Por qué es tan difícil entrenar a alguien para que tome una decisión ética

Uno de los acertijos de la toma de decisiones éticas es que muchas decisiones morales que son bastante sencillas —incluso fáciles— de resolver en el aula o durante los ejercicios de entrenamiento parecen mucho más difíciles de resolver con éxito cuando se abordan durante la toma de decisiones del día a día.

Tome la decisión de Sam Waksal, exdirector ejecutivo de la emergente empresa de biotecnología ImClone Systems. A finales de 2001, ImClone esperaba la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de su tan anunciado nuevo tratamiento contra el cáncer, pero inesperadamente la FDA decidió rechazar la solicitud de la empresa. Tras enterarse en privado de la decisión de la FDA, Waksal llamó a su hija y le dijo que vendiera sus acciones de ImClone antes de que la noticia se hiciera pública y las acciones se desplomaran.

Para cualquier observador externo, la decisión de Waksal fue increíblemente miope e irreflexiva. Este era precisamente el tipo de tráfico de información privilegiada que los reguladores supervisaban rutinariamente, un hecho que Waksal no ignoraba. «No sé en qué estaba pensando», Waksal retiró mientras se esforzaba por entender cómo pudo haber tomado una decisión tan mala. «Lamentablemente, no lo estaba».

Según todos los informes, Waksal es una persona muy inteligente y con una mentalidad estratégica, pero cuando se enfrentó a esta decisión moral en la práctica, fracasó. Sin embargo, pocas personas, si es que las hay, a las que se les presente este escenario en un ejercicio de entrenamiento tomarían la misma decisión. El propio Waskal, si se le hubiera presentado este dilema cuando estaba perfectamente aislado de los demás, habría sido poco probable que repitiera la decisión. ¿Por qué las decisiones morales, como la a la que se enfrentó Waksal, a veces se resuelven fácilmente en el aula, pero a menudo son más difíciles de resolver con éxito en la práctica?

Hay tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en el lugar de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones de formación.

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En primer lugar, y lo más llamativo, en los ejercicios, los participantes identifican la decisión consecuente. En lugar de enfrentarse al desafío de identificar cuáles de los cientos de decisiones que se toman cada día tienen un matiz ético, los ejercicios plantean un dilema específico a los participantes. Estos ejercicios simplifican enormemente uno de los principales desafíos: identificar el dilema ético en primer lugar, al centrarse en una sola decisión.

Para darse cuenta de lo importante que es simplemente identificar un dilema ético, considere la elección de Rajat Gupta, el exdirector gerente de McKinsey & Company, de llamar a un multimillonario operador de fondos de cobertura tras una reunión del consejo de administración de Goldman Sachs. Gupta había dedicado décadas a proteger con éxito la confianza de los clientes y fue aplaudido ampliamente por su toma de decisiones reflexiva y cuidadosa. La infracción de la divulgación de información confidencial de una reunión del consejo de administración a un comerciante debería haber sido trivialmente fácil de identificar. Sin embargo, entre todas las decisiones que estaba tomando, no pareció identificar la naturaleza ética de la decisión consecuente a la que se enfrentó ese día. Si la importancia de la decisión ética hubiera sido más clara, las probabilidades de que hubiera identificado el potencial de error habrían sido mayores, por lo tanto posiblemente evitando esta decisión comprometida.

El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de la toma de decisiones en la vida real es que el entrenamiento expone inevitablemente diferentes puntos de vista y juicios. Aunque muchas organizaciones expresan exteriormente su deseo de diversidad de opiniones, en la práctica esos puntos de vista diferentes suelen verse sofocados por el deseo de estar de acuerdo o apaciguar a los demás. Incluso en los niveles más altos de la organización, los directores independientes luchan por disentir. Por ejemplo, Dennis Kozlowski, el exCEO de Tyco que hizo crecer la empresa de la oscuridad a convertirse en un conglomerado global, pero más tarde se enfrentó a cargos penales por malversación de fondos, recordó el desafío de que los miembros del consejo de administración estuvieran genuinamente en desacuerdo y lo rechazaran como CEO cuando la empresa tenía un buen desempeño. «Cuando el CEO está en la sala, los directores —incluso los directores independientes— suelen querer tratar de complacerlo», explicó Kozlowski. «La junta me daría todo lo que quisiera. Cualquier cosa».

Por último, a diferencia del entrenamiento, en el que se puede dedicar una hora de análisis cuidadoso a una sola decisión, la mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y se basan en la intuición más que en un razonamiento cuidadoso y reflexivo. Esto puede resultar especialmente problemático para las decisiones morales, que a menudo se basan en la rutina y en intuiciones que producen juicios sin sentido que no coinciden con la forma en que desearíamos responder si tuviéramos en cuenta la decisión con más tiempo.

Para comprobar con qué facilidad caemos en un estado de falta de sentido, la psicóloga social Ellen Langer llevó a cabo un ingenioso experimento en la década de 1970. Langer y sus colegas enviaron una nota trivial y absurda por una oficina, formateándola de la manera habitual, cuyo único contenido era la orden de devolverla («Esta nota debe devolverse a la habitación 24 horas al día, 7 días a la semana»). Aunque la respuesta racional sería desechar la ridícula nota, el 90% la devolvió.

Cuando hay muy poco tiempo para reflexionar profundamente sobre las decisiones, nos basamos en las rutinas y las normas circundantes para dictar el comportamiento. En los últimos caso de Wells Fargo, la mayoría de los empleados no tenían tiempo ni incentivos para cuestionar la práctica de la venta cruzada de productos sin la aprobación del cliente; se basaban en la cultura circundante que apoyaba estas prácticas corruptas. Mantener la eficiencia y la productividad supuso una reflexión más profunda sobre las implicaciones éticas de «vender» productos a los clientes sin su conocimiento. Si los empleados hubieran tenido más oportunidades de reflexionar sobre sus acciones en un lugar de trabajo menos limitado y presionado, muchos podrían haberse sentido considerablemente menos cómodos con estas prácticas.

El desafío para las organizaciones es cultivar entornos en los que las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. Crear ejercicios de formación que simulen mejor el entorno, las circunstancias y las presiones reales en los que se toman las decisiones éticas es el primer paso para abordar estos desafíos críticos. Todos los atletas de alto rendimiento saben que tienen que entrenar en el mismo entorno en el que van a competir. No debería ser diferente para los directivos, que deben formarse y prepararse continuamente para las grandes decisiones éticas a las que inevitablemente se enfrentarán.