Por qué más ejecutivos deberían considerar convertirse en Director de Recursos Humanos

Steven Moore para HBR

Si es un líder empresarial que busca una oportunidad de tener un impacto real en su empresa y posicionarse para el puesto más importante, ¿cuál es la mejor trayectoria profesional? ¿CFO? ¿COO? ¿CMO? ¿Y si le dijéramos que el puesto de Director de Recursos Humanos podría ser el mejor trabajo que podría tener en la vida, con una oportunidad real de remodelar una organización? ¿Que el puesto de Director de Recursos Humanos, aunque al principio parezca limitar su carrera, puede tener más impacto que cualquier otro puesto que dependa del CEO?

Eso es precisamente lo que encontramos. Entrevistamos a profesionales de búsquedas, directores ejecutivos y directores de recursos humanos con una formación no tradicional para averiguar qué ocurre cuando los líderes empresariales ajenos a los de RRHH asumen ese puesto. Hemos confirmado que Los directores ejecutivos son muy conscientes de la importancia del talento, considera que encontrar el mejor capital humano es uno de los principales desafíos, pero que los líderes empresariales sin experiencia en recursos humanos pueden mostrarse reacios a asumir el puesto de Director de Recursos Humanos, debido a su percepción negativa de los recursos humanos, su temor de que el puesto no tenga ningún impacto y su preocupación por la falta de los conocimientos funcionales necesarios.

Lucia Luce Quinn es directora de personal de Forrester Research. Al principio de su carrera, dejó un puesto como vicepresidenta sénior de desarrollo empresarial y negocios emergentes para unirse a Boston Scientific en un puesto de alto nivel. Al llegar, rechazó rotundamente la oferta del director ejecutivo del puesto de Directora de Recursos Humanos. Tuvo que preguntárselo cuatro veces más, incluida una vez en una conferencia telefónica con todo el equipo ejecutivo, antes de que finalmente cediera.

Phil Johnston, líder de búsqueda de ejecutivos de Spencer Stuart, confirma que la reacción inicial de Quinn no fue inusual: «Cuando un CEO le pide a un líder empresarial que dirija recursos humanos, la respuesta más frecuente es ‘¿Qué he hecho mal?’ No se ve como un papel deseable; se ve como un castigo. Por supuesto, no han tenido la oportunidad de pensarlo bien, pero esa es la primera reacción».

Sin embargo, los líderes empresariales que asumieron el puesto de Director de Recursos Humanos, incluido Quinn, afirman que es el puesto más impactante de su carrera y muchos no aceptarían un puesto de liderazgo organizacional que no implicara el puesto de Director de Recursos Humanos.

Y muchos directores ejecutivos con los que hablamos, como Owen Mahoney de Nexon, están de acuerdo en que el de Director de Recursos Humanos es una de las funciones más estratégicas que alguien podría desempeñar: «Las empresas crecen o mueren en función de la calidad de sus personas, por lo que el puesto de ejecutivo de recursos humanos es sin duda el más estratégico de la empresa. Si no fuera el CEO ahora, probablemente me gustaría ser el Director de Recursos Humanos».

Según las personas entrevistadas, hay cuatro razones por las que los «forasteros», a diferencia de los que tienen una formación tradicional en recursos humanos, triunfan en el puesto:

Su enfoque en los resultados empresariales, no solo en los resultados de las personas. Los CHRO no tradicionales ven los resultados, como el compromiso o la retención, como vías hacia los resultados empresariales, mientras que los recursos humanos tradicionales pueden ver esos objetivos como resultados finales. Jacqueline Reses, una exinversora de capital privado que se convirtió en Directora de Recursos Humanos de Yahoo, dijo: «Debemos impulsar los recursos humanos como una organización de productos que encuentra los casos de uso más críticos de nuestros clientes y, luego, crea productos que resuelvan esas necesidades. No debemos ejecutar programas que no sirvan a la empresa. Muchos profesionales de recursos humanos piensan en términos de las funciones y actividades, como: «Tenemos que cambiar la estructura de la organización» o «Tenemos que llevar a cabo un programa de formación»; yo creo que en términos del resultado empresarial al que quiero llegar y, luego, averiguar cómo lo voy a lograr».

Su papel a la hora de impulsar a los demás líderes, no solo de apoyarlos o servirles. En segundo lugar, los CHRO no tradicionales consideran que su función es impulsar a los líderes, pero a menudo han descubierto que los recursos humanos tradicionales piensan en términos de asociarse o servir a los líderes. Como dijo Reses: «Miro a todos los líderes y decido si son los adecuados para el puesto. Presiono a los líderes. Los llevo a un rendimiento superior». Cuando Quinn aceptó el puesto de Directora de Recursos Humanos en Boston Scientific, su organización de recursos humanos tenía previsto implementar un programa aunque sabían que probablemente no funcionaría. ¿Por qué? Porque los líderes de la organización lo querían. Quinn insistió en que su equipo de recursos humanos diseñara un programa que creyeran que funcionaría y presionó a los líderes de la organización para que adoptaran la mejor alternativa de Recursos Humanos. Si fuera el tipo de Director de Recursos Humanos que piensa en términos de impulsar el éxito en lugar de apoyar a los líderes, entonces podría tener un enorme impacto en toda la organización.

Su deseo de aprovechar las oportunidades, no solo de reducir el riesgo. En tercer lugar, los CHRO no tradicionales aceptan los riesgos para generar oportunidades, mientras que los recursos humanos tradicionales podrían centrarse exclusivamente en reducir el riesgo. Estos líderes no solo toleran el riesgo, sino que lo desean, en forma de importantes desafíos en los que el riesgo viene acompañado de una posible oportunidad alcista. Rick Jensen, que dejó un gran trabajo en marketing para convertirse en vicepresidente sénior y director de talentos de Intuit, recordó una lección que aprendió en marketing: «Enamórate del problema». Los líderes de recursos humanos tradicionales pueden sentirse obligados a ofrecer soluciones conservadoras, en lugar de correr el riesgo de probar un enfoque poco convencional para resolver un problema.

Zabeen Hirji, Director de Recursos Humanos del Royal Bank of Canada (RBC), creció en puestos de banca minorista y gestión de operaciones antes de pasar a Recursos Humanos. Dice que hace un pequeño autoexamen: «Si no presento ideas que el mejor equipo rechace, sé que estoy jugando de forma demasiado segura. Mi trabajo consiste en ir más allá». Un ejemplo reciente de asunción de riesgos que podría haber evitado fácilmente fue crear un «atasco» en Internet en toda la empresa para que los empleados participaran en la definición del propósito de RBC y en el restablecimiento de sus valores. El evento en directo podría haber fracasado de muchas maneras; lo más seguro habría sido dar marcha atrás en el proyecto. Sin embargo, el ojo de Hirji estaba puesto en el potencial alcista, así que siguió adelante con el atasco. Los empleados respondieron con entusiasmo (hubo más de 20 000 participantes), pero la lección no es que haya conseguido una gran victoria, sino que estaba dispuesta a correr el riesgo de fracasar.

La personalidad que acepta el riesgo la ilustra mejor Reses. Cambió los sectores de la inversión de capital privado a la tecnología; cambió las geografías al mudarse de Nueva York a San Francisco; y cambió sus funciones de fusiones y adquisiciones e inversiones a recursos humanos. Curiosamente, Reses diría que, como inversora, era la mejor líder de recursos humanos, ya que ayudó a los directores ejecutivos a invertir en los recursos y las personas adecuados para crear un negocio. Si descubre que este tipo de desafíos lo llenan de emoción, dar un salto multifuncional a los recursos humanos podría ser un gran cambio profesional.

Su aplicación de diversas habilidades empresariales al puesto. En cuarto lugar, los CHRO no tradicionales abordan los recursos humanos con habilidades y marcos que reflejan una variedad de disciplinas empresariales, mientras que los líderes de recursos humanos tradicionales pueden confiar demasiado exclusivamente en las disciplinas de recursos humanos específicas de sus funciones. «Me sorprendió lo mucho que, personalmente, disfruté dirigiendo la función de RRHH en lugar de ocupar un puesto de CFO», dijo Reses. «Recursos Humanos era un puesto en el que tenía una visión de los mayores desafíos de los negocios de todos: las cuestiones de liderazgo y cómo distribuir a las personas en los equipos. Era un vehículo para cambiar la trayectoria de crecimiento de la empresa».

Quinn dijo: «No me encanta decirle a la gente que estoy en Recursos Humanos, pero me encanta dirigir Recursos Humanos. Muchos líderes ven a los RRHH como administradores, que pueden ser barreras en lugar de facilitadores. Descubrí que los RRHH no tienen por qué ser así y, como Director de Recursos Humanos, utilizo todas las habilidades que he aprendido».

Nuestras entrevistas, como era de esperar, también sugieran que la transformación de los recursos humanos no es competencia exclusiva de los líderes de recursos humanos no tradicionales. También lo pueden lograr quienes tienen una formación tradicional en recursos humanos, con la visión correcta de los resultados, las relaciones con los demás líderes, las actitudes ante el riesgo y las oportunidades y diversas habilidades empresariales.

Los recursos humanos, como todas las profesiones, requieren talento y conocimientos especializados. Los CHRO no tradicionales hicieron hincapié en que su función transformadora solo era posible con el apoyo de los líderes de recursos humanos con profundos conocimientos y capacidades tradicionales.

A menudo infrautilizado y pasado por alto como palanca de impacto empresarial, pasar al puesto de Director de Recursos Humanos, si se hace correctamente, puede ser un gran cambio profesional.