creemos que podemos cultivar otros 10% a 20% en los próximos años. Lo mejor de todo es que hasta el día de hoy solo ha fallado un satélite. Algunos se están expandiendo y buscan socios. La empresa ha vuelto a contratar a algunos trabajadores de satélites y algunos han cambiado repetidamente entre el estado de satélite y el de empleado a medida que las necesidades —las suyas y las nuestras— cambiaban. Algunos satélites han ampliado su alcance tanto que la mayor parte del tiempo —a menudo en nuestras instalaciones, recuerde— lo dedican a clientes y socios de producción que no tienen ningún otro tipo de relación con Semco.

En 1990, Semco tenía unos 500 empleados. Hoy tenemos unas 200, más al menos esa cantidad en nuestros satélites, y otras 50 o 60 personas que trabajan para un satélite y también trabajan para nosotros a tiempo parcial. Tenemos empleados con salarios fijos. Tenemos empleados con salarios variables compuestos por regalías o bonificaciones que se basan en objetivos autoestablecidos, como el flujo de caja, las ventas, los beneficios, las unidades de producción o cualquier otra medida entre una docena de medidas más. Tenemos empleados con salarios fijos y variables. Todos nuestros empleados participan en nuestros beneficios.

Por el lado de los satélites, la compensación puede consistir en una cuota fija, un estipendio por hora, un porcentaje del aumento de las ventas, una comisión de búsqueda, un honorario, un anticipo que se convierte en un anticipo que se convierte en regalías o incluso una simple comisión de ganar o perder. En un caso, habíamos decidido acabar con un proyecto de desarrollo de productos cuando uno de los nuestros lo cogió de la mesa y dijo: «Lo acepto. Si me da$ 1000 al mes, lo que solo servirá para pagar mis gastos, más un 7% regalías durante los primeros cinco años, si puedo hacer que funcione, me la quedo». Así que, por supuesto, se lo dimos. Lo máximo que podemos perder es$ 1000 al mes, donde gastábamos$ 10 000 a$ 15 000 al mes y no va a ninguna parte. Lo máximo que puede hacer es algo así como medio millón, supongo, con los otros 93% viene a Semco.

Una vez publicamos un trabajo para un ingeniero y obtuvimos 1430 currículums. Los llevamos a casa en paquetes de cien y luego nos entrevistamos durante cinco meses. Al final, invitamos a varias docenas de candidatos finales a un seminario de un día en el que los explicamos por toda la empresa, abrimos nuestros expedientes, les mostramos todo lo que hacíamos y, a continuación, les pedimos propuestas. Acabamos contratando a 41 ingenieros, un empleado asalariado y 40 trabajadores de satélites, a los que pagamos con varios tipos de comisiones basadas en porcentajes.

Le debemos la supervivencia de Semco a los trabajadores que se preguntan: ¿Por qué no podemos hacerlo mejor?

En una de nuestras plantas, hemos reservado una sala grande llena de escritorios y ordenadores para que todos los miembros de nuestra empresa y, por lo que sabemos, a una variedad de huéspedes y visitantes de más allá, un lugar donde sentarse, planificar, hacer preguntas y resolver problemas. Lo llamamos Thinkodrome y es un lugar tranquilo y concurrido. Que Semco sobreviva se lo debemos en gran parte a que nos rodeamos de personas que miran todo lo que hacemos y se preguntan por qué no podemos hacerlo mejor, más barato o más rápido o de una manera totalmente novedosa.

A la caza del mercado libre

Nuestros antepasados establecieron las reglas básicas del trabajo en equipo humano hace varios miles de generaciones, y dicen así: la mujer con una vista aguda es Chief Mammoth Finder, el tío del brazo fuerte y la lanza larga es Head Mammoth Killer, y el anciano de la tribu con un toque especial por las hierbas y las especias es Grand Mammoth Cook. Por ahora. Todos estos puestos son temporales y, hasta cierto punto, se autoseleccionan. Si quiere ser Chief Finder, vaya a buscar mamuts y probablemente el trabajo sea suyo. Pero dado que el bienestar de todos depende de su éxito, su estado también es muy situacional. Si no lo encuentra, el trabajo pasará rápida y naturalmente a otra persona.

En términos generales, el proceso de producción de Semco sigue líneas similares, tanto para las operaciones de los satélites como para el trabajo que realizamos internamente. Todo el trabajo, incluidos algunos aspectos de la gestión, va a parar a personas con una trayectoria comprobada que quieren los puestos y pueden competir por ellos con éxito. Tanto las unidades de negocio internas como las satelitales suben y bajan solo por sus méritos, al menos en teoría.

Este compromiso con los principios del libre mercado se puso a prueba alrededor de un año después del programa de satélites, cuando nuestra división marina se encontró con una gran cantidad de capacidad ociosa. La estrategia de Marine se basaba en la calidad, no en el precio: bajos volúmenes pero altos márgenes. Un constructor naval que buscaba el mejor rendimiento y fiabilidad en, por ejemplo, un sistema de hélices, solía acudir a nosotros. Pero con la economía en una camisa de fuerza, los pedidos casi habían desaparecido.

Por otro lado, nuestra división de galletas, que diseña y construye fábricas de galletas llave en mano para gigantes mundiales como Nabisco y Nestlé, tenía dos contratos bastante importantes en marcha, uno de aproximadamente$ 2 millones, otro para$ 5,5 millones e iba a necesitar una subcontratación muy cualificada. La parte de este trabajo que Marine podría hacer la mantendría ocupada durante cuatro o cinco meses, y el máximo directivo de Marine (llamado consejero de Semco) procedió a incluir los contratos de la división de galletas en su presupuesto. Pero los compradores de galletas no adjudicaron los contratos a la división naval, que tardó demasiado en entregarse, dijeron, y que cobraba un precio demasiado alto por su exagerada calidad. En cambio, cedieron los contratos a productores de satélites y contratistas externos, incluido uno de los archirripantes de la marina. La lucha que se desencadenó fue encarnizada, y los intentos de la reunión interdepartamental de dirección de actuar como intermediaria no facilitaron las cosas. Nosotros teníamos dos ideas.

Por un lado, íbamos a pagar a los empleados de la marina para que se quedaran de brazos cruzados, mientras que otra división pagaba a personas ajenas por el trabajo que los empleados de la marina podrían haber hecho. Y, por otro lado, ¿cómo podríamos pedir a los empleados de galletas, que comparten las ganancias de su división, que subvencionen una empresa en problemas? Además, ¿el subsidio no pospondría el inevitable ajuste de cuentas de la Marina ante su propia situación estratégica? Al final, dejamos que la galleta se saliera con la suya y respaldamos la necesidad de ser tan implacables con nuestras propias unidades de negocio como lo seríamos con las personas ajenas. Fue la decisión correcta, por supuesto. Acabamos las fábricas de galletas según lo previsto y la división naval, que decidió seguir con su estrategia de alta calidad y altos márgenes, pero eliminar una serie de productos cuya calidad y coste eran demasiado altos para el mercado, redujo su plantilla en 70%, comenzó a dedicar gran parte de su trabajo a los satélites y recuperó su rentabilidad.

Control…

En el centro de Semco hay un grupo de seis supuestos consejeros, y todos nosotros trabajamos por turnos de seis meses como CEO en funciones. También elaboramos presupuestos semestrales en lugar de anuales, porque un presupuesto anual tienta a los directores a posponer las decisiones desagradables para el tercer y el cuarto trimestres.

Los ciclos presupuestarios son de enero a junio y de julio a diciembre, pero los ciclos del CEO comienzan en marzo y septiembre. En otras palabras, evitamos lo que otras empresas y accionistas piensan que quieren: la responsabilidad recae en un hombre o una mujer solteros. Nuestros directores ejecutivos no se agotan intentando cumplir las metas financieras trimestrales y no hay nadie a quien culpar si la empresa se va por el caño. Cuando el rendimiento financiero es el problema de una persona, todos los demás pueden relajarse. En nuestro sistema, nadie puede relajarse. Puede pasar la batuta, pero vuelve dos años y medio después.

Tener seis directores ejecutivos significa que los resultados financieros se comparten y nadie puede relajarse.

Una consecuencia de este sistema es que tenemos que mantenernos bien informados, lo que hacemos en las reuniones divisionales semanales y en las reuniones interdivisionales quincenales. Todas estas reuniones son abiertas y opcionales, y los que asisten toman decisiones con las que los que no lo hacen simplemente tienen que vivir.

Este elemento de autoselección en la toma de decisiones es otra consecuencia de la fragmentación deliberada de la responsabilidad. Al igual que nuestros predecesores, los cazadores de mamuts, las personas que asumen la responsabilidad son las personas que la buscan y la cumplen. De hecho, la verdadera estructura de control ad hoc con la que trabajamos día a día se basa en este principio y en otros dos que, juntos, crean una especie de orden invisible a partir del aparente caos que caracteriza el entorno de Semco.

El primer principio sostiene que la información es la fuente fundamental de prácticamente todo el poder. Por este motivo, intentamos que todo esté disponible para todo el mundo. Todas las reuniones están abiertas. Los diseños y las especificaciones son compartidos. Los libros de la empresa están abiertos a la inspección de los empleados y a la auditoría de sus sindicatos. En resumen, intentamos socavar y, por lo tanto, eliminar el proceso de filtrado y negociación de la información que se lleva a cabo en tantas empresas. Las reuniones las preside la persona que más sabe sobre el tema que se está discutiendo y no la persona que tiene el estatus declarado o los ingresos aparentes más altos.

El segundo principio es que la responsabilidad de cualquier tarea recae en la persona que la reclama.

La tercera es que la participación en los beneficios de los empleados y la compensación orientada al éxito de las empresas satélites distribuirán la responsabilidad en todo el mapa de Semco. Con los ingresos y la seguridad en riesgo, y con la información fácilmente disponible, las personas se esfuerzan por mantenerse al tanto del desempeño de los demás.

Para que se haga una idea de cómo funciona todo esto en la práctica, tomemos una de esas fábricas de galletas llave en mano. La Big Cracker Company de Chicago quiere una planta que produzca mil toneladas al mes de, por ejemplo, macarrones con caramelo. Para empezar, un agente independiente nos informará del proyecto a cambio de unos honorarios de búsqueda. Probablemente pongamos la interfaz de cliente inicial en manos de una empresa satélite: cuatro hombres que antes estaban en nuestra nómina y ahora trabajan por cuenta propia. Repasarán las especificaciones con el cliente, luego compartirán esa información ampliamente, anunciarán una reunión (a la que puede venir cualquiera y no se convoca a nadie) y presidirán el debate (en el que se abordarán varias propuestas inesperadas de participantes imprevistos, como el tío de la refrigeración con un punto de vista especial sobre la manipulación de la mantequilla y el coco). Alguien, un grupo de empleados o satélites, se encargará de calcular los costes del proyecto y, con esta estimación de costes en la mano, un consejero de Semco y un coordinador de la división de galletas fijarán un margen y entregarán el presupuesto a Big Cracker.

(Un par de veces, incluso hemos comunicado este margen al cliente, porque pensamos que sería más fácil justificar, por ejemplo, un 12% margen neto que jugar al falso juego de conseguir beneficios muy reducidos y sin margen de compromiso. Nuestro argumento principal ha sido nuestro programa de participación en los beneficios, ya que nos parece muy claro que la gente se esforzará más por obtener más dinero y que, por lo tanto, un margen generoso le permitirá al cliente mucho más cuidado y esfuerzo. Pero me temo que este enfoque solo ha tenido un éxito limitado.)

Esta discusión sobre la fijación de márgenes a menudo produce graves desacuerdos. En un caso, luchamos contra el margen en un debate largo y acalorado, y luego el director de ventas lo redujo drásticamente cuando se sentó con el cliente. Según las reglas de Semco, ese tipo de capitulación de última hora es perfectamente legítima. Batalla o no, él estaba con el cliente, no nosotros. Quienquiera que sostenga la lanza es el único responsable de derribar al mamut.

Supongamos que Big Cracker acepta nuestra oferta y el pedido llega con 600 páginas. Supongamos también que elegimos a un coordinador para el proyecto ajeno a la empresa y llamémoslo Bob. Bob revisará el contrato y decidirá cómo quiere dividirlo. Puede que reciba ayuda de la ingeniería. No cabe duda de que recibirá ayuda en todas las reuniones que celebre para tomar decisiones, que presidirá y en las que presionará a favor de las personas que quiere que hagan cada trabajo. A continuación, el departamento de compras de la división de galletas negociará los contratos con las docenas de proveedores elegidos. En 1991, hicimos unos 70% de un contrato interno de este tipo. Hoy, eso ha bajado a 35% o 40%.

Cuando Bob haya elaborado un calendario de finalización y un calendario, todos irán a trabajar: cada contratista, empleado y satélite no será responsable ante ninguna autoridad, sino que rendirá cuentas ante todos. En la mayoría de las empresas, cuando algo sale mal, la verdadera responsabilidad pasa desapercibida. En Semco, el hecho de que Bob no sea empleado hace que todos reaccionen mucho más rápido cuando parece que hay problemas.

… Y falta de control

Semco necesita mantener internamente solo un número limitado de funciones: la alta dirección, la ingeniería de aplicaciones, algo de I+D y algunas habilidades de alta tecnología y que requieren mucho capital, que desempeñamos excepcionalmente bien. No nos importa cómo se haga todo lo demás, ya sean contratistas o subcontratistas, satélites o no satélites, exempleados o personas totalmente desconocidas o las mismas personas que hacen lo mismo para nuestra competencia. Nada de eso importa.

Cuando empezamos, la gente me advirtió de que todo tipo de información sobre nuestra empresa caería en malas manos, que teníamos que protegernos. Escuché el mismo argumento cuando empezamos a distribuir las declaraciones de pérdidas y ganancias a nuestros empleados. Pero es una pérdida de tiempo preocuparse por las filtraciones.

Es una pérdida de tiempo preocuparse por las filtraciones. Después de todo, ¿por qué se preocupa por la información de ayer?

En primer lugar, ya no sabemos quiénes son las manos equivocadas. Antes, la competencia era una empresa a un kilómetro de distancia que fabricaba los mismos productos que nosotros, pero ahora la competencia proviene de empresas de las que nunca hemos oído hablar en Taiwán y Finlandia. En segundo lugar, nunca he visto a una empresa superar a otra porque había visto sus 10 000 o incluso las especificaciones de una válvula. En tercer lugar, queremos ser un objetivo en movimiento. No nos importa la información de ayer ni la bomba de petróleo del año pasado, que, en cualquier caso, la competencia puede comprar, desarmar y estudiar todo lo que quiera.

Por último, no creemos que la gente dé mucha información de todos modos. Lo sé. He intentado en numerosas ocasiones conseguir un ejemplar de, digamos, un panfleto que alguna empresa ha repartido a 1000 empleados y nadie puede poner sus manos en uno. Los chinos imprimieron cientos de millones de ejemplares del presidente Mao El pequeño libro rojo, y aun así son tan raros como los dientes de gallina.

La gente también me advirtió de la pérdida de la fijación de objetivos y el control centrales. Admito que a menudo es difícil vivir con la falta de control. Pero no comparemos las circunstancias de Semco con un mundo ideal en el que los directivos puedan decidir qué van a hacer las personas y cuándo y cómo lo harán. Tenemos un control limitado sobre el comportamiento diario de las personas que fabrican la mayoría de nuestros componentes, pero también lo tienen las empresas que hacen todo su trabajo internamente. Al menos ninguno de nuestros empleados de satélites trabaja de nueve a cinco y deja sus problemas en la planta cuando se va a casa por la noche, lo que significa dejarlos en manos de la dirección. Tenemos la motivación y la responsabilidad de trabajar de nuestra parte. Nuestros trabajadores de satélites trabajan por su cuenta, así que trabajarán toda la noche para completar un pedido según las especificaciones y a tiempo. Y si el pedido se retrasa o no cumple con nuestros estándares de calidad, podemos pasarle el siguiente pedido a otra persona. Podemos olvidar la cacería de brujas y todo el dolor que implica despedir a personas o no promocionarlas.

En cuanto a la planificación y el control que supone, creo que una buena planificación siempre es situacional. Pensar en el futuro es un ejercicio útil y necesario, pero traducir esa conjetura en «planificación estratégica» es peor que inútil. Es una verdadera barrera para la supervivencia. La planificación estratégica nos lleva a hacer suceden cosas que van de lleno ante la realidad y la oportunidad.

Por ejemplo, Semco se dedica hoy en día al negocio de la consultoría ambiental, algo que no podía haber imaginado hace cinco años. Nuestro grupo Gadfly NTI estaba analizando la necesidad de un cliente de una bomba ecológica (una bomba que triturara y procesara el material que movía) y vio que la empresa podía rediseñar su línea de producción para eliminar por completo la bomba. Si hubiéramos dicho: «Estamos en el negocio de las bombas, no en el negocio del medio ambiente», puede que nunca hubiéramos buscado esa solución al problema. Tal como estaban las cosas, abordamos las necesidades generales de la empresa, desechamos la bomba y, cuando todo terminó, también adquirimos una pequeña consultora medioambiental para desarrollar nuestra limitada experiencia. Más recientemente, también hemos creado una empresa conjunta con uno de los principales grupos de consultoría medioambiental del mundo. Hoy en día, la división representa a unos 14% a 15% de nuestro negocio total y está creciendo a un ritmo del 30%% a 40% por año.

La lección que me enseña esta historia trata sobre el valor negativo de la estructura. La estructura crea una jerarquía y la jerarquía crea una restricción. No hemos abandonado por completo todo el control, pero la antigua jerarquía piramidal simplemente es incapaz de dar saltos de perspicacia, tecnología e innovación. Dentro de sus propios sectores, las jerarquías piramidales solo pueden generar cambios graduales.

Tomemos como ejemplo los lavavajillas, uno de los negocios de Semco. Los lavavajillas son caros de operar y sucios de usar, pero en los últimos 50 años, los lavavajillas apenas han cambiado. Lo que el cliente quiere es una máquina que lave los platos de forma silenciosa, económica y sin ensuciar nada, lo que probablemente signifique sin agua. Hace poco he visto indicios de que tal cosa podría ser posible, pero la idea nunca podría haber venido de una pirámide de ejecutivos de lavavajillas de Semco. Fue uno de nuestros satélites el que nos dio la idea. De hecho, alrededor de dos tercios de nuestros nuevos productos provienen de compañías de satélites.

Lo que se aplica a la planificación se aplica igualmente a la cultura, la visión y la responsabilidad. Descubrimos que la fragmentación es una fortaleza en todas estas áreas. Semco no tiene ningún credo corporativo, por ejemplo, ni una declaración de objetivos. Una articulación de los valores o la visión de la empresa es simplemente una fotografía de la empresa tal como es o quiere ser en un momento dado. Las instantáneas de este tipo parecen mantener unidas a algunas empresas, pero son dispositivos muy estáticos. Nadie puede imponer la conciencia corporativa desde arriba. Se mueve y cambia con todos los días y con todos los trabajadores. Al igual que la planificación, la visión en el mejor de los casos es dinámica y dispersa.

En Semco, también lo es la responsabilidad. Tenemos poco control, aún menos organización y ninguna disciplina convencional. La gente va y viene cuando quiere; muchos fijan su propia compensación; las divisiones y unidades se perpetúan como pueden; las compañías satélite trabajan en nuestras máquinas de nuestras fábricas para nosotros y para otros en una gran confusión de actividad; el sistema que lo une todo es tremendamente flexible, y esto es fabricación, gran parte de su fabricación en líneas de montaje.

En Semco, tenemos poco control, menos organización y prácticamente ninguna disciplina.

Cuando describo Semco a otros fabricantes, se ríen. «¿Qué hace», me preguntan, «abalorios?» Y yo digo: «No, entre otras cosas, fabricamos mezcladoras propulsoras de combustible para cohetes para satélites». Y dicen: «Eso no es posible». Y yo digo: «Sin embargo…»

El punto es simple, pero quizás no obvio. Semco ha abandonado muchas prácticas empresariales tradicionales. En cambio, utilizamos jerarquías mínimas, estructuras ad hoc, autocontrol y la disciplina de nuestro propio mercado comunitario de trabajos y responsabilidades para lograr un desempeño puntual y de alta calidad. ¿Me hace sentir que he renunciado al poder y la gobernanza? Seguro que sí. Pero, ¿tengo más noches de insomnio que el fabricante que dirige su negocio con mano de hierro y cuyos empleados dejan sus problemas en su regazo todas las noches? Creo que probablemente duermo mejor. Sé que duermo bien.

Entregamos nuestra última fábrica de galletas con todos sus 16.000 componentes justo a tiempo. Uno de nuestros competidores, una empresa con controles y jerarquías estrictos, entregó una fábrica similar al mismo cliente con un año y dos meses de retraso.