Por qué menos es más en los equipos

¿Por qué el fútbol americano usa once jugadores, el fútbol canadiense doce y el gaélico quince? ¿Por qué once en el fútbol europeo? ¿Por qué el béisbol tiene nueve jugadores, baloncesto cinco, voleibol seis, waterpolo siete y críquet once? Por muy simples que sean estas preguntas, son engañosamente difíciles de responder. Pero sean cuales sean las razones históricas, el número de personas de un equipo tiene un impacto significativo en el rendimiento. He aquí por qué.

El primer intento conocido de investigar la relación entre el tamaño del equipo y la productividad se remonta a unos cien años, a los ahora famosos experimentos del ingeniero francés Maximilien Ringelmann. En una serie de sencillos experimentos para tirar de una cuerda, descubrió que, en lo que ahora se conoce como Efecto Ringelmann, los esfuerzos de las personas disminuyen rápidamente a medida que aumenta el tamaño del equipo. Descubrió que ocho personas ni siquiera tiraron con tanta fuerza como cuatro personas. Racionalizó la decadencia en el esfuerzo sugiriendo que era difícil para los miembros del equipo coordinar los esfuerzos y lo dejó así.

En un giro brillante sobre Ringelmann, Alan Ingham y tres colegas en la década de 1970 decidió recrear el experimento en el sótano de la Universidad de Massachusetts Amherst. Mientras que su réplica del experimento de Ringelmann arrojó resultados casi idénticos, una ingeniosa variación del mismo —en la que, sin que otros lo supieran, se les pedía a algunos estudiantes que simplemente fingieran que estaban tirando de la cuerda— generó una observación extraordinaria. No parecía importar si las personas formaban parte de un equipo más grande o simplemente pensamiento formaban parte de un equipo más grande, trabajaban menos. Así, en un equipo de seis (en el que se les había pedido a tres que tiraran tan fuerte como pudieran y a otros tres se les indicó que fingieran), los que tiraban de la cuerda solo hacían el mismo esfuerzo que antes en equipos de seis.

Ingham y sus colegas habían demostrado que la pérdida de esfuerzo no podía explicarse por la falta de coordinación, como pensaba Ringelmann en un principio. En cambio, sus experimentos ilustraron el problema de holgazanería social— cuando los miembros del equipo reducen sus esfuerzos porque se sienten menos responsables del resultado.

El holgazán social es uno de los fenómenos más documentados de la psicología social y se ha demostrado en todo tipo de equipos, incluidos aquellos que dependen de personas con diferentes habilidades que trabajan de manera coordinada (como los que se encuentran en el lugar de trabajo actual, ya que las tareas de equipo, como tirar de una cuerda, son relativamente raras en el lugar de trabajo). Desde la recreación de Ingham del experimento de Ringelmann, se han publicado al menos otros ochenta estudios sobre el holgazaneo social, basados en una variedad de tareas, incluidas tareas tan complejas como hacer una lluvia de ideas o calificar los poemas según su calidad. En estos contextos experimentales, la investigación muestra que las personas tienden a preferir equipos de cuatro o, como máximo, cinco miembros. Cualquier cosa inferior a cuatro se consideró demasiado pequeña para ser efectiva, mientras que los equipos de más de cinco años dejaron de ser efectivos.

La dificultad de los estudios de este tipo —y su aplicabilidad al lugar de trabajo actual— es que no siempre tienen en cuenta la variedad de tareas, ya que algunas tareas requieren un conjunto de habilidades mucho mayor que el que representan cuatro o cinco personas. Tampoco tienen en cuenta que algunas personas sean más hábiles en la gestión de equipos grandes que otras. Pero sí nos recuerdan que los equipos más pequeños suelen ser mejores y, en igualdad de condiciones, que los equipos tienen más probabilidades de optimizar su rendimiento cuando se enfrentan a un poco menos de miembros de los que requiere la tarea en cuestión.

Si reducir el tamaño de su equipo actual no es una opción, ¿cómo podría prevenir o abordar el holgazaneo social? No hacer nada no es una opción: los miembros del equipo que corre el riesgo de perder no son los más débiles sino los que mejor tienen. Sus mejores jugadores suelen resentirse con la compañía de quienes no hacen su parte, especialmente si el sistema de recompensas no discrimina adecuadamente entre el rendimiento medio y el máximo.

Una opción es dividir una tarea compleja en partes gestionables, en las que cada miembro del equipo sea responsable de una parte de la misma. Los puristas dirán que esto ya no constituye un equipo sino un grupo de trabajo, con una figura central que coordina la producción de todos.

Una segunda opción es generar una sensación de urgencia. Como he señalado en otro lugar , la clave de un trabajo en equipo eficaz es sorprendentemente sencilla: siempre que las personas sean capaces, todo lo que hay que hacer es darles algo que importe más que a ellas mismas. El verdadero problema es que es difícil de hacer de forma coherente.

Una tercera opción es hacer que los miembros más débiles del equipo se sientan desproporcionadamente responsables por el bajo rendimiento del equipo, algo que formalmente se conoce como Efecto Köhler y, por lo que a mí respecta, poco apetecible y maquiavélico.

Una cuarta opción es ofrecer una mayor transparencia abriendo su mecanismo de comentarios. Los deportes tienen la ventaja aquí, ya que, especialmente en los entornos de élite, los sistemas están diseñados para medir el rendimiento de forma continua, con la ayuda de tecnologías cada vez más sofisticadas. Por ejemplo, a principios de 2007, el Club Náutico de la Universidad de Cambridge se embarcó en un controvertido experimento. Cada semana publicaban no solo los resultados objetivos de rendimiento en la puerta interior del gimnasio de la planta baja, sino que, justo al lado, una hoja con cinco columnas para cubrir las evaluaciones subjetivas del equipo técnico. Con su nombre en la primera columna, los entrenadores le dijeron lo que hizo bien en la segunda columna y lo que no hizo tan bien en la tercera columna. Las columnas cuarta y quinta estaban reservadas para lo que debería dejar de hacer o empezar a hacer inmediatamente. Aunque era un poco incómodo, dejaba pocos lugares donde esconderse.

La realidad es tal que pocos entornos corporativos permiten ese tipo de transparencia. La pregunta es ¿qué lo hará?