Por qué los programas de fidelización alejan a los grandes clientes

A finales de 2010 tenía que viajar de Dallas a Sídney para una reunión de negocios, así que reservé un billete de primera clase para Los Ángeles con Qantas. La tarifa de ida y vuelta: 25.278$, o unas 10 veces el precio de un billete de autobús. Por esa prima, esperaría un servicio impecable. Pero no fui miembro de El programa de viajero frecuente de Qantas (ya que rara vez vuelo en esa aerolínea) y aprendí rápidamente los desafíos de ser un novato. Cuando llamo a American Airlines, donde tengo el estatus Executive Platinum, utilizo una línea VIP que responde al instante. Pero cuando tuve una pregunta sobre mi conexión con Qantas en LAX, esperé una eternidad. Aunque los vuelos de Qantas estuvieron espectaculares, la experiencia estuvo repleta de sutiles recordatorios de que, aunque había pagado una tarifa el doble de lo que gastarían la mayoría de los viajeros frecuentes de Qantas en un año, no podía acceder a los servicios básicos que se ofrecen a los miembros «élite».

Han pasado 30 años desde que American Airlines presentó AAdvantage, el primer programa de viajero frecuente del sector. Como consultor externo que ayudó a American a diseñarlo (y que más tarde ayudó a diseñar programas para Continental, Hilton, Hertz y más de 100 clientes más), he pensado mucho en el funcionamiento de estos programas. Últimamente me he dado cuenta de que se han introducido defectos en el diseño. Estos son algunos de los problemas más importantes y algunas formas de solucionarlos.

Las recompensas se basan en una métrica incorrecta.

En 1981 introdujimos las recompensas basadas en las millas voladas. En aquel entonces, una tarifa de primera clase costaba 200 dólares más que la de un autobús, una prima del 50%. Hoy en día, las tarifas de primera clase pueden costar cinco, 10 o 20 veces la tarifa con descuento que pagan los viajeros frecuentes. Pero ni las recompensas ni la categoría élite reflejan la diferencia de precio; ambas siguen basándose en las millas voladas. Es un error. Programas hoteleros, como Hilton Honors, basa las recompensas en el dinero gastado, por lo que son mejores tanto para los viajeros como para los hoteles.

Las recompensas de las compañías aéreas siguen basándose en las millas voladas. Es un error.

La cadencia es demasiado lenta.

Los programas de las compañías aéreas se diseñaron para recompensar a los viajeros con mucho kilometraje ofreciéndoles beneficios de fidelización el año que viene por las millas recorridas este año. Hoy en día, los programas del sector minorista recompensan a los miembros que compren este mes con recompensas el mes que viene, lo que aumenta considerablemente las visitas a las tiendas. Uno de esos programas ha demostrado que el canje de recompensas puede aumentar los beneficios en 100 millones de dólares.

Recompensamos en exceso al 2% más rico.

En el negocio de las compañías aéreas, el 2% de los clientes puede representar el 25% o más de los ingresos, y los programas se diseñaron pensando en ellos. Sin embargo, hoy en día las compañías aéreas pueden establecer relaciones directas y rentables con los clientes de segundo nivel, el 18%, que representan aproximadamente el 55% de los ingresos. De hecho, los vendedores deberían prestar atención a lo que he denominado la regla 18/55: los programas de fidelización no deberían hacer que los buenos clientes se sientan menos dignos que el 2% más rico. En cambio, deberían cultivar buenos clientes, reconociendo que muchos serán los mejores clientes del mañana.

Perder el estatus puede destruir las relaciones.

A medida que los programas de viajero frecuente envejecen, se encuentran en un punto de transición: los primeros guerreros de la carretera que se inscribieron hace 30 años ahora se retiran. Algunos viajeros tienen una relación casi irracional con el estatus de viajero frecuente (recuerde el personaje de George Clooney en En el aire?) y, a menos que los programas planifiquen un aterrizaje suave, corren el riesgo de ahuyentar a muchos baby boomers. Las compañías aéreas tienen que reconsiderar la forma en que tratan a los leales retirados, quizás ofreciéndoles el estatus de «eméritos».

Que quede claro: sigo siendo un gran fan de los programas de fidelización. Pero es hora de pensar en la próxima generación de programas para aerolíneas y hoteles, que incorpore las lecciones aprendidas en las últimas tres décadas.