Por qué el desarrollo del liderazgo no es desarrollar líderes

Hoy en día, demasiados líderes empresariales están fuera de contacto con los empleados que dirigen. Edelman estima que uno de cada tres empleados no confía en su empleador — a pesar de que miles de millones son dedicaba todos los años al desarrollo del liderazgo. Parte del problema: nuestro método principal para desarrollar líderes es la antítesis del tipo de liderazgo que necesitamos.

La gran mayoría de los programas de liderazgo son planes de estudio establecidos que se imparten mediante métodos que se enseñan en el aula, basados en la racionalidad y centrados en las personas. Se saca a los participantes de sus lugares de trabajo diarios para inspirarse en profesores expertos, trabajar en estudios de casos, recibir comentarios personales y llevarse las últimas ideas de liderazgo (y distintivos para sus currículums). Sin embargo, estudio tras estudio, incluida la mía, nos dice que las cualidades que los líderes del mundo actual necesitan son intuitivas, dinámicas, colaborativas y basadas en inteligencia emocional aquí y ahora.

El desajuste entre el desarrollo del liderazgo tal como existe y lo que los líderes realmente necesitan es enorme y cada vez mayor. ¿Qué funcionaría mejor?

Durante los últimos 16 años he llevado a cabo investigación en cómo los líderes crean el cambio, y llevo 25 años trabajando en el campo del liderazgo del cambio en empresas multinacionales. Durante ese tiempo, he llegado a apreciar cuatro factores que están en la base de un buen y práctico desarrollo del liderazgo: hacerlo experiencial; influir en el «ser» de los participantes, no solo en su «hacer»; colocarlo en su contexto sistémico más amplio; e inscribir a profesores que actúen menos como expertos y más como sherpas.

Haga que sea experiencial. Neurociencia nos muestra que más aprendemos (y retenemos ese aprendizaje como un cambio de comportamiento) cuando se activan los circuitos emocionales de nuestro cerebro. Las experiencias vividas y viscerales son las que mejor activan estos circuitos; nos impulsan a darnos cuenta tanto de las cosas del entorno como de lo que sucede dentro de nosotros mismos. Si el desarrollo del liderazgo comienza en la cabeza, los líderes permanecerán en sus cabezas. No podemos simplemente pensar para dejar un hábito. Pero en la experiencia, y en la experiencia novedosa en particular, nuestra mente intencional puede participar más a medida que tomamos decisiones conscientes sobre nuestro comportamiento.

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En la práctica, esto significa crear lo que yo llamo un «laboratorio vivo» de desarrollo del liderazgo. Elimine los horarios de enseñanza, el contenido, las clases y los ejercicios planificados previamente que le pidan que piense acerca de su mundo y cómo tiene que liderarlo. En su lugar, pase a crear experiencias autodirigidas para los participantes que repliquen los contextos precisos en los que necesitan liderar. En esas experiencias, la dinámica de grupo en juego en la sala se convierte en el campo de práctica (a veces incómodo). Las simulaciones de negocios o los diálogos de grupos grandes no estructurados son ejemplos de ello. También he utilizado experiencias que desafían a los participantes a organizar por sí mismos las visitas fuera de sus empresas a los grupos de partes interesadas que son importantes para su futuro, como un proveedor de energía que depende del carbono que visita ONG medioambientales. Todos pueden actuar como poderosos catalizadores experienciales para el aprendizaje y el cambio.

Influya en el «ser» de los participantes, no solo en su «hacer». En una investigación que se publicará próximamente, Malcolm Higgs, Roger Bellis y yo descubrimos que los líderes tienen que trabajar en la calidad de su juego interior, o en su capacidad de sintonizar y regular sus estados emocionales y mentales, antes de que puedan esperar desarrollar su juego exterior, o lo que tienen que hacer realmente. Así que el desarrollo del liderazgo debe empezar por trabajar en el juego interior. Es muy difícil para los líderes mantener conversaciones valientes sobre una realidad inútil hasta que no puedan regular su ansiedad por parecer impopulares y hasta que no hayan desarrollado su capacidad sistémica para ver la perturbación como transformadora, no como disfuncional.

Para que el desarrollo del liderazgo influya en las capacidades a nivel del ser, la experiencia de aprendizaje debe ofrecer quietud y un espacio para la contemplación intencional y sin obstáculos. ¡Es difícil enseñar cómo ser! Formar a las personas con herramientas y modelos es muy diferente a simplemente reservar un espacio para que los líderes ser . En la práctica, he descubierto que ofrecer a los participantes experiencias como pasear conscientemente al aire libre por la naturaleza, sentarse en silencio en grupos de compañeros para escuchar a sus colegas compartir sus historias de vida y realizar tareas fuera de lo común, como tallar piedras, permite a los líderes aprovechar su mundo interior como un poderoso instrumento para cultivar las habilidades vitales del propósito, la autoconciencia, la empatía y una disciplina atencional aguda.

Estos enfoques pueden sonar a un millón de millas del modelo de tiza y hablar sobre el que se construyó el desarrollo del liderazgo durante el último siglo. Pero, ¿realmente creemos que las capacidades internas se pueden desarrollar de esta manera?

Coloque el desarrollo en su contexto sistémico más amplio. En su artículo de HBR,» Por qué fracasa la formación de líderes y qué hacer al respecto,» Michael Beer, Magnus Finnström y Derek Schrader hablan de manera convincente sobre la necesidad de prestar atención al sistema organizativo como un vehículo de cambio antes de que las empresas simplemente envíen a sus líderes a programas de formación para que piensen y se comporten de manera diferente. Con demasiada frecuencia he visto el síndrome del «universo paralelo», en el que los líderes asisten a cursos en los que se promulgan ciertas mentalidades y formas de trabajar, solo para volver al lugar de trabajo y descubrir que la oficina (y especialmente la alta dirección) sigue atrapada en viejas rutinas.

Tengo una versión adicional de esta necesidad. Y eso es utilizar la experiencia vivida de desarrollo del liderazgo como una oportunidad para sintonizar y cambiar ese mismo sistema, ya que están íntimamente conectados. Hace poco dirigí una intervención de cambio de tres años en la que los 360 principales líderes de una empresa (incluido el consejo de administración) asistieron a un programa de desarrollo del liderazgo con 10 oleadas de participantes, con 36 líderes en cada una. Dada la incertidumbre en su sector, era imposible que la alta dirección supiera cuál sería su estrategia empresarial o modelo organizativo a largo plazo. Sin embargo, el CEO sabía que lo único que podía hacer en un contexto tan dinámico era crear nuevas capacidades de agilidad y cambio en su organización. Cada oleada de participantes se unió al desarrollo del liderazgo en una etapa diferente del proceso de cambio de la empresa y, en cada etapa, utilizamos la experiencia de desarrollo no solo para la formación personal, sino también como un vehículo para importar y trabajar con la cambiante dinámica sistémica de la empresa a lo largo del tiempo, lo que les ayudó a superar la «curva de cambios».

Esto significaba, por supuesto, que el programa para cada una de las 10 oleadas era muy diferente, había que descartar todos los diseños de los cursos y nosotros, como profesores, teníamos que adaptar continuamente el programa al contexto cambiante.

Inscriba a profesores que actúen menos como expertos y más como sherpas. Por último, tiene que prestar atención a las habilidades y características requeridas de las personas que dirigen estos programas.

En el ejemplo anterior, descubrimos que ningún proveedor podía ofrecer un centro lo suficientemente holístico. Necesitábamos un grupo de profesores con un ego que no estuviera vinculado a ninguna metodología de liderazgo o escuela de pensamiento en particular y que pudiera trabajar hábilmente con dinámicas grupales en vivo, creando seguridad psicológica en la sala para que los participantes asumieran riesgos personales y superaran los límites culturales. Necesitábamos el equivalente educativo de los sherpas, personas capaces de llevar parte de la carga para guiar a los participantes hacia sus cumbres personales y organizativas.

Esto no solo requirió contratar a un grupo de personas con esas habilidades de orientación, sino también desarrollarnos continuamente como un sólido equipo docente. Necesitábamos poder trabajar con un diseño curricular que cambiara continuamente y que el grupo proyectara su malestar por el cambio más amplio (y por la forma en que se estaba viviendo en el programa) en el cuerpo docente.

No se equivoque, atender a estos cuatro factores es un desafío considerable. Tanto si es un líder corporativo o de una escuela de negocios, un director de liderazgo y desarrollo organizacional o un líder empresarial sénior que patrocina y asiste a programas de desarrollo de liderazgo, analice detenidamente cómo está llevando a cabo actualmente el desarrollo del liderazgo. El precio del liderazgo fallido ya es demasiado alto como para no prestar atención al proceso a través del cual lo desarrollamos.