Por qué los gerentes y los recursos humanos no se llevan bien

¿Se ha fijado alguna vez en lo ambivalentes que son los gerentes de línea con respecto a la función de Recursos Humanos? Por un lado, la mayoría quiere que su personal de RRHH participe en las decisiones estratégicas clave; por otro, quieren asegurarse de que cualquier cosa que hagan no se perciba como un «programa de recursos humanos». Los directivos suelen confiar en sus socios de recursos humanos para que les ayuden a crear un equipo eficaz, pero luego se irritan con ellos por obligarlos a «seguir el proceso». En resumen, como argumentó Ram Charan en su artículo reciente de HBR, es que muchos gerentes de línea están decepcionados con su gente de Recursos Humanos.

Si bien puede haber muchos factores que influyen en su compleja relación, destacan estos tres:

La primera es la confusión sobre el papel que desempeña Recursos Humanos en un momento dado. Como Dave Ulrich señaló hace casi 20 años en su clásico libro, «Los campeones de los recursos humanos», en realidad hay cuatro funciones que desempeñan las personas de recursos humanos: experto administrativo, defensor de los empleados, socio comercial estratégico y agente de cambio. En algunos casos, una persona de Recursos Humanos se especializa solo en una de estas funciones (por ejemplo, el gerente de un centro de llamadas de recursos humanos se centra básicamente en la función administrativa). Sin embargo, muchos otros profesionales de RRHH, especialmente los generalistas, cambian de un puesto a otro y, cuando ellos (y sus socios de dirección) no dicen explícitamente qué función desempeña, se crean malentendidos.

Por ejemplo, una persona de Recursos Humanos que ayudaba a un equipo a racionalizar una serie de actividades clave de planificación pasó el debate del mapeo de procesos a la evaluación del desempeño de los empleados. Los directivos estaban perplejos y frustrados por el turno, porque sentían que estaban progresando y que, de repente, los Recursos Humanos los estaban frenando. Pero la persona de Recursos Humanos simplemente estaba preocupada por si las acciones del equipo eliminarían algunos puestos y quería asegurarse de que se gestionaba de manera justa y equitativa. Había cambiado su papel de «agente de cambio» a «defensora de los empleados», pero como no había sido explícita en cuanto a ponerse un sombrero diferente, el resto del equipo se molestó por el repentino cambio de dirección. Por desgracia, esto ocurre con demasiada frecuencia, especialmente con los generalistas de recursos humanos que desempeñan múltiples funciones. Cuando no está claro qué función se desempeña en un momento determinado y por qué, los directivos se confunden y luego culpan a Recursos Humanos por no brindar un apoyo eficaz.

En segundo lugar, muchos directivos no aceptan plenamente su propia responsabilidad por la gestión del capital humano y, en cambio, quieren que el personal de Recursos Humanos «se encargue de ello» por ellos. Evitan o retrasan actividades como las entrevistas con los candidatos, las evaluaciones del desempeño, las discusiones con los comentarios de los empleados, las revisiones de compensación, las respuestas a las encuestas de compromiso y muchas otras. A menudo, esta evitación se basa en la falta de tiempo, habilidades o interés, o en la ansiedad por entrar en un territorio interpersonal difícil. No importa la razón, deja a la gente de Recursos Humanos actuando como la policía del proceso y persiguiendo a los recalcitrantes gerentes de línea, lo que hace muy poco para mejorar la relación.

Por último, demasiados empleados de RRHH no se toman el tiempo para entender realmente los negocios de su empresa y las presiones a las que se enfrentan sus gerentes. Sorprende cuántos empleados de RRHH no pueden explicar el modelo de negocio, el contexto competitivo del sector o los problemas críticos de los productos de su empresa, y mucho menos están familiarizados con los principales indicadores financieros. Como señaló Ram Charan, muy pocas organizaciones fomentan la rotación entre los puestos de RRHH y los puestos empresariales de línea; como resultado, la mayoría de los empleados de RRHH se convierten en expertos funcionales o técnicos y se pierden los matices (o conceptos básicos) del negocio. Sin esta comprensión, a menudo es difícil para el personal de Recursos Humanos contextualizar los procesos críticos del capital humano para los gerentes, que entonces no saben cómo priorizarlos.

La buena noticia de estos temas es que no son imposibles de resolver, aunque como en cualquier relación bidireccional, ambas partes tienen que unirse al baile. Los gerentes de línea tienen que aceptar que la gestión del capital humano es una parte importante de su trabajo que no se puede delegar ni aplazar; y los profesionales de recursos humanos tienen que entender mejor el negocio y apreciar los desafíos de rendimiento a los que se enfrentan los gerentes de línea. Además, ambas partes tienen que ser más explícitas en cuanto al papel que deben desempeñar los Recursos Humanos en un momento dado.

Obviamente, esto no ocurrirá de la noche a la mañana, pero hay algunas medidas sencillas que ambas partes pueden tomar para empezar. Por ejemplo, si es director de recursos humanos, asegúrese de pasar más tiempo con gente de negocios y menos con sus homólogos de recursos humanos. No les hable de Recursos Humanos, sino de lo que hacen en su trabajo, sus preocupaciones y sus aspiraciones. Si es gerente directo, asegúrese de que sus colegas de Recursos Humanos participan en las revisiones de su empresa y se les anima a contribuir, no solo en relación con las cuestiones de capital humano, sino también con las decisiones empresariales. Si sigue preguntando, puede que obtenga nuevas perspectivas.