Por qué decidí replantearme la contratación de personas inteligentes
por Roger L. Martin
Chris Argyris» Enseñar a la gente inteligente a aprender» cambió por completo mi forma de pensar sobre la administración. No solo me dio una visión un tanto diferente, sino que me convenció de lo contrario de lo que creía antes de leerla. ¡Eso es muchísima influencia para 10 páginas y media!
En ese momento, era director de la consultora estratégica Monitor y, unos meses antes de que se publicara el artículo en la edición de mayo-junio de 1991, formamos un comité ejecutivo global de cuatro personas para dirigir la empresa, así que participé más estrechamente en su gestión que nunca.
Teníamos una filosofía de contratación bastante simple durante nuestro rápido ascenso desde su creación en 1983 hasta ese momento: contratar a consultores superinteligentes porque, gracias a su gran intelecto, serían capaces de aprender mejor y más rápido. De hecho, teníamos un eslogan totalmente odioso —la estupidez es para siempre— que me da mucha vergüenza que haya existido alguna vez, y repetirla aquí es parte de mi penitencia por una vez mantener la opinión. Su lógica (profundamente defectuosa) era que podía enseñarle a alguien todas las habilidades interpersonales necesarias siempre y cuando fuera muy inteligente. Pero si no eran muy inteligentes para empezar, no había nada que pudiera hacer.
Al principio éramos una tienda de la Escuela de Negocios de Harvard y, con un gran respeto por los Baker Scholars (el 5% más alto de la promoción de HBS), contratamos a tantos como pudimos. Pero no funcionaron ni de lejos tan bien como esperábamos, y algunos se incendiaron de manera espectacular. Como suele ocurrir, lo atribuimos a una ejecución defectuosa de una teoría fundamentalmente impresionante: acabábamos de contratar a personas superinteligentes equivocadas.
Luego leí «Enseñar a la gente inteligente a aprender», en la que se argumentaba de manera incisiva y convincente que las personas realmente inteligentes son las que más les cuesta aprender. Son tan inteligentes que también son muy «quebradizos», para usar el descriptor de Argyris. Cuando algo sale mal, en lugar de reflexionar sobre lo que podrían haber hecho para contribuir al error, buscan las causas por completo fuera de sí mismos y culpan a las fuerzas externas: clientes irracionales, presión temporal imposible, falta de recursos adecuados, cambios que escapan a su control. En lugar de aprender de los errores, se condenan a sí mismos a repetirlos.
Antes de leer el artículo, me habría inclinado a terminar la última frase con «a pesar de ser tan inteligente». Tras el artículo, mi conclusión fue» porque son muy inteligentes». Yo personalmente cambié mi filosofía y me preocupé mucho más por «lo inteligente es para siempre» que por lo contrario, y en Monitor cambiamos nuestra forma de reclutar y desarrollarnos para siempre.
El artículo tuvo otro efecto dominó positivo para mí, que se sumó a su ya enorme influencia: me hizo pensar en otros productos supuestos sin alear. Por ejemplo, habíamos asumido que la «inteligencia» —en el caso de Monitor definida como brillantez analítica— era un bien puro. Si Tom tuviera un índice de inteligencia de 10 y Sally un 12, entonces estaba simplemente mejor. Y si Jorge tenía 15 años, estaba aún mejor. No había ningún inconveniente en más de este atributo obviamente meritorio, así que consiga más.
Por supuesto, los defectos de este razonamiento no son noticia (tenemos una expresión antigua que dice que «demasiado de algo bueno puede no ser tan bueno»), pero el artículo realmente me lo hizo entender en el contexto empresarial. Más tiempo para hacer el proyecto de un cliente puede que no sea bueno. Un equipo de consultores más grande para un proyecto determinado puede no ser bueno. El aumento de la facturación a los clientes puede que no sea bueno. Más oficinas puede que no sean algo bueno. Más consultores puede que no sean algo bueno.
Desde que leí el artículo, he analizado con más crítica todos los bienes puros de mi mundo. Transformé la forma en que consulté, la forma en que construí las relaciones con los clientes, la forma en que gestioné los aspectos de Monitor que dirigía y la forma en que dirigí el Escuela Rotman como decano. Me ha hecho mejor en lo que hago. Gracias a Chris Argyris y a «Enseñar a la gente inteligente a aprender».
_____________________
90 aniversario de HBR: Por qué es importante la gestión
Artículos Relacionados
La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.
Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.