Por qué los «buenos» directivos toman malas decisiones éticas

¿Cómo pudieron los altos ejecutivos de la Corporación Manville haber ocultado durante décadas las pruebas que demostraban que la inhalación de amianto estaba matando a sus propios empleados?

¿Qué pudo haber llevado a los directores del Continental Illinois Bank a seguir un curso de acción que amenazaba con llevar a la institución a la quiebra, arruinar su reputación y costar a miles de empleados e inversores inocentes sus puestos de trabajo y sus ahorros?

¿Por qué los directivos de E.F. Hutton se declararon culpables de 2000 cargos de fraude postal y electrónico y aceptaron una multa de $ 2 millones y poner un$¿Un fondo de 8 millones de dólares para la restitución a los 400 bancos que la empresa había facturado sistemáticamente?

Cómo podemos explicar la mala conducta que tuvo lugar en estas organizaciones, o en cualquiera de las otras, públicas y privadas, que ocupan las portadas de nuestros periódicos: trabajadores de un contratista de defensa que acusaron a sus superiores de falsificar tarjetas de tiempo; supuestos sobornos y sobornos que colaron al gobierno de la ciudad de Nueva York; una empresa que comercializó a sabiendas un dispositivo anticonceptivo inseguro; el proceso de toma de decisiones que llevó a la tragedia del transbordador espacial Challenger.

Las historias son siempre un poco diferentes, pero tienen mucho en común, ya que están repletas de las preguntas más antiguas del mundo, cuestiones sobre el comportamiento humano y el juicio humano que se aplican en situaciones normales del día a día. Al leerlos tenemos que preguntarnos cómo es posible que los seres humanos honestos, inteligentes y compasivos actúen de maneras insensibles, deshonestas y equivocadas.

En mi opinión, las explicaciones se remontan a cuatro racionalizaciones en las que la gente se ha basado a lo largo de los siglos para justificar una conducta cuestionable: creer que la actividad no es «realmente» ilegal o inmoral; que es lo mejor para la persona o la empresa; que nunca se descubrirá; o que, porque ayuda a la empresa, la empresa la tolerará. Si analizamos estas racionalizaciones a la luz de estos casos, podemos desarrollar algunas reglas prácticas para controlar de manera más eficaz las acciones de los directivos que provocan problemas: controlar, pero no eliminar. Porque la dura verdad es que la mala conducta empresarial, como la humilde cucaracha, es una plaga que podemos reprimir pero nunca exterminar.

Tres casos

Amitai Etzioni, profesor de sociología en la Universidad George Washington, llegó recientemente a la conclusión de que, en los últimos diez años, aproximadamente dos tercios de las 500 empresas más grandes de los Estados Unidos han estado involucradas, en diversos grados, en algún tipo de comportamiento ilegal. Al analizar tres casos corporativos, tal vez podamos identificar las raíces del tipo de mala conducta que no solo arruina la vida de algunas personas, destruye las instituciones y da mala fama a las empresas en su conjunto, sino que también causa un daño real y duradero a un gran número de personas inocentes. Los tres casos que siguen deberían resultarle familiares. Los presento aquí como ejemplos de los tipos de problemas a los que se enfrentan los directivos de todo tipo de empresas a diario.

Corporación Manville

Hace unos años, Manville (entonces Johns Manville) era lo suficientemente sólida como para figurar entre los gigantes de los negocios estadounidenses. Hoy Manville está a punto de cumplir 80 años% de su capital a un fideicomiso que representa a las personas que lo han demandado o tienen previsto demandarlo por responsabilidad en relación con uno de sus principales productos anteriores, el amianto. A efectos prácticos, toda la empresa se vio derribada por cuestiones de ética empresarial.

Hace más de 40 años, empezó a llegar información al departamento médico de Johns Manville (y, a través de él, a los altos ejecutivos de la empresa) que implicaba que la inhalación de amianto era la causa de la asbestosis, una enfermedad pulmonar debilitante, así como del cáncer de pulmón y el mesotelioma, una enfermedad pulmonar invariablemente mortal. Los directivos de Manville suprimieron la investigación. Además, como cuestión de política, al parecer decidieron ocultar la información a los empleados afectados. El personal médico de la empresa colaboró en el encubrimiento, por razones que solo podemos adivinar.

El dinero puede haber sido uno de los motivos. En un testimonio particularmente escalofriante, un abogado recordó cómo 40 años antes se había enfrentado al abogado corporativo de Manville sobre la política de la empresa de ocultar a los empleados los resultados de las radiografías de tórax. El abogado preguntó: «¿Quiere decirme que los dejaría trabajar hasta que murieran?» La respuesta fue: «Sí, así ahorramos mucho dinero».

Basándose en ese testimonio, un tribunal de California determinó que Manville había ocultado el peligro del amianto a sus empleados en lugar de buscar formas más seguras de gestionarlo. Era menos caro pagar las reclamaciones de indemnización laboral que desarrollar condiciones de trabajo más seguras. Un tribunal de Nueva Jersey fue aún más contundente: determinó que Manville había tomado la decisión empresarial consciente y a sangre fría de no tomar ninguna medida de protección o reparación, en flagrante desprecio de los derechos de los demás.

¿Cómo podemos explicar este comportamiento? ¿Fueron todos inmorales más de 40 años de ejecutivos de Manville?

Esa respuesta va en contra del sentido común. Creo que la verdad es menos glamurosa y también menos satisfactoria para quienes les gusta explicar el mal como las acciones de unas cuantas almas mal engendradas. Las personas involucradas probablemente eran hombres y mujeres comunes y corrientes en su mayor parte, no muy diferentes de usted y de mí. Se encontraron en un dilema y lo resolvieron de una manera que parecía lo menos problemática, al decidir no divulgar información que pudiera perjudicar a su producto. Las consecuencias de lo que eligieron hacer —tanto para miles de personas inocentes como, en última instancia, para la empresa— probablemente nunca se les ocurrió.

El caso Manville ilustra la delgada línea entre un comportamiento directivo aceptable e inaceptable. Se espera que los ejecutivos logren un equilibrio difícil: perseguir los intereses de sus empresas, pero no sobrepasar los límites de lo que los forasteros toleran.

Incluso los mejores directivos pueden encontrarse en apuros, sin saber qué tan lejos es demasiado. En retrospectiva, normalmente pueden decir fácilmente dónde deberían haber trazado la línea, pero nadie lo logra en retrospectiva. Hoy solo podemos vivir y actuar y esperar que quien recuerde lo que hicimos juzgue que hemos logrado el equilibrio adecuado. Dentro de unos años, puede que muchos de nosotros seamos declarados delincuentes por las decisiones que estamos tomando ahora sobre el tabaco, el aire limpio, el uso de productos químicos o alguna otra sustancia aparentemente benigna. Los directivos de Manville pueden haber creído que actuaban en beneficio de la empresa, o que lo que estaban haciendo nunca se descubriría, o incluso que no estaba realmente mal. Al final, solo fueron racionalizaciones de la conducta las que hicieron caer a la empresa.

Banco Continental de Illinois

Hasta hace poco, el noveno banco más grande de los Estados Unidos, Continental Illinois, tuvo que salvarse de la insolvencia debido al mal juicio de la dirección. El gobierno lo rescató, pero a un precio. En efecto, se ha socializado: unos 80% de sus acciones ahora pertenece a la Corporación Federal de Seguro de Depósitos. Parece que Continental fue derribado por directivos que malinterpretaron sus verdaderos intereses. Por su cuenta y riesgo, los ejecutivos se centraron en perseguir con determinación los fines corporativos y se olvidaron de los medios para lograr los fines.

En 1976, el presidente de Continental declaró que en cinco años la magnitud de sus préstamos igualaría a la de cualquier otro banco. El objetivo era alcanzable; de hecho, durante un tiempo, Continental lo alcanzó. Pero eso dictó un cambio de estrategia, pasando de la financiación corporativa conservadora a la búsqueda agresiva de los prestatarios. Así que Continental, con muchos fondos prestables, envió a sus oficiales de préstamos al campo para comprar préstamos que originalmente habían sido concedidos por bancos más pequeños que tenían menos dinero.

La práctica en sí misma no era necesariamente poco sólida. Pero algunos de los bancos más pequeños habían hecho algo más que prestar dinero: se habían tragado anzuelo, línea y hundido los extravagantes e inverosímiles sueños de los productores de petróleo mal capitalizados de Oklahoma, y habían empezado a apostar enormes sumas por esos sueños. Al final, esos sueños valorados en mil millones de dólares llegaron a la cartera de Continental y se destinaron miles de millones de dólares del dinero de los depositantes para pagarlos. Cuando el precio del petróleo cayó, lo único que quedó por ver con la mayor parte del dinero eran muchos pozos secos y equipos de perforación inactivos.

Los oficiales de Continental estaban tan fascinados por los espectaculares resultados de sus esfuerzos crediticios que no habían profundizado en cómo los habían logrado. Se prestaron enormes sumas de dinero a tipos de interés elevados. Si los prestatarios hubieran podido reembolsar los préstamos, Continental podría haberse convertido en el octavo o incluso el séptimo banco más grande del país. Pero ese era un gran «si». De alguna manera, hubo una falta de control y juicio en Continental, probablemente porque los oficiales que compraban esos préstamos inestables recibían el apoyo y los elogios de sus superiores. O al menos no escuchaban suficientes preguntas difíciles sobre ellos.

En un momento dado, por ejemplo, los auditores internos de Continental se dieron cuenta de que un oficial que había comprado$ También se habían pedido préstamos de 800 millones de dólares para petróleo y gas del Penn Square Bank de Oklahoma City$ 565 000 para él en Penn Square. La alta dirección de Continental investigó y, finalmente, emitió una amonestación. La leve reprimenda reflejó el arduo trabajo del oficial y el hecho de que la cartera que había obtenido habría arrojado una rentabilidad media de casi el 20%.% si alguna vez hubiera actuado según lo previsto. De hecho, prácticamente todos los$ Hubo que cancelar 800 millones. La dirección decidió interpretar el incidente de manera caritativa; más tarde, los fiscales federales alegaron un soborno.

Al menos en otras dos ocasiones, los propios mecanismos de control de Continental emitieron señales de que algo andaba muy mal con la cartera de petróleo y gas. Un vicepresidente advirtió en una nota de que la documentación necesaria para comprobar la solidez de muchos de los préstamos adquiridos simplemente nunca había llegado. Más tarde, un agente de préstamos subalterno, arriesgando su trabajo, pasó por alto a tres superiores para informar a un alto ejecutivo de la documentación faltante. La dirección decidió no investigar. Al fin y al cabo, Continental hacía exactamente lo que su presidente había dicho que haría: estaba en camino de convertirse en el principal prestamista comercial de los Estados Unidos. Los préstamos para petróleo y gas fueron un factor importante en ese logro. Dejar de esperar a que el papeleo se ponga al día solo retrasaría el logro de la meta.

Sin embargo, al final se corrió la voz de la inestabilidad de la cartera del banco, lo que provocó una corrida masiva de sus depósitos. Ningún otro banco estaba dispuesto a acudir al rescate, por miedo a verse abrumado por las enormes responsabilidades de Continental. Para evitar hundirse, Continental pasó a estar bajo la tutela del gobierno federal. Los perdedores fueron los accionistas del banco, algunos funcionarios que perdieron sus empleos, al menos uno que fue acusado y unos 2000 empleados (unos 15% del total) que fueron despedidos, ya que el banco se redujo para adaptarse a sus activos disminuidos.

Una vez más, es fácil para nosotros juzgar después de los hechos y decir que los oficiales de préstamos de Continental y sus superiores hacían exactamente lo que los banqueros no deberían hacer: apostaban con el dinero de sus depositantes. Pero en otro nivel, esta historia es más difícil de analizar y, en general, forma parte de los negocios diarios. No cabe duda de que parte del problema de Continental era el incumplimiento de los controles estándar. Pero otra dimensión implicaba objetivos corporativos ambiciosos. Impulsados por metas elevadas, los directivos no podían ver con claridad sus verdaderos intereses. Se centraron en los fines, pasaron por alto las cuestiones éticas asociadas a la elección de los medios y, en última instancia, se hicieron daño.

E. F. Hutton

El segundo mayor corredor independiente del país, E.F. Hutton & Company, se declaró culpable recientemente de 2000 cargos de fraude postal y electrónico. Había estafado sistemáticamente a 400 de sus bancos retirándolos contra fondos no recaudados o, en algunos casos, contra sumas inexistentes, que luego cubrió después de haber utilizado el dinero sin intereses. Hasta ahora, Hutton ha accedido a pagar una multa de$ 2 millones, así como los costes de investigación del gobierno de$ 750.000. Ha creado un$ Reserva de 8 millones para su restitución a los bancos, lo que puede que no sea suficiente. Varios oficiales han perdido sus empleos y es posible que aún se presenten algunas acusaciones.

Pero lo peor de todo es que Hutton ha empañado su reputación, nunca ha sido prudente, y mucho menos cuando su empresa se ofrece a gestionar el dinero de otras personas. Meses después de que Hutton accediera a nombrar nuevos directores —como una forma de dar a los forasteros una sólida mayoría en el consejo de administración—, la empresa no pudo encontrar gente que aceptara los puestos, en parte por la mala publicidad.

Al parecer, se había alentado a los directores de las sucursales de Hutton a prestar mucha atención a la gestión del efectivo. En algún momento, alguien se dio cuenta de que usar el dinero de otras personas era incluso más rentable que usar el suyo propio. En cada caso, los sobregiros de Hutton no implicaban grandes sumas. Pero acumulativamente, los ahorros en intereses que, de otro modo, se habrían adeudado a los bancos fueron enormes. Como Hutton siempre cubría depósitos y como la mayoría de los bancos no se oponían, Hutton aseguró a sus directivos que lo que hacían era astuto y no turbio. Presumiblemente pensaban que estaban llevando la legalidad al límite sin pasarse de la raya. Los directores de las sucursales simplemente estaban aprovechando al máximo lo que la ley y la tolerancia de los banqueros permitían. En varias ocasiones, incluso se felicitó a los entrenadores que jugaron este juego con más astucia por su habilidad.

Es probable que Hutton no sufra un destino tan drástico como el de Manville o el de Illinois continental. De hecho, con un astuto control de los daños, probablemente pueda salir de esta particular vergüenza con solo unos pocos malos recuerdos. Pero este caso tiene un valor real porque es típico de gran parte de la mala conducta empresarial. La mayoría de las irregularidades no dejan a una empresa de rodillas como lo hicieron las de Manville e Illinois continental. De hecho, la mayoría de esas acciones nunca se revelan, o al menos así es como la gente piensa que las cosas van a funcionar. Y en muchos casos, la voluntad de jugar, por lo tanto, probablemente se vea reforzada por la racionalización —sea cierta o no— de que todos los demás están haciendo algo igual de mal o lo harían si pudieran; que los que no querrían por su parte son tontos idealistas.

Cuatro racionalizaciones

¿Por qué los directivos hacen cosas que, en última instancia, causan un gran daño a sus empresas, a sí mismos y a las personas de cuyo patrocinio o tolerancia dependen sus organizaciones? Estos tres casos, así como la cosecha actual de ejemplos en el periódico de cada día, proporcionan amplias pruebas de las motivaciones e instintos que subyacen a la mala conducta empresarial. Aunque los detalles pueden variar (desde la espantosa deshonestidad en torno al manejo del amianto hasta lo mundano de la administración ilegal del dinero), las creencias que lo motivan son prácticamente las mismas. Puede que los examinemos en el contexto de la empresa, pero sabemos que estos sentimientos son básicos en toda la sociedad; los encontramos dondequiera que vayamos porque los llevamos con nosotros.

Si analizamos más de cerca estos casos, podemos delinear cuatro racionalizaciones más comunes que pueden llevar a una mala conducta:

La creencia de que la actividad se encuentra dentro de los límites éticos y legales razonables, es decir, que no es «realmente» ilegal o inmoral.

La creencia de que la actividad es lo mejor para la persona o la empresa, de que de alguna manera se espera que la persona emprenda la actividad.

La creencia de que la actividad es «segura» porque nunca se descubrirá ni se publicará; el clásico tema del crimen y el castigo del descubrimiento.

La creencia de que, dado que la actividad ayuda a la empresa, la tolerará e incluso protegerá a la persona que participa en ella.

• La idea de que una acción no está realmente mal es un tema antiguo. ¿Qué tan lejos es demasiado lejos? ¿Dónde está exactamente la línea entre inteligente y demasiado inteligente? ¿Entre nítido y sombrío? ¿Entre la maximización de los beneficios y la conducta ilegal? La cuestión es compleja: implica una interacción entre los objetivos de la alta dirección y los esfuerzos de los mandos intermedios por interpretar esos objetivos.

Ponga a suficientes personas en una situación ambigua y mal definida, y algunos llegarán a la conclusión de que cualquier cosa que no se haya etiquetado específicamente mal debe estar bien, especialmente si se les recompensa por ciertos actos. Los sobregiros deliberados, por ejemplo, no estaban prohibidos en Hutton. Como la empresa no había explicado su ilegalidad, podría declararse culpable más adelante y proteger a sus empleados de la persecución.

Los altos ejecutivos rara vez piden a sus subordinados que hagan cosas que ambos sepan que son ilegales o imprudentes. Pero los líderes de las empresas a veces dejan cosas sin decir o dan la impresión de que hay cosas que no quieren saber. En otras palabras, puede parecer que, de forma deliberada o no, se están distanciando de las decisiones tácticas de sus subordinados para mantener sus propias manos limpias si las cosas van mal. A menudo atraen a directivos ambiciosos de nivel inferior dando a entender que quienes pueden obtener ciertos resultados esperan grandes recompensas y que los métodos para lograrlos no se examinarán demasiado de cerca. La simple bofetada de Continental al agente que se vio envuelto en un flagrante conflicto de intereses envió un mensaje claro a otros directivos sobre lo que la alta dirección realmente pensaba que era importante.

¿Cómo pueden los directivos evitar cruzar una línea que rara vez es precisa? Por desgracia, la mayoría sabe que solo se han sobrepasado cuando han ido demasiado lejos. No tienen directrices fiables sobre lo que se pasará por alto o se tolerará o lo que se condenará o atacará. Cuando los gerentes deben operar en turbias zonas fronterizas, su pauta más fiable es un principio antiguo: en caso de duda, no lo haga.

Puede parecer una forma tímida de dirigir un negocio. Se podría argumentar que si realmente se afianzara entre los mandos intermedios que dirigen la mayoría de las empresas, podría sacar a la empresa de la libre empresa. Pero hay una diferencia entre correr un riesgo económico que valga la pena y arriesgarse a un acto ilegal para ganar más dinero.

La diferencia entre convertirse en un éxito y convertirse en una estadística está en el conocimiento, incluido el autoconocimiento, no en la audacia. Contrariamente a la mitología popular, a los directivos no se les paga por correr riesgos, se les paga por saber qué riesgos vale la pena correr. Además, maximizar los beneficios es la segunda prioridad de la empresa, no la primera. La primera es garantizar su supervivencia.

Todos los directivos se arriesgan a donar demasiado por lo que sus empresas les exigen. Pero los mismos superiores que lo presionan para que haga más, o para que lo haga mejor, o más rápido o menos caro, se pondrán en su contra si cruza esa difusa línea entre el bien y el mal. Lo culparán por no cumplir las instrucciones o por hacer caso omiso de sus advertencias. Los directivos más inteligentes ya lo saben, la mejor respuesta a la pregunta: «¿Qué tan lejos es demasiado?» es no intentar averiguarlo.

• Pasando a la segunda razón por la que las personas asumen riesgos que meten en problemas a sus empresas, creer que una conducta poco ética redunda en beneficio de una persona o empresa casi siempre se debe a una visión parroquial de cuáles son esos intereses. Por ejemplo, Alpha Industries, un fabricante de equipos de microondas de Massachusetts, pagó$ 57 000 a un gerente de Raytheon, aparentemente para un informe de marketing. Los investigadores de la Fuerza Aérea denunciaron que el informe era una artimaña para encubrir un soborno: Alpha quería subcontratos que el gerente de Raytheon supervisara. Pero esos contratos, en última instancia, le cuestan a Alpha mucho más de lo que pagó por el informe. Tras acusar a la empresa por soborno, se suspendieron sus contratos y sus beneficios desaparecieron rápidamente. Alpha no fue la única en esta transgresión: en 1984, el Pentágono suspendió a otras 453 empresas por infringir las normas de aprovisionamiento.

Los directivos ambiciosos buscan formas de atraer una atención favorable, algo que los distinga de las demás personas. Así que tratan de superar a sus compañeros. Algunos pueden darse cuenta de que no es difícil verse extraordinariamente bien a corto plazo evitando cosas que solo dan sus frutos a largo plazo. Por ejemplo, puede escatimar en mantenimiento, formación o servicio de atención al cliente y puede salirse con la suya durante un tiempo.

La triste verdad es que muchos directivos han sido ascendidos en función de los «excelentes» resultados obtenidos precisamente de esa manera, lo que ha dejado que los desafortunados sucesores hereden el inevitable torbellino. Como este no es necesariamente un mundo justo, los problemas que crean esas personas no siempre se remontan a ellos. Las empresas no pueden darse el lujo de que las engañen de esta manera. Deben preocuparse por algo más que los resultados. Tienen que analizar detenidamente la forma en que se obtienen los resultados.

Evidentemente, en el caso de Hutton hubo críticas de este tipo, pero la dirección optó por interpretar favorablemente lo que los investigadores del gobierno interpretaron más tarde de manera desfavorable. Esto plantea otro dilema: la dirección, naturalmente, espera que cualquiera de sus acciones límite se pase por alto o, al menos, se interprete de manera caritativa si se nota. Las empresas deben aceptar la naturaleza humana tal como es y protegerse con organismos de control para detectar posibles fechorías.

Una agencia de auditoría independiente que rinda cuentas a directores externos puede desempeñar esa función. Puede ofrecer una visión menos cómoda, pero más convincente, de la forma en que se logran los éxitos de la dirección. Las molestias pueden considerarse un seguro económico y sirven para recordar a todos los empleados que los verdaderos intereses de la empresa se basan en una conducta honesta en primer lugar.

• La tercera razón por la que se corre un riesgo, creer que uno puede salirse con la suya, es quizás la más difícil de afrontar, porque a menudo es cierta. Muchos de los comportamientos prohibidos escapan a la detección.

Sabemos que la conciencia por sí sola no disuade a todo el mundo. Por ejemplo, el First National Bank de Boston se declaró culpable de lavar carteras de$ 20 billetes$ 1.300 millones. Miles de carteras deben haber pasado por las puertas del banco sin incidentes antes de que se detectara el plan. Ese tipo de tráfico intenso y desapercibido genera autocomplacencia.

¿Cómo podemos impedir una infracción que es poco probable que se detecte? Hacer que sea más probable que lo detecten. Si el proceso de «descubrimiento» actual, en el que los abogados del demandante pueden revisar los registros de la empresa en busca de pruebas incriminatorias, se hubiera utilizado cuando Manville ocultó las pruebas sobre la asbestosis, probablemente no se habría encubierto. Consciente de la probabilidad de ser detectado, Manville habría elegido un camino diferente y muy bien podría estar prosperando hoy en día sin la protección de los tribunales de quiebras.

El elemento disuasorio más eficaz no es aumentar la severidad del castigo para las personas atrapadas, sino aumentar la probabilidad percibida de que las atrapen en primer lugar. Por ejemplo, la policía ha descubierto que aparcar un coche patrulla vacío en lugares donde los automovilistas suelen superar el límite de velocidad reduce la frecuencia del exceso de velocidad. Los letreros vecinales de «vigilancia del crimen» que la gente coloca reducen los robos.

El simple hecho de aumentar la frecuencia de las auditorías y los controles puntuales es un elemento disuasorio, especialmente si se combina con otras tres técnicas sencillas: programar las auditorías de forma irregular, hacer al menos la mitad de ellas sin previo aviso y programar algunos controles poco después de otros. Sin embargo, las comprobaciones puntuales frecuentes cuestan más que las baquetas grandes, un hecho que plantea la cuestión de qué enfoque es más rentable.

Un error gerencial común es suponer que, dado que las auditorías frecuentes descubren pequeños comportamientos que se pasan de la raya, son menos frecuentes y, por lo tanto, menos costosos, basta con auditar. Sin embargo, esta condición pasa por alto el importante efecto disuasorio de los controles frecuentes. El objetivo es prevenir la mala conducta, no solo detectarla.

La intrusión detectada no debe tramitarse de forma discreta. Los gerentes deberían anunciar la mala conducta y cómo se castigó a las personas involucradas. Dado que el principal elemento disuasorio de las conductas ilegales o poco éticas es la probabilidad percibida de detección, los gerentes deberían poner un ejemplo de las personas que son detectadas.

• Veamos la cuarta razón por la que se suele producir una mala conducta empresarial, la creencia de que la empresa tolerará las medidas que se tomen en su interés e incluso protegerá a los directivos responsables. La pregunta que tenemos que abordar aquí es: ¿Cómo podemos evitar que la lealtad a la empresa se vuelva loca?

Eso parece ser lo que pasó en Manville. Un pequeño grupo de ejecutivos y una sucesión de directores médicos corporativos impidieron que los datos sobre las cualidades letales del amianto pasaran a ser de conocimiento público durante décadas, y se las arreglaron para vivir con ese conocimiento. Y en Manville, la empresa —o, realmente, la alta dirección de la empresa— aprobaron su decisión y protegieron a los empleados.

Parece que algo parecido ocurrió en General Electric. Cuando uno de sus proyectos de misiles acumuló costes superiores a los que la Fuerza Aérea había accedido a pagar, los mandos intermedios trasladaron subrepticiamente esos costes a proyectos que seguían funcionando por debajo del presupuesto. En este caso, la lealtad que se descontroló fue principalmente hacia la división: los directivos quieren que los resultados de sus unidades sean buenos. Pero GE, con una de las mejores reputaciones de la industria estadounidense, se vio salpicada de escándalos y pagó una multa de$ 1,04 millones.

Uno de los aspectos más preocupantes del caso GE es que la empresa admitió que los involucrados conocían perfectamente las normas éticas de la empresa antes de que se produjera el incidente. Esto sugiere que la práctica de declarar códigos de ética y enseñarlos a los directivos no basta para impedir una conducta poco ética. Se necesita algo más fuerte.

La alta dirección tiene la responsabilidad de ejercer una fuerza moral dentro de la empresa. Los altos ejecutivos son responsables de trazar la línea entre la lealtad a la empresa y las acciones en contra de las leyes y los valores de la sociedad en la que la empresa debe operar. Además, dado que esa línea puede ocultarse en el calor del momento, hay que trazar la línea muy por debajo de la que hombres y mujeres razonables puedan empezar a sospechar que se han violado sus derechos. La empresa tiene que reaccionar mucho antes de que un fiscal, por ejemplo, tenga argumentos lo suficientemente sólidos como para solicitar una acusación.

Los ejecutivos tienen derecho a esperar la lealtad de los empleados contra la competencia y los detractores, pero no la lealtad contra la ley, la moralidad común o la propia sociedad. Los gerentes deben advertir a los empleados de que un flaco favor a los clientes, y especialmente a las personas inocentes, no puede ser un servicio a la empresa. Por último, y lo más importante de todo, los directivos deben hacer hincapié en que no se aceptarán excusas de lealtad a la empresa para actos que pongan en peligro su buen nombre. Para decirlo sin rodeos, los superiores deben dejar claro que los empleados que hagan daño a otras personas supuestamente en beneficio de la empresa serán despedidos.

Los ejemplos más extremos de mala conducta empresarial se debieron, en retrospectiva, a fracasos de la dirección. Una buena forma de evitar los descuidos de la dirección es someter los propios mecanismos de control a auditorías periódicas por sorpresa, tal vez en función del consejo de administración. El objetivo es asegurarnos de que las auditorías y los controles internos funcionan según lo previsto. Se trata de inspeccionar a los inspectores y tomar las medidas necesarias para que los controles funcionen de manera eficiente. Harold Geneen, exdirector de ITT, ha sugerido que el consejo tenga un personal independiente, algo parecido a la Oficina de Contabilidad del Gobierno, que depende del poder legislativo y no del ejecutivo. Al final, corresponde a la alta dirección enviar un mensaje claro y pragmático a todos los empleados de que la buena ética sigue siendo la base de un buen negocio.