¿Por qué Apple Pay no ha replicado el éxito de Alipay?

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Incluso antes de la COVID-19, las plataformas de pago móvil estaban experimentando un auge en EE. UU. y China. Apple Pay (EE. UU.) y Alipay (China) han cambiado radicalmente la forma en que las personas realizan transacciones al ofrecer opciones de pago seguras y sin contacto a través de teléfonos móviles. Aunque ambas plataformas están creciendo, Alipay supera a su homóloga estadounidense: A finales de 2019, Bain & Company descubrió que solo el 9% de los consumidores estadounidenses habían adoptado Apple Pay, mientras que el 81% de los consumidores chinos utilizaban Alipay. Dada la diferencia de tamaño entre los dos países, la diferencia entre el número de usuarios de Alipay en China y los usuarios de Apple Pay en EE. UU. es asombrosamente grande. ¿Cuáles son algunos de los factores que impulsan este marcado contraste?

Basándonos en nuestra amplia experiencia en el sector de los servicios financieros y en nuestro trabajo con empresas de plataformas, descubrimos dos factores estratégicos clave para una adopción exitosa de las plataformas: 1) Crear valor para todas las partes y 2) Monetice el ecosistema, no solo el producto. Hasta ahora, Apple Pay solo ha logrado marginalmente lo primero, mientras que Alipay ha dominado ambos. Otros líderes de plataformas pueden aprender de sus ejemplos.

Apple Pay se centra en el consumidor.

La cultura impulsada por Steve Jobs de centrarse sin descanso en la experiencia del cliente fue fundamental para el desarrollo de Apple Pay, que lanzó en 2014. La premisa era simple: Apple Pay se basaba en señales cifradas de comunicación de campo cercano (NFC) de los dispositivos de punto de venta que permitían a los usuarios pagar con sus iPhones en lugar de con tarjeta de crédito. Apple Pay parecía ofrecer una experiencia de consumo genuinamente futurista, segura, fluida y rápida: la tecnología NFC es extremadamente rápida y los consumidores pueden utilizar su huella digital para autenticar la transacción, lo que reduce significativamente el fraude. Sin embargo, para el consumidor estadounidense medio, pagar con Apple Pay solo ahorraba unos segundos en las transacciones en la tienda y, por lo tanto, solo era un poco más práctico que pagar con tarjeta de débito o crédito.

Apple se centraba menos en las asociaciones beneficiosas para ambas partes con bancos y comercios. Suponiendo que los clientes adoptaran su plataforma rápidamente, Apple intentó monetizarla desde el principio y cobró a los bancos y emisores alrededor del 0,15% por transacción para Apple Pay, además del procesamiento normal de las tarjetas de crédito tasas, que oscilan entre el 1,15% + 0,05$ y el 3,15% + 0,10$ por transacción.  Esto significaba que había pocos incentivos para adoptar la nueva tecnología, especialmente teniendo en cuenta los costes de implementación de los nuevos terminales de punto de venta equipados con NFC, que podían costar entre 1000 y 2000 dólares teniendo en cuenta el software necesario y la formación de los empleados. Alrededor del lanzamiento de Apple Pay, solo alrededor del 10% de todos los terminales de punto de venta tenían tecnología NFC, y los costes para los comerciantes y los limitados beneficios para los consumidores impidieron su adopción.

En 2019, cinco años después de su lanzamiento, el crecimiento nacional de Apple Pay siguió siendo lento: solo alrededor El 6% de las personas que podía usar Apple Pay en un punto de venta físico lo hacíamos, a pesar de que casi todos los terminales de punto de venta que se envían hoy en Norteamérica están habilitados para NFC. Hay buenas razones para creer que el número de usuarios ha crecido significativamente durante la pandemia, pero se necesitarían años de crecimiento exponencial de la adopción para empezar a igualar el dominio de Alipay en China.

Alipay se centró en crear valor para todas las partes, no solo para los consumidores.

Alipay, que se separó de Alibaba en 2011 y pasó a llamarse Ant Financial (ahora Ant Group) en 2014 , surgió de la necesidad del consumidor de una forma confiable y verificada de pagar los productos comprados en los enormes sitios de comercio electrónico de la compañía madre Alibaba. Alipay era la solución, pero su estrategia iba más allá de los pagos.

Alipay cobra una comisión de transacción de alrededor del 0,6% a los comerciantes por procesar una transacción, aproximadamente la mitad de la comisión por procesar las tarjetas de crédito locales. Si bien la tarifa es más cara que permitir a los clientes usar efectivo, los comerciantes suelen esperar un aumento en las ventas al aceptar Alipay. Además, para los comerciantes, el coste de implementación para aceptar Alipay en las tiendas es extremadamente bajo, ya que Alipay no depende de la NFC ni de ningún sistema de punto de venta especializado, sino que se basa en los códigos QR, que requieren poco más que una cámara y una conexión a Internet para realizar la compra.

Alipay adoptó un enfoque diferente al de Apple Pay para crear valor y monetizar la plataforma. Compartió muchos tipos de información sobre los consumidores con los comerciantes, para que pudieran ofrecer nuevos servicios a los clientes y lanzar promociones precisas de forma gratuita. Ant Group trabajó con comerciantes y consumidores que utilizaban Alipay para mejorar la seguridad, la protección y reducir las pérdidas, ayudar a los comerciantes a ganar más dinero y reducir el riesgo. Las pequeñas y medianas empresas acudieron en masa a Alipay para conseguir nuevos negocios con una inversión mínima. De 2014 a 2018, el número de comerciantes que aceptaron Alipay pasó de aproximadamente 1 millón a 30 millones, lo que significa que aproximadamente el 70% de todos los comerciantes de China aceptaron la plataforma.

A medida que Alipay crecía, Ant Group también pudo utilizar los datos para crear nuevas asociaciones y ofrecer nuevos servicios, que monetizó. Billones de dólares en transacciones fluyen a través de Alipay frente a miles de millones en Apple Pay. Según los datos de pago que recibe Ant Group, la empresa puede ofrecer una serie de productos con altos márgenes tanto a los consumidores como a los comerciantes. Para los consumidores jóvenes y de clase baja, Ant Group ofrece tarjetas de crédito y servicios de gestión patrimonial. Para los pequeños y medianos comerciantes, Ant ofrece préstamos pequeños a corto plazo. Estos productos no están disponibles tradicionalmente en estos segmentos y tienen un valor enorme. El éxito de estos productos ha llevado a la valoración de Ant Group a pasar de 75 000 millones de dólares en 2016 a 200 000 millones de dólares solo cuatro años después.

Lo que pueden aprender los aspirantes a líderes de plataformas.

Sin duda, la historia tiene salvedades. En primer lugar, hay diferencias importantes entre el espacio de pagos móviles de EE. UU. y China. Entre ellos, China está pasando del efectivo a los pagos móviles, mientras que EE. UU. está pasando de las tarjetas de crédito a los pagos sin contacto, que incluyen los pagos móviles y las tarjetas de crédito y débito «tocar para pagar». Internet móvil también evolucionó mucho más rápido en China que en EE. UU., y los pagos móviles formaron una parte lógica de esa evolución. Además, la economía china ha crecido muy rápido, lo que ha dado a los actores de pagos chinos, incluido el principal competidor de Alipay, WeChat Pay, fuertes vientos a favor.

Las preferencias de los consumidores también están cambiando. Antes de la COVID-19, muchos Consumidores y comerciantes estadounidenses nos preocupaban la velocidad, la comodidad y la seguridad a la hora de realizar transacciones. Ahora, estos mismos partidos se centran en salud y seguridad y están adoptando los pagos sin contacto en números mayores. En este contexto, Apple Pay se ha presentado como una solución a un problema diferente al que pretendía resolver originalmente.

Este cambio en las preferencias, que ya está claramente en marcha, puede requerir que las compañías de pagos piensen en el valor de manera diferente que antes. Por lo tanto, la lección para los líderes de las plataformas consta de dos partes. En primer lugar, los líderes deben ofrecer valor a todas las partes de la plataforma abordando los puntos débiles de alta prioridad, que pueden cambiar con el tiempo. En segundo lugar, los líderes de las plataformas deben monetizar el ecosistema y no solo el producto, asegurándose de no sobrecargar a los clientes por un lado de la plataforma y dificultar la adopción general en el proceso. Al aprender de los pagos móviles y tener en cuenta los impulsores estratégicos de la adopción, los líderes de plataformas de otros sectores pueden asegurarse de que se les considere más Alipay que Apple Pay.

Nota del editor: Hemos actualizado los autores que han contribuido a este artículo.