Por qué los directivos no han adoptado la complejidad

Nadie negaría que el mundo se ha convertido en más complejo durante las últimas décadas. Con la digitalización, la interconectividad entre las personas y las cosas ha aumentado a pasos agigantados. Las redes densas definen ahora el panorama técnico, social y económico.

Recuerdo bien cuando la idea de aplicar la ciencia de la complejidad a la gestión se discutió con entusiasmo por primera vez en la década de 1990. Para entonces, por ejemplo, los académicos de la Universidad de St. Gallen habían desarrollado un modelo de gestión basado en el pensamiento sistémico. Literatura popular propagó las ideas de la teoría de la complejidad, en particular, la noción de «efecto mariposa» mediante el cual un pequeño suceso en una parte remota del mundo (como el batido de las alas de una mariposa) podría desencadenar una cadena de eventos que se sumarían a un cambio disruptivo en el sistema más amplio (como un huracán). Los gerentes se abrieron a la realidad de que las organizaciones no solo son complicadas sino complejas.

¿Por qué este interés y este trabajo en la complejidad no condujeron a cambios importantes en las prácticas de gestión? Creo que hay algunas razones importantes por las que no fue así, y que también sugieren que el cambio atrasado podría producirse finalmente.

La complejidad no era una realidad práctica dado el deseo de los directivos de tener el control. La promesa de aplicar la ciencia de la complejidad a los negocios, sin duda, se ha visto retrasada por la renuencia de los directivos a ver el mundo tal como es. Cuando existe la complejidad, los directivos siempre han creado modelos y mecanismos que desean que desaparezca. Es mucho más fácil tomar decisiones con menos variables y una comprensión sencilla de la causa y el efecto. En este caso, la filosofía del valor para los accionistas, que determina gran parte del funcionamiento de nuestras empresas hoy en día, es el ejemplo perfecto. Dar una prioridad rígida a maximizar la rentabilidad de los accionistas deja las cosas claras para los responsables de la toma de decisiones y les evita tener que plantearse difíciles concesiones. Por supuesto, sabemos que reducir constantemente los gastos y las inversiones para aumentar los márgenes a corto plazo perjudica inevitablemente a la salud a largo plazo de la empresa. Se adopta un enfoque complejo para tener en cuenta los valores y prioridades contrapuestos y los efectos de las decisiones en todos ellos, y no solo para la dirección, sino también para los inversores, los analistas y los reguladores.

La tecnología aún no era lo suficientemente potente como para captar gran parte de la complejidad. Cuando los pensadores y teóricos de sistemas centraron su atención en las economías y las organizaciones en las décadas de 1980 y 90, simplemente no existían las herramientas para modelar su funcionamiento a un nivel que proporcionara una visión práctica. Bien, el aumento exponencial de la potencia de cálculo y el progreso de las matemáticas y la estadística nos han llevado a una nueva era. Con la posibilidad de basarnos en bases de datos y mapear redes a escalas que antes eran impensables, podemos esperar entender los flujos de comunicación a través de las grandes organizaciones y el impacto de las perturbaciones y las intervenciones de la dirección en estos flujos.

La perspectiva de una toma de decisiones no humana es desconcertante. Más recientemente, con el aumento de la potencia de procesamiento de los ordenadores, algunas personas han creado otra preocupación persistente. ¿El hecho de que se requiera una enorme potencia de cálculo para la comprensión a nivel de los sistemas significa que la interpretación de la información, la creación de sentido y el aprendizaje se convertirán en actividades «extrahumanas»? ¿Asumirá el ordenador la función de trabajador del conocimiento? ¿Llegaremos pronto a un punto de inflexión cuando la capacidad intelectual humana quede obsoleta? Algunos tecnófilos (muchos de ellos inspirados en Las ideas de Ray Kurzweil) responder a preguntas como esta con un rotundo sí. Sin embargo, para la mayoría de nosotros es una idea inquietante, porque hemos visto que muchos de los modelos diseñados para predecir el estado futuro de sistemas complejos (desde las economías hasta los climas) no son precisos, por decir lo menos.

Los ansiosos futuristas que hablan de que las máquinas se hacen cargo de la evaluación de las situaciones y la toma de decisiones han hecho retroceder su propia causa, ya que otros ven que ignoran un hecho esencial: tener sentido siempre se basa en valores . La idea de que podamos buscar juicios de valor a partir de algoritmos es simplemente errónea. Pero, afortunadamente, cada vez se reconoce más que, si bien los ordenadores pueden proporcionarnos enormes ampliaciones de nuestra capacidad de almacenamiento y procesamiento, deben y seguirán siendo solo entradas para el cerebro humano, donde la evaluación y la deliberación finales deben seguir llevándose a cabo. Piense en el cerebro como nuestro propio «procesador de complejidad» y en sí mismo nuestro órgano más complejo: nos ayuda a abordar problemas complejos y, sin embargo, a encontrar soluciones aparentemente simples. Son posibles cuando, inconscientemente, analizamos la miríada de elementos de información que se almacenan en nuestro cerebro como materia prima para crear patrones significativos, o el famoso «panorama general» que los humanos pueden desarrollar mejor.

El reconocimiento de la complejidad es, en esencia, una visión del mundo que nos hace más humildes y abiertos. Es la conciencia de que, con demasiada frecuencia, nuestras intervenciones no logran lo que queríamos y nos sorprenderá consecuencias imprevistas. (El hecho de que, tras la creación del plan de límites máximos y comercio de emisiones de carbono como un nuevo e inteligente mercado artificial, más carbón se está quemando en Europa que antes es un ejemplo alucinante.) Al mismo tiempo, es el reconocimiento de que el pensamiento simplista de «sí se puede» y los enfoques lineales en las organizaciones y los mercados, que por definición son complejos, no serán suficientes. Y es un impulso para nosotros de entender mejor por qué.

No ha habido ningún hito que haga realidad que los directivos apliquen la ciencia de la complejidad a su trabajo hoy en día, cuando ayer no pudieron o no harían. Más bien, se ha producido un cambio gradual de mentalidad, impulsado por el daño cada vez más evidente de una forma de pensar estrecha y simplista. El conjunto de herramientas que nos permite entender la dinámica de los grandes sistemas ha seguido evolucionando. Y se ha reafirmado la reconfortante verdad de que, además de la lógica de los algoritmos, los valores y el juicio humanos son esenciales.

Creo que los directivos deberían prepararse ahora para enfrentarse a toda la complejidad de sus organizaciones y entornos económicos y, si no los controlan, aprender a intervenir con un efecto positivo y deliberado. Aceptar la complejidad no les facilitará el trabajo, pero es un reconocimiento de la realidad y una idea cuyo momento ha llegado.

Esta entrada presenta una serie de perspectivas previas a la quinta edición del Foro Mundial de Drucker, que se celebrará en noviembre de 2013 en Viena (Austria). Para obtener más información sobre el tema del evento, La gestión de la complejidad, e información sobre cómo asistir, consulte la Sitio web del foro.