Por qué pagar por las nubes a los directores ejecutivos es un mal negocio

Steve Kaplan pasa por alto un punto importante cuando afirma que solo la «renta variable externa» o el mercado deberían determinar cuánto se le paga a un CEO. Si las empresas no se centran también en la «equidad interna» (en comparación con la paga del ejecutivo mejor pagado con la de todos los demás miembros de la organización), corren el riesgo de perder la dedicación y la concentración de su propio personal.

De hecho, el sesgo de centrarse únicamente en el mercado externo en los últimos años ha ayudado a perder de control la compensación de los ejecutivos. Debido a la enorme brecha entre los líderes y los liderados, la moral de los empleados se está deteriorando, la lealtad de los artistas con talento se está evaporando y la estrategia y la ejecución están perjudicando en las empresas estadounidenses.

Los empleados realmente se preocupan por este tema, y una brecha más pequeña aumenta la solidaridad y, como resultado, mejora el rendimiento en todo el lugar de trabajo.

En Whole Foods, hemos realizado ajustes para mantener equilibradas las perspectivas de renta variable externa e interna. Tenemos un tope salarial (la relación máxima permitida entre la compensación en efectivo más alta y la compensación en efectivo media de los empleados) para abordar la equidad interna. Pero ese límite ha aumentado a lo largo de los años para que podamos ayudar a evitar la pérdida de ejecutivos valiosos. Hace veinte años, cuando solo éramos una fracción del tamaño actual (40 millones de dólares en ventas entonces, frente a los 8 000 millones de dólares actuales), la ratio de tope salarial era de 8 a 1. Hoy son 19 a 1. Eso sitúa la compensación máxima en efectivo que cualquier persona puede recibir en Whole Foods en unos 650.000 dólares.

¿Es esta compensación en efectivo demasiado baja para retener a los altos ejecutivos? Al parecer no, porque Whole Foods nunca ha perdido contra un competidor a un alto ejecutivo al que quisiéramos conservar desde que la empresa creó hace más de 30 años.

La verdad es que maximizar la compensación personal no es la única motivación que tienen las personas en su trabajo. A medida que avanzamos La jerarquía de necesidades de Maslow, descubrimos que una vez que se satisfacen nuestras necesidades materiales básicas, el dinero pasa a ser menos importante para nosotros. Según mi experiencia, un propósito más profundo, el crecimiento personal, la autorrealización y las relaciones afectuosas proporcionan motivaciones muy poderosas y son más importantes que la compensación financiera para crear lealtad y una organización de alto rendimiento.

También es muy exagerado argumentar, como hace Steve, que las «fuerzas del mercado» son la razón principal por la que los salarios de los directores ejecutivos han aumentado tanto. Muchos estudios (por ejemplo, De Lawrence Mishel estudio «El estado de los trabajadores en los Estados Unidos 2005, 2006») muestran que en 1965 la relación entre el salario del CEO y el salario medio de la empresa era de 24 a 1. En 1980, la proporción había aumentado a 40 a 1. La ratio tendía a aumentar cada año y en 2000 aumentó a 300 a 1. Durante los últimos 10 años, la ratio ha repuntado considerablemente, pero actualmente se encuentra cerca de ese máximo de 300 a 1.

Si la compensación de los directores ejecutivos se debe principalmente a los mercados competitivos, ¿cómo es que la ratio era solo de 24 a 1 en 1965 y es de unos 300 a 1 en la actualidad? No cabe duda de que la demanda del mercado de buenos directores ejecutivos no es mayor hoy que hace 45 o 25 años. ¿Los directores ejecutivos actuales valen mucho más de lo que valían sus pares comparables hace unas décadas?

También es esclarecedor tener en cuenta cuánto se les paga a los directores ejecutivos estadounidenses en comparación con los directores ejecutivos de otros países. El estudio de Mishel muestra que el CEO medio de una gran empresa estadounidense gana una media de un 225% más que el CEO medio de una gran empresa en los otros 13 países industriales más grandes. ¿Los directores ejecutivos estadounidenses son realmente mucho más valiosos que los directores ejecutivos de otros países industriales? ¿Estas diferencias en la remuneración de los directores ejecutivos las determinan realmente los mercados competitivos o hay otros factores que distorsionan los mercados?

La esencia del problema con la compensación de los directores ejecutivos es que los propietarios de nuestras empresas públicas, principalmente los inversores institucionales, que son propietarios de más del 70% de las acciones, tienen muy pocos incentivos para realizar inversiones a largo plazo en las empresas o para formar parte activamente de sus consejos de administración. Esto significa que los propietarios de nuestras empresas públicas rara vez participan activamente en el gobierno corporativo o en la supervisión estrecha de la compensación de los ejecutivos. Si no están contentos con una empresa, normalmente venden sus acciones. En cambio, la carga recae casi en su totalidad en los directores, que en la práctica se autoeligen, ya que los inversores institucionales rara vez se oponen a la lista de directores del consejo de administración. Los directores externos de la mayoría de nuestras empresas tampoco suelen tener grandes participaciones en las empresas a las que prestan servicios. Si bien la mayoría de los directores externos tienen buenas intenciones y, por lo general, son muy capaces, sus propios intereses a veces pueden diferir de los intereses de los propietarios. Publicaré otro post más adelante en el debate para detallar mis otras sugerencias para fijar la compensación de los directores ejecutivos.

John Mackey es el presidente y director ejecutivo de Whole Foods Market.