Por qué la innovación prospera en la Clínica Mayo

Empiece a escuchar las directrices sobre innovación y suele escuchar mucho sobre Manzana, Google y otros pioneros de la alta tecnología en Silicon Valley, Boston o Seattle. Rara vez oye hablar de los hospitales, especialmente de los que funcionan más cerca de los campos de cultivo que de los océanos.

Sin embargo, en la exhaustiva investigación que mi equipo ha realizado para descubrir el misterio de la innovación exitosa, hemos encontrado pocos historiales que compitan con los de La Clínica Mayo, en Rochester, Minnesota, decididamente no urbano. El Base de datos mundial de innovación estamos recopilando, ya que un esfuerzo de colaboración entre mi empresa, Generate Companies, y varias universidades, representa más de 20 000 horas de trabajo hasta la fecha. Además de más de 200 estudios de casos detallados, recopila las ideas de unos 4 500 expertos en innovación y consultorías.

La innovación es un desafío multidimensional; hemos identificado más de 105 áreas en las que sería útil llegar a una definición de las mejores prácticas. Pero una de las áreas más fructíferas ha sido «Las condiciones necesarias para que se produzca la innovación». Como es habitual en cada área de la base de datos, primero analizamos detenidamente las cuentas de entornos innovadores (corporativos, sin fines de lucro y sector público), muchas de ellas proporcionadas por nuestros socios de algunas de las principales consultoras de innovación. Al buscar cada mención de una afección en el lugar de trabajo, encontramos 128 afecciones a las que podíamos ponerles un nombre distinto y, cuando resumimos la lista a condiciones comunes, había nada menos que 17. Nuestra conclusión no es que los 17 sean «imprescindibles», sino que cualquier organización grande debería considerarlos todos con la esperanza de crear un entorno en el que la innovación florezca.

En el caso de la Clínica Mayo, existían las condiciones adecuadas desde el principio. Si bien la palabra «innovación» no siempre ha estado asociada a su trabajo, el hábito de desarrollar mejores formas de tratar a los pacientes y dirigir sus operaciones ha sido un rasgo distintivo desde su fundación en 1889 por los hermanos William y Charles Mayo. Tres condiciones en particular formaron el clima que perdura hoy en día:

Recursos limitados. El hospital nació de una tragedia, como consecuencia de un devastador tornado en 1883 que dejó gran parte de Rochester en ruinas. La ciudad era solo un puesto de avanzada cuando Mayo comenzó y hoy en día, como proveedor de renombre mundial, sigue situada en medio de los maizales de esta ciudad de 100 000 habitantes. Curiosamente, la escasez de recursos aparece en nuestra base de datos como el principal impulsor de la innovación en las organizaciones en general.

Conectividad. Los hermanos crearon un lugar en el que el trabajo en equipo era primordial, pero donde el «individualismo cooperativo» prosperaría. Al principio, crearon un ambiente abierto a nuevas ideas y se dedicaron a viajar por el mundo para observar a otros médicos y difundir el nombre de Mayo. Mayo creó el Club de Cirujanos en 1906 para permitir a los médicos observar los procedimientos quirúrgicos en Rochester, anticipándose cien años al enfoque de «innovación abierta» que ha capturado la imaginación en la última década. Hoy en día, la escuela de posgrado de Mayo mantiene la tradición de puertas abiertas.

Internamente, Mayo ha alcanzado un alto nivel de conexión entre los empleados con sistemas y procesos que permiten (y obligan) a todos los miembros de la organización a encontrar la experiencia que necesitan y conectarse con ellos en cualquier momento. Estos sistemas suelen asociarse con la excelencia en el servicio y los resultados. Nuestra investigación subraya que también mejoran la innovación, al centrar la atención, desde múltiples perspectivas, en los nuevos problemas e ideas.

Diversidad. Los hermanos crearon y promovieron el primer concepto real de «práctica grupal» del país, en el que los médicos de diferentes disciplinas colaboraban en la atención de los pacientes. Creían que la sabiduría combinada de los profesionales se traduciría en una atención mejor y más integrada y en mejores resultados. Su enfoque a veces se denomina trabajo en equipo multifuncional y ahora es común en las prácticas de innovación empresarial y sanitaria.

Tan importante como estas condiciones iniciales era la determinación de los hermanos Mayo de reinventar constantemente su empresa. Se dedicaban a ser los mejores en su campo y, lo que es más importante, a hacer avanzar todo el campo de la medicina. Quizás el mejor ejemplo fue su decisión de colocar a los médicos por salario , lo que les permitiría centrarse en los resultados de salud más que en los volúmenes de transacciones relacionadas con la salud, y les daría espacio para la creatividad, la educación y la investigación. Fue una decisión tan controvertida que estuvo a punto de hacer añicos a la familia Mayo, pero que ayudó a crear uno de los mejores centros médicos del mundo.

Con más de un siglo de antigüedad, la Clínica Mayo disfruta de un reconocimiento de marca casi al nivel de The Coca-Cola Company. Su cultura es conocida por la colaboración, el intercambio de conocimientos, la comunicación y el trabajo en equipo, y se enorgullece de un legado de innovación importante. Muchas, muchísimas personas comparten la responsabilidad de desarrollar sus prácticas y procesos, pero todas tuvieron la ventaja de las fértiles condiciones en las que trabajaron los hermanos Mayo al principio.

Uri Neren es el fundador y director ejecutivo de Generate Companies, que creó La base de datos mundial de innovación y sigue desarrollando este repositorio único de mejores prácticas y expertos en innovación del mundo en colaboración con socios corporativos, universitarios y otros socios institucionales.