Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar

Es difícil exagerar hasta qué punto la mayoría de los directivos y las personas que los asesoran creen en el poder redentor de las recompensas. No cabe duda de que la gran mayoría de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de programa destinado a motivar a los empleados al vincular la compensación a un índice de rendimiento u otro. Pero lo que más llama la atención es la creencia, poco examinada, de que las personas harán un mejor trabajo si se les promete algún tipo de incentivo. Esta suposición y las prácticas asociadas a ella están muy extendidas, pero la creciente colección de pruebas apoya una opinión opuesta. Según numerosos estudios realizados en laboratorios, lugares de trabajo, aulas y otros entornos, las recompensas suelen socavar los mismos procesos que pretenden mejorar. Las conclusiones sugieren que el fracaso de un programa de incentivos determinado se debe menos a un fallo en ese programa que a la insuficiencia de las suposiciones psicológicas en las que se basan todos esos planes.

Cumplimiento temporal

La teoría conductista, derivada del trabajo con animales de laboratorio, es responsable indirectamente de programas como el pago a destajo para los trabajadores de las fábricas, las opciones sobre acciones para los altos ejecutivos, los privilegios especiales que se otorgan a los empleados del mes y las comisiones para los vendedores. De hecho, el sustento de innumerables consultores se ha basado durante mucho tiempo en la creación de nuevas fórmulas para calcular las bonificaciones para entregarlas a los empleados. Dinero, vacaciones, banquetes, platos: la lista de variaciones de un único y simple modelo conductista de motivación es ilimitada. Y hoy en día, incluso muchas personas a las que se considera con visión de futuro —las que promueven el trabajo en equipo, la gestión participativa, la mejora continua y cosas por el estilo— instauran el uso de recompensas para instituir y mantener estas mismas reformas. Puede que lo que consigamos con los sobornos haya cambiado, pero la confianza en los sobornos, en la doctrina conductista, no.

Además, los pocos artículos que parecen criticar los planes de incentivos se limitan invariablemente a los detalles de la implementación. Solo ajuste los cálculos y la entrega del incentivo (o quizás contrate al autor como consultor) y el problema se resolverá, según nos dicen. Como escribió Herbert H. Meyer, profesor emérito del departamento de psicología de la Facultad de Ciencias Sociales y del Comportamiento de la Universidad del Sur de Florida: «Cualquiera que lea la literatura sobre este tema publicada hace 20 años descubrirá que los artículos tienen un aspecto casi idéntico a los publicados en la actualidad». Esa valoración, que podría haberse redactado esta mañana, se ofreció de hecho en 1975. En casi cuarenta años, la forma de pensar no ha cambiado.

¿Funcionan las recompensas? La respuesta depende de lo que queramos decir con «trabajo». Las investigaciones sugieren que, en general, las recompensas solo logran garantizar una cosa: el cumplimiento temporal. Sin embargo, cuando se trata de producir un cambio duradero en las actitudes y el comportamiento, las recompensas, como el castigo, son sorprendentemente ineficaces. Cuando se agoten las recompensas, las personas vuelven a sus comportamientos anteriores. Los estudios muestran que ofrecer incentivos para perder peso, dejar de fumar, usar el cinturón de seguridad o (en el caso de los niños) actuar con generosidad no solo es menos eficaz que otras estrategias, sino que a menudo resulta peor que no hacer nada. Los incentivos, una versión de lo que los psicólogos denominan motivadores extrínsecos, no alteran las actitudes que subyacen a nuestros comportamientos. No crean un perdurable compromiso a cualquier valor o acción. Más bien, los incentivos no hacen más que cambiar, y temporalmente, lo que hacemos.

Las recompensas no crean un compromiso duradero. Simplemente, y temporalmente, cambian lo que hacemos.

En cuanto a la productividad, al menos dos docenas de estudios realizados en las últimas tres décadas han demostrado de manera concluyente que las personas que esperan recibir una recompensa por completar una tarea o por realizarla con éxito simplemente no obtienen tan buenos resultados como las que no esperan ninguna recompensa. Estos estudios examinaron las recompensas para niños y adultos, hombres y mujeres, e incluyeron tareas que iban desde la memorización de datos hasta la resolución creativa de problemas y el diseño de collages. En general, cuanto más sofisticación cognitiva y pensamiento abierto se requerían, peor era el desempeño de las personas cuando trabajaban por una recompensa. Curiosamente, a los propios investigadores los cogían a menudo por sorpresa. Asumieron que las recompensas producirían un mejor trabajo, pero descubrieron lo contrario.

La pregunta para los directivos es si los planes de incentivos pueden funcionar cuando los motivadores extrínsecos, en general, no lo hacen. Lamentablemente, como ha señalado el autor G. Douglas Jenkins, Jr., la mayoría de los estudios organizativos realizados hasta la fecha, como los artículos publicados, han tendido a «centrarse en los efectos de variaciones en condiciones de incentivos y no en función de si la remuneración basada en el rendimiento per se aumenta los niveles de rendimiento».

Sin embargo, varios estudios han examinado si la remuneración, especialmente a nivel ejecutivo, está relacionada o no con la rentabilidad empresarial y otros indicadores del desempeño organizacional. A menudo encuentran leves o pares negativo correlaciones entre la remuneración y el rendimiento. Por lo general, la ausencia de esa relación se interpreta como evidencia de vínculos entre la compensación y algo diferente de lo bien que las personas hacen su trabajo. Pero la mayoría de estos datos podrían respaldar una conclusión diferente, una que invierta la flecha causal. Quizás lo que revelan estos estudios es que unos salarios más altos no producen un mejor rendimiento. En otras palabras, la sola idea de intentar recompensar la calidad puede ser una tontería.

Considere las conclusiones de Jude T. Rich y John A. Larson, antiguos miembros de McKinsey & Company. En 1982, mediante entrevistas y declaraciones de poder, examinaron los programas de compensación de 90 importantes empresas estadounidenses para determinar si la rentabilidad a los accionistas era mejor para las empresas que tenían planes de incentivos para los altos ejecutivos que para las empresas que no los tenían. No pudieron encontrar ninguna diferencia.

Cuatro años después, Jenkins localizó 28 estudios publicados anteriormente que medían el impacto de los incentivos financieros en el rendimiento. (Algunas se realizaron en el laboratorio y otras en el campo.) Su análisis, «Incentivos financieros», publicado en 1986, reveló que 16, o el 57%, de los estudios encontraron un efecto positivo en el rendimiento. Sin embargo, todas las medidas de rendimiento eran de naturaleza cuantitativa: un buen trabajo consistía en producir más de algo o hacerlo más rápido. Solo cinco de los estudios analizaron la calidad del rendimiento. Y ninguno de esos cinco mostró ningún beneficio con los incentivos.

Otro análisis aprovechó una situación inusual que afectó a un grupo de soldadores de una empresa de fabricación del Medio Oeste. A petición del sindicato, se eliminó abruptamente un sistema de incentivos que había estado en vigor durante algunos años. Bien, si un incentivo financiero lo motiva, su ausencia debería reducir la producción. Y eso es exactamente lo que pasó, al principio. Afortunadamente, Harold F. Rothe, exdirector de personal y asistente de personal corporativo de Beloit Corporation, rastreó la producción durante un período de meses y proporcionó el tipo de datos a largo plazo que rara vez se recopilan en este campo. Tras la caída inicial, Rothe descubrió que, a falta de incentivos, la producción de los soldadores comenzó a aumentar rápidamente y, finalmente, alcanzó un nivel tan alto o superior al anterior.

Sobre los incentivos

«El dilema del pago por rendimiento», Herbert H. Meyer (Dinámica organizacional) Invierno (1975). «Incentivos financieros» G. Douglas Jenkins, Jr. en Generalizar del laboratorio

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Richard A. Guzzo, profesor asociado de psicología en la Universidad de Maryland en College Park, y sus colegas de la Universidad de Nueva York, realizaron a mediados de la década de 1980 una de las reseñas más importantes sobre cómo los programas de intervención afectan a la productividad de los trabajadores, un metanálisis de unas 330 comparaciones de 98 estudios. Las cifras brutas parecían sugerir una relación positiva entre los incentivos financieros y la productividad, pero debido a las enormes variaciones de un estudio a otro, las pruebas estadísticas indicaron que no hubo ningún efecto significativo en general. Es más, los incentivos financieros prácticamente no tenían relación con el número de trabajadores que estuvieron ausentes o que dejaron sus trabajos durante un período de tiempo. Por el contrario, los programas de formación y establecimiento de objetivos tuvieron un impacto mucho mayor en la productividad que los planes de pago por desempeño.

Por qué las recompensas fallan

¿Por qué la mayoría de los ejecutivos siguen confiando en los programas de incentivos? Tal vez se deba a que pocas personas se toman el tiempo de examinar la conexión entre los programas de incentivos y los problemas con la productividad y la moral en el lugar de trabajo. Las recompensas compran el cumplimiento temporal, por lo que parece que los problemas están resueltos. Es más difícil detectar el daño que causan a largo plazo. Además, a la mayoría de nosotros no se nos ocurre sospechar de las recompensas, dado que nuestros propios profesores, padres y directivos probablemente las hayan utilizado. «Haga esto y obtendrá aquello» forma parte del tejido de la vida estadounidense. Por último, si nos aferramos a la creencia de que los problemas de motivación se deben al sistema de incentivos particular vigente en este momento, y no a la teoría psicológica en la que se basan todos los incentivos, podemos mantenernos optimistas de que un ajuste relativamente pequeño reparará el daño.

Sin embargo, a largo plazo, el coste potencial para cualquier organización de intentar ajustar los sistemas de compensación basados en recompensas puede ser considerable. Los defectos fundamentales del conductismo en sí mismo arruinan las perspectivas de lograr un cambio de comportamiento a largo plazo o una mejora del rendimiento mediante el uso de recompensas. Considere el siguiente marco de seis puntos que examina los costes reales de un programa de incentivos.

1. «La paga no es una motivación».

La declaración de W. Edward Deming puede parecer sorprendente, incluso absurda. Por supuesto, el dinero compra las cosas que la gente quiere y necesita. Además, cuanto menos se les pague a las personas, más se preocuparán por los asuntos financieros. De hecho, varios estudios realizados en las últimas décadas han descubierto que cuando se les pide a las personas que adivinen qué es lo que les importa a sus compañeros de trabajo (o, en el caso de los directivos, a sus subordinados), asumen que el dinero encabeza la lista. Pero haga la pregunta directamente: «¿Qué es lo que le importa?» —y la paga normalmente solo ocupa el quinto o sexto lugar.

Incluso si la gente se preocupara principalmente por sus salarios, esto no demuestra que el dinero sea motivador. No hay una base firme para suponer que pagar más a las personas las anime a trabajar mejor o incluso, a largo plazo, a trabajar más. Como ha argumentado Frederick Herzberg, profesor distinguido de Administración en la Escuela de Posgrado de Administración de la Universidad de Utah, el hecho de que muy poco dinero pueda irritar y desmotivar no significa que cada vez más dinero genere una mayor satisfacción, y mucho menos un aumento de la motivación. Es plausible suponer que si el salario neto de una persona se redujera a la mitad, su moral se vería lo suficientemente afectada como para socavar su desempeño. Pero no se deduce necesariamente que duplicar la paga de esa persona se traduzca en un mejor trabajo.

2. Las recompensas castigan.

Muchos directivos entienden que la coerción y el miedo destruyen la motivación y crean desafío, actitud defensiva e ira. Se dan cuenta de que la gestión punitiva es una contradicción en los términos. Como escribió Herzberg en HBR hace unos 25 años («Una vez más: ¿cómo se motiva a los empleados?» Enero—febrero de 1968), una «KITA» —que, según explica tímidamente, significa «patada en los pantalones» — puede producir movimiento pero nunca motivación.

Lo que la mayoría de los ejecutivos no reconocen es que la observación de Herzberg es igual de cierta en lo que respecta a las recompensas. El castigo y las recompensas son dos caras de la misma moneda. Las recompensas tienen un efecto punitivo porque, como el castigo absoluto, son manipuladoras. «Haga esto y obtendrá aquello» no es muy diferente de «Haga esto o esto es lo que le pasará». En el caso de los incentivos, la recompensa en sí misma puede ser muy deseada, pero al supeditar esa bonificación a ciertos comportamientos, los directivos manipulan a sus subordinados y es probable que esa experiencia de estar controlados adquiera una cualidad punitiva con el tiempo.

El castigo y las recompensas son en realidad las dos caras de la misma moneda. Ambos tienen un efecto punitivo porque son manipuladores.

Además, no recibir una recompensa que uno esperaba recibir tampoco se distingue de ser castigado. Ya sea que el incentivo se retenga o retire deliberadamente, o simplemente no lo reciba alguien que esperaba conseguirlo, el efecto es idéntico. Y cuanto más deseable es la recompensa, más desmoralizador resulta perdérsela.

La nueva escuela, que nos exhorta a atrapar a las personas que hacen algo bien y a recompensarlas por ello, no es muy diferente de la antigua, que nos aconsejaba atrapar a las personas que hacen algo mal y amenazar con castigarlas si alguna vez lo hacen de nuevo. Lo que ocurre esencialmente en ambos enfoques es que están atrapando a mucha gente. Los gerentes están creando un lugar de trabajo en el que las personas se sientan controladas, no un entorno propicio para la exploración, el aprendizaje y el progreso.

3. Recompensa la ruptura de relaciones.

Las relaciones entre los empleados suelen ser víctimas de la lucha por obtener recompensas. Como han destacado los líderes del movimiento de gestión de la calidad total, los programas de incentivos y los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan reducen las posibilidades de cooperación. Peter R. Scholtes, consultor de alta dirección de Joiner Associates Inc., lo expresó con crudeza: «Todo el mundo presiona al sistema para obtener beneficios individuales. Nadie mejora el sistema para obtener beneficios colectivos. El sistema se bloqueará inevitablemente». Sin trabajo en equipo, en otras palabras, no puede haber calidad.

La manera más segura de destruir la cooperación y, por lo tanto, la excelencia organizacional, es obligar a las personas a competir por recompensas o reconocimiento o clasificarlas unas contra otras. Por cada persona que gana, hay muchas otras que llevan consigo la sensación de haber perdido. Y cuanto más se dé a conocer estos premios mediante memorandos, boletines y banquetes de premios, más perjudicial será su impacto. Además, cuando los empleados compitan por un número limitado de incentivos, lo más probable es que comiencen a verse unos a otros como obstáculos para su propio éxito. Pero el mismo resultado puede producirse con cualquier uso de las recompensas; introducir la competencia solo empeora las cosas malas.

Las relaciones entre los supervisores y los subordinados también pueden derrumbarse por el peso de los incentivos. Por supuesto, el supervisor que castiga es casi tan bienvenido para los empleados como ver un coche de policía por los espejos retrovisores. Pero incluso el supervisor que recompensa puede provocar reacciones perjudiciales. Por ejemplo, los empleados pueden verse tentados a ocultar cualquier problema que tengan y a presentarse como infinitamente competentes ante el gerente que controla el dinero. En lugar de pedir ayuda (un requisito previo para un rendimiento óptimo), podrían optar por los halagos e intentar convencer al director de que lo tienen todo bajo control. Muy pocas cosas amenazan tanto a una organización como un montón de personas impulsadas por los incentivos que intentan ganarse el favor del dispensador de incentivos.

Lectura recomendada

«Un modelo de creatividad e innovación en las organizaciones», Teresa M. Amabile en Investigación sobre el comportamiento organizacional, Volumen 10, editado por Barry M. Staw y

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4. Las recompensas ignoran los motivos.

Para resolver los problemas en el lugar de trabajo, los gerentes deben entender qué los causó. ¿Los empleados no están preparados adecuadamente para las exigencias de sus trabajos? ¿Se sacrifica el crecimiento a largo plazo para maximizar la rentabilidad a corto plazo? ¿Los trabajadores no pueden colaborar de forma eficaz? ¿La organización tiene una jerarquía tan rígida que los empleados se sienten intimidados a la hora de hacer recomendaciones y se sienten impotentes y agotados? Cada una de estas situaciones requiere una respuesta diferente. Sin embargo, confiar en los incentivos para aumentar la productividad no hace nada para abordar los posibles problemas subyacentes y provocar un cambio significativo.

Además, los directivos suelen utilizar los sistemas de incentivos en lugar de dar a los trabajadores lo que necesitan para hacer un buen trabajo. Tratar bien a los trabajadores (proporcionarles comentarios útiles, apoyo social y espacio para la autodeterminación) es la esencia de una buena gestión. Por otro lado, ofrecer una bonificación a los empleados y esperar los resultados requiere mucho menos esfuerzo. De hecho, algunas pruebas sugieren que es menos probable que se utilicen estrategias de gestión productivas en las organizaciones que se basan en planes de pago por desempeño. En su estudio sobre el desempeño de los soldadores, Rothe señaló que los supervisores tendían a «demostrar relativamente menos liderazgo» cuando había incentivos. Del mismo modo, la autora Carla O’Dell informa en Personas, rendimiento y salario que una encuesta realizada por el American Productivity Center a 1600 organizaciones descubrió poca participación activa de los empleados en las organizaciones que utilizaban planes de incentivos para grupos pequeños. Como escribió Jone L. Pearce, profesor asociado de la Escuela de Posgrado de Administración de la Universidad de California en Irvine, en «Por qué el pago por méritos no funciona: implicaciones de la teoría de la organización», pagar por el desempeño en realidad «impide la capacidad de gestión de los gerentes».

5. Las recompensas desalientan la asunción de riesgos.

«Las personas harán exactamente lo que se les pida que hagan si la recompensa es significativa», dijo entusiasmado Monroe J. Haegele, uno de los defensores de los programas de pago por desempeño, en «Las nuevas medidas de rendimiento». Y esta es la raíz del problema. Cada vez que se anima a las personas a pensar en lo que obtendrán por participar en una tarea, se inclinan menos a correr riesgos o explorar posibilidades, a jugar a las corazonadas o a considerar los estímulos incidentales. En una palabra, la víctima número uno de las recompensas es la creatividad.

La excelencia va en una dirección; las recompensas van en otra. Dígale a la gente que sus ingresos dependerán de su productividad o rendimiento y que se centrarán en las cifras. A veces manipulan el calendario para completar las tareas o incluso tienen un comportamiento claramente poco ético e ilegal. Como señalan Thane S. Pittman, profesor y director del departamento de psicología del Gettysburg College, y sus colegas, cuando nos motivan los incentivos, «características como la previsibilidad y la sencillez son deseables, ya que el objetivo principal de esta orientación es realizar la tarea de manera expedita para alcanzar el objetivo deseado». El fallecido profesor de la Universidad de Cornell, John Condry, fue más sucinto: las recompensas, según él, son los «enemigos de la exploración».

La víctima número uno de las recompensas es la creatividad. Como dijo el fallecido John Condry, las recompensas son los «enemigos de la exploración».

Considere las conclusiones del psicólogo organizacional Edwin A. Locke. Cuando Locke pagaba a los sujetos a destajo por su trabajo, se dio cuenta de que tendían a elegir tareas más fáciles a medida que aumentaba el pago por el éxito. Otros estudios también han descubierto que las personas que trabajan por una recompensa generalmente tratan de minimizar los desafíos. No es que los seres humanos sean perezosos por naturaleza o que no sea prudente dar voz a los empleados a la hora de determinar las normas que se utilizarán. Más bien, las personas tienden a bajar la mira cuando se les anima a pensar en lo que van a conseguir por sus esfuerzos. «Haga esto y obtendrá aquello», en otras palabras, centra la atención en «eso» en lugar de en «esto». Hacer hincapié en las grandes bonificaciones es la última estrategia que debemos utilizar si nos importa la innovación. ¿Las recompensas motivan a las personas? Por supuesto. Motivan a las personas a conseguir recompensas.

6. Las recompensas socavan los intereses.

Si nuestro objetivo es la excelencia, ningún incentivo artificial puede igualar el poder de la motivación intrínseca. Las personas que hacen un trabajo excepcional pueden alegrarse de que les paguen y aún más de que se les pague bien, pero no trabajan para cobrar un cheque de pago. Trabajan porque les encanta lo que hacen.

A pocos les sorprenderá la noticia de que los motivadores extrínsecos no sustituyen bien al interés genuino por el trabajo. Lo que sorprende mucho más es que las recompensas, como el castigo, puedan socavar la motivación intrínseca que se traduce en un rendimiento óptimo. Cuanto más haga hincapié un gerente en lo que un empleado puede ganar por un buen trabajo, menos interés tendrá el empleado por el trabajo en sí.

Los primeros estudios para establecer el efecto de las recompensas en la motivación intrínseca los llevó a cabo Edward Deci, profesor y director del departamento de psicología de la Universidad de Rochester, a principios de la década de 1970. A estas alturas, decenas de experimentos en todo el país han replicado el hallazgo. Como escribieron Deci y su colega Richard Ryan, vicepresidente sénior de gestión de inversiones y formación de Robert W. Baird and Co., Inc., en su libro de 1985, Motivación intrínseca y autodeterminación en el comportamiento humano, «las investigaciones han demostrado consistentemente que cualquier sistema de pago contingente tiende a socavar la motivación intrínseca». El efecto básico es el mismo para una variedad de recompensas y tareas, aunque los motivadores extrínsecos son particularmente destructivos cuando están relacionados con tareas interesantes o complicadas.

Deci y Ryan sostienen que recibir una recompensa por un comportamiento en particular envía un mensaje determinado sobre lo que hemos hecho y controla o intenta controlar nuestro comportamiento futuro. Cuanto más nos controlen, más tenderemos a perder el interés en lo que hacemos. Si vamos a trabajar pensando en la posibilidad de conseguir una bonificación, nos damos cuenta de que nuestro trabajo no es autodirigido. Más bien, es la recompensa la que impulsa nuestro comportamiento.

Otros teóricos están a favor de una explicación más sencilla del efecto negativo que las recompensas tienen en la motivación intrínseca: cualquier cosa que se presente como requisito previo para otra cosa, es decir, como un medio para lograr otro fin, pasa a considerarse menos deseable. El destinatario de la recompensa asume: «Si tienen que sobornarme para que lo haga, debe ser algo que no querría hacer». De hecho, una serie de estudios publicados en 1992 por el profesor de psicología Jonathan L. Freedman y sus colegas de la Universidad de Toronto confirmaron que cuanto mayor sea el incentivo que se nos ofrezca, más negativamente veremos la actividad por la que se ha recibido la bonificación. (Las actividades en sí mismas no parecen importar; en este estudio, iban desde participar en un experimento médico hasta comer alimentos desconocidos). Sin embargo, sea cual sea el motivo, cualquier sistema de incentivos o pago por desempeño tiende a hacer que las personas se entusiasmen menos con su trabajo y, por lo tanto, es menos probable que lo aborden con un compromiso con la excelencia.

Suposiciones peligrosas

Fuera de los departamentos de psicología, pocas personas distinguen entre motivación intrínseca y extrínseca. Los que sí asumen que los dos conceptos simplemente se pueden sumar para obtener el mejor efecto. La motivación viene de dos formas, según la lógica, y ambas juntas deben ser mejores que las dos por sí solas. Pero los estudios muestran que el mundo real funciona de manera diferente.

Algunos directivos insisten en que el único problema con los programas de incentivos es que no recompensan lo correcto. Pero estos directivos no entienden los factores psicológicos que intervienen y, en consecuencia, los riesgos de mantener el status quo.

Contrariamente a la opinión popular, el uso de recompensas no es una respuesta a la orientación extrínseca que muestran muchos trabajadores. Más bien, los incentivos ayudan a centrarse en las consideraciones financieras. Cuando una organización utiliza un sistema de gestión o compensación skinneriano, es probable que las personas se interesen menos por su trabajo y necesiten incentivos extrínsecos antes de esforzarse. Luego los supervisores sacuden la cabeza y dicen: «¿Ve? Si no les ofrece una recompensa, no harán nada». Es una clásica profecía autocumplida. El profesor de psicología del Swarthmore College, Barry Schwartz, ha admitido que la teoría del comportamiento parece proporcionarnos una forma útil de describir lo que ocurre en los lugares de trabajo estadounidenses. Sin embargo, «no lo hace porque el trabajo sea una ejemplificación natural de los principios de la teoría del comportamiento, sino porque los principios de la teoría del comportamiento… influyeron significativamente en la transformación del trabajo en una ejemplificación de los principios de la teoría del comportamiento».

Los directivos que insisten en que el trabajo no se hará bien sin recompensas no han ofrecido un argumento convincente a favor de la manipulación del comportamiento. Prometer una recompensa a alguien que parece desmotivado es un poco como ofrecer agua salada a alguien que tiene sed. Los sobornos en el lugar de trabajo simplemente no pueden funcionar.