Por qué los buenos líderes toman malas decisiones

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La toma de decisiones está en el centro de nuestra vida personal y profesional. Todos los días tomamos decisiones. Algunas son pequeñas, domésticas e inocuas. Otros son más importantes y afectan a la vida, los medios de subsistencia y el bienestar de las personas. Inevitablemente, cometemos errores en el camino. La abrumadora realidad es que las decisiones enormemente importantes que toman personas inteligentes y responsables con la mejor información e intenciones a veces son irremediablemente defectuosas.

Resumen de la idea

Los líderes toman decisiones en gran medida a través de procesos inconscientes que los neurocientíficos denominan reconocimiento de patrones y etiquetado emocional. Estos procesos

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Pensemos en Jürgen Schrempp, CEO de Daimler-Benz. Dirigió la fusión de Chrysler y Daimler contra la oposición interna. Nueve años después, Daimler se vio obligado a regalar prácticamente Chrysler en una operación de capital privado. Steve Russell, director ejecutivo de Boots, la cadena de farmacias británica, lanzó una estrategia de atención médica diseñada para diferenciar las tiendas de la competencia y crecer a través de nuevos servicios de salud, como la odontología. Sin embargo, resultó que los directivos de Boots no tenían las habilidades necesarias para tener éxito en los servicios de salud y muchos de estos mercados ofrecían poco potencial de beneficios. La estrategia contribuyó a que Russell abandonara anticipadamente el puesto más importante. El general de brigada Matthew Broderick, jefe del Centro de Operaciones de Seguridad Nacional, responsable de alertar al presidente Bush y a otros altos funcionarios del gobierno si el huracán Katrina rompía los diques de Nueva Orleans, regresó a su casa el lunes 29 de agosto de 2005, tras informar de que parecían estar retenidos, a pesar de las múltiples denuncias de infracciones.

La realidad es que las decisiones importantes que toman personas inteligentes y responsables con la mejor información e intenciones a veces son irremediablemente defectuosas.

Todos esos ejecutivos estaban altamente cualificados para su trabajo y, sin embargo, tomaron decisiones que pronto parecieron claramente equivocadas. ¿Por qué? Y lo que es más importante, ¿cómo podemos evitar cometer errores similares? Este es el tema que hemos estado explorando durante los últimos cuatro años y el viaje nos ha llevado a adentrarnos en un campo llamado neurociencia de la decisión. Empezamos por crear una base de datos con 83 decisiones que nos parecieron erróneas en el momento en que se tomaron. A partir de nuestro análisis de estos casos, llegamos a la conclusión de que las decisiones erróneas comienzan con los errores de juicio cometidos por personas influyentes. Por lo tanto, necesitábamos entender cómo se producen estos errores de juicio.

La idea en la práctica

Los líderes toman decisiones rápidas al reconocer los patrones de las situaciones a las que se enfrentan, reforzados por las asociaciones emocionales asociadas a esos patrones. La

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En las páginas siguientes, describiremos las condiciones que fomentan los errores de juicio y exploraremos las formas en que las organizaciones pueden incluir protecciones en el proceso de toma de decisiones para reducir el riesgo de errores. Concluiremos mostrando cómo dos empresas líderes aplicaron el enfoque que describimos. Sin embargo, para poner todo esto en contexto, primero tenemos que entender cómo el cerebro humano forma sus juicios.

Cómo el cerebro se tropieza

Dependemos principalmente de dos procesos programados para la toma de decisiones. Nuestro cerebro evalúa lo que sucede mediante el reconocimiento de patrones y reaccionamos ante esa información (o la ignoramos) debido a las etiquetas emocionales que se almacenan en nuestra memoria. Ambos procesos suelen ser fiables; son parte de nuestra ventaja evolutiva. Pero en determinadas circunstancias, ambas pueden decepcionarnos.

Reconocimiento de patrones es un proceso complejo que integra información de hasta 30 partes diferentes del cerebro. Ante una nueva situación, hacemos suposiciones basándonos en experiencias y juicios anteriores. De este modo, un maestro de ajedrez puede evaluar una partida de ajedrez y elegir un movimiento de alta calidad en tan solo seis segundos basándose en patrones que haya visto antes. Pero el reconocimiento de patrones también puede engañarnos. Cuando nos enfrentamos a situaciones que parecen conocidas, nuestro cerebro puede hacernos pensar que las entendemos cuando no lo hacemos.

Lo que le pasó a Matthew Broderick durante el huracán Katrina es instructivo. Broderick había participado en centros de operaciones en Vietnam y en otros combates militares, y había dirigido el Centro de Operaciones de Seguridad Nacional durante huracanes anteriores. Estas experiencias le habían enseñado que los primeros informes sobre un acontecimiento importante suelen ser falsos: es mejor esperar a la «verdad fundamental» de una fuente confiable antes de actuar. Por desgracia, no tenía experiencia con un huracán que azotó una ciudad construida por debajo del nivel del mar.

A finales del 29 de agosto, unas 12 horas después de que Katrina azotara Nueva Orleans, Broderick había recibido 17 informes de inundaciones importantes y brechas en diques. Pero también había recibido información contradictoria. El Cuerpo de Ingenieros del Ejército informó de que no tenía pruebas de que se hubieran infringido los diques, y un reportaje de CNN a última hora de la tarde desde la calle Bourbon, en el Barrio Francés, mostraba a los habitantes de la ciudad de fiesta y afirmando que habían esquivado la bala. El proceso de reconocimiento de patrones de Broderick le dijo que estos informes contrarios eran la verdad fundamental que buscaba. Así que antes de irse a casa a pasar la noche, publicó un informe de situación en el que decía que no se habían infringido los diques, aunque añadió que sería necesario realizar una evaluación más profunda al día siguiente.

Etiquetado emocional es el proceso mediante el cual la información emocional se adhiere a los pensamientos y experiencias almacenados en nuestros recuerdos. Esta información emocional nos indica si debemos prestar atención a algo o no y nos dice qué tipo de acción debemos contemplar (inmediata o pospuesta, luchar o huir). Cuando las partes del cerebro que controlan las emociones se dañan, podemos darnos cuenta de la importancia del etiquetado emocional: las investigaciones neurológicas muestran que nos convertimos en personas lentas e incompetentes en la toma de decisiones, a pesar de que podemos conservar la capacidad de análisis objetivo.

Al igual que el reconocimiento de patrones, el etiquetado emocional nos ayuda a tomar decisiones sensatas la mayoría de las veces. Pero también puede engañarnos. Tomemos el caso de Wang Laboratories, la principal empresa de la industria del procesamiento de textos a principios de la década de 1980. Al darse cuenta de que el futuro de su empresa se veía amenazado por el auge del ordenador personal, el fundador An Wang creó una máquina para competir en este sector. Por desgracia, optó por crear un sistema operativo propietario a pesar de que el ordenador IBM se estaba convirtiendo claramente en el estándar dominante del sector. Este error, que contribuyó a la muerte de Wang unos años después, estuvo fuertemente influenciado por la aversión de An Wang por IBM. Creía que IBM lo había engañado por una nueva tecnología que había inventado al principio de su carrera. Estas sensaciones le hicieron rechazar una plataforma de software vinculada a un producto de IBM, a pesar de que la plataforma la proporcionaba un tercero, Microsoft.

¿Por qué el cerebro no capta esos errores y los corrige? La razón más obvia es que gran parte del trabajo mental que realizamos es inconsciente. Esto dificulta la comprobación de los datos y la lógica que utilizamos cuando tomamos una decisión. Por lo general, detectamos errores en nuestro software personal solo cuando vemos el resultado de nuestros errores de juicio. Matthew Broderick descubrió que su regla general de verdad básica era una respuesta inapropiada al huracán Katrina solo cuando ya era demasiado tarde. An Wang descubrió que su preferencia por el software propietario era errónea solo después de que el ordenador personal de Wang quebrara en el mercado.

La falta de frenos y contrapesos en la toma de decisiones agrava el problema de los altos niveles de pensamiento inconsciente. Nuestro cerebro no sigue de forma natural el modelo clásico de los libros de texto: diseñar las opciones, definir los objetivos y evaluar cada opción en función de cada objetivo. En cambio, analizamos la situación mediante el reconocimiento de patrones y tomamos la decisión de actuar o no mediante etiquetas emocionales. Los dos procesos se producen casi al instante. De hecho, como muestra la investigación del psicólogo Gary Klein, nuestro cerebro saca conclusiones precipitadas y se muestra reacio a considerar alternativas. Además, se nos da especialmente mal revisar nuestra evaluación inicial de una situación, nuestro marco inicial.

Nuestros cerebros sacan conclusiones precipitadas y son reacios a considerar alternativas; se nos da especialmente mal revisar nuestra evaluación inicial de una situación.

Un ejercicio que hacemos con frecuencia en la Escuela de Negocios de Ashridge muestra lo difícil que es desafiar el marco inicial. Ofrecemos a los estudiantes un caso que presenta una nueva tecnología como una buena oportunidad de negocio. A menudo, un equipo trabaja muchas horas antes de desafiar este marco y empieza, correctamente, a ver la nueva tecnología como una amenaza importante para la posición dominante de la empresa en el mercado. A pesar de que el modelo financiero calcula de forma coherente las rentabilidades negativas derivadas del lanzamiento de la nueva tecnología, algunos equipos nunca ponen a prueba su marco original y acaban proponiendo inversiones agresivas.

Levantando la bandera roja

Al analizar cómo es que los buenos líderes toman malas decisiones, descubrimos que en todos los casos se vieron afectados por tres factores que distorsionaban sus etiquetas emocionales o los alentaban a ver un patrón falso. A estos factores los llamamos «condiciones de alerta».

La primera y más conocida condición de señal de alerta, la presencia de un interés propio inapropiado, normalmente sesga la importancia emocional que damos a la información, lo que a su vez nos hace más preparados para percibir los patrones que queremos ver. Las investigaciones han demostrado que incluso los profesionales bien intencionados, como los médicos y los auditores, son incapaces de evitar que el interés propio sesgue sus juicios sobre qué medicamento recetar o qué opinión emitir durante una auditoría.

La segunda afección, un poco menos conocida, es la presencia de archivos adjuntos que distorsionen. Podemos apegarnos a las personas, los lugares y las cosas, y estos vínculos pueden afectar a las opiniones que nos formamos sobre la situación a la que nos enfrentamos y a las medidas apropiadas que debemos tomar. La reticencia que los ejecutivos suelen sentir a la hora de vender una unidad en la que han trabajado capta muy bien el poder de los apegos inapropiados.

La última condición de señal de alerta es la presencia de recuerdos engañosos. Son recuerdos que parecen relevantes y comparables a la situación actual, pero nos llevan a pensar por el camino equivocado. Pueden hacer que pasemos por alto o infravaloremos algunos factores diferenciadores importantes, como hizo Matthew Broderick cuando pensó muy poco en las implicaciones de que un huracán azotara una ciudad por debajo del nivel del mar. La posibilidad de dejarse engañar por los recuerdos se intensifica con cualquier etiqueta emocional que hayamos atribuido a la experiencia pasada. Si nuestras decisiones en la experiencia similar anterior funcionaron bien, es aún más probable que pasemos por alto las diferencias clave.

Eso es lo que le pasó a William Smithburg, expresidente de Quaker Oats. Adquirió Snapple por sus vívidos recuerdos de Gatorade, el negocio más exitoso de Quaker. Snapple, al igual que Gatorade, parecía ser una nueva empresa de bebidas que podría mejorarse con las habilidades de marketing y gestión de Quaker. Lamentablemente, las similitudes entre Snapple y Gatorade resultaron ser superficiales, lo que significó que Quaker acabó destruyendo en lugar de crear valor. De hecho, Snapple era la peor oferta de Smithburg.

Por supuesto, parte de lo que decimos es de conocimiento común: las personas tienen sesgos y es importante gestionar las decisiones para que estos sesgos se equilibren. Muchos líderes con experiencia ya lo hacen. Pero aquí estamos argumentando que, dada la forma en que funciona el cerebro, no podemos confiar en que los líderes detecten sus propios errores de juicio y se protejan contra ellos. Para tomar decisiones importantes, necesitamos una forma deliberada y estructurada de identificar las posibles fuentes de sesgo (esas condiciones de alerta) y necesitamos reforzar el proceso de toma de decisiones grupales.

Dada la forma en que funciona el cerebro, no podemos confiar en que los líderes detecten sus propios errores de juicio y se protejan contra ellos.

Pensemos en la situación a la que se enfrenta Rita Chakra, directora del negocio de cosméticos de Choudry Holdings (los nombres de las empresas y personas que se citan en este ejemplo y en los siguientes están disfrazados). Fue ascendida a directora de la división de productos de consumo y tenía que decidir si promocionaba a su número dos en su puesto de cosmética o contrataba a alguien externo. ¿Podemos anticipar posibles señales de alerta en esta decisión? Sí, sus etiquetas emocionales pueden no ser confiables debido a un apego distorsionador que pueda tener con su colega o a un interés propio inapropiado que podría tener por mantener baja su carga de trabajo al cambiar de trabajo. Por supuesto, no sabemos con certeza si Rita siente este apego o tiene ese interés creado. Y dado que la mayor parte de la toma de decisiones es inconsciente, Rita tampoco lo sabría. Lo que sí sabemos es que existe un riesgo. Entonces, ¿cómo debe protegerse Rita o cómo debe ayudarla su jefe a protegerse?

La respuesta sencilla es involucrar a otra persona, alguien que no tenga vínculos ni intereses propios inapropiados. Podría ser el jefe de Rita, el director de recursos humanos, un cazatalentos o un colega de confianza. Esa persona podría desafiar su forma de pensar, obligarla a revisar su lógica, animarla a considerar opciones y, posiblemente, incluso abogar por una solución que le resulte incómoda. Afortunadamente, en esta situación, Rita ya conocía algunas condiciones de alerta, por lo que contrató a un cazatalentos para que la ayudara a evaluar a sus compañeros y candidatos externos. Al final, Rita nombró a su colega, pero solo después de comprobar si su juicio estaba sesgado.

Hemos encontrado muchos líderes que entienden intuitivamente que su forma de pensar o la de sus colegas puede distorsionarse. Sin embargo, pocos líderes lo hacen de forma estructurada y, como resultado, muchos no ofrecen suficientes salvaguardias contra las malas decisiones. Veamos ahora un par de empresas que abordaron el problema del sesgo en las decisiones de forma sistemática reconociendo y reduciendo el riesgo que representaban las condiciones de alerta.

Protección contra sus prejuicios

Una multinacional europea a la que llamaremos Global Chemicals tenía una división con un rendimiento inferior. El equipo directivo a cargo de la división había prometido dos veces una entrega y dos veces no lo había hecho. El CEO, Mark Thaysen, estaba sopesando sus opciones.

Esta división formó parte de la estrategia de crecimiento de Thaysen. Se había montado durante los cinco años anteriores mediante dos adquisiciones grandes y cuatro pequeñas. Thaysen dirigió las dos adquisiciones más importantes y nombró a los directivos que tenían dificultades para desempeñarse. El presidente del consejo de supervisión, Olaf Grunweld, decidió considerar si la opinión de Thaysen sobre la división con un rendimiento inferior podría estar sesgada y, de ser así, cómo podría ayudar. Grunweld no estaba cuestionando el pensamiento de Thaysen. Simplemente estaba atento a la posibilidad de que se distorsionaran las opiniones del CEO.

Grunweld empezó buscando condiciones de alerta. (Para obtener una descripción del proceso de identificación de las señales de alerta, consulte la barra lateral «Identificación de las señales de alerta»). Thaysen creó la división con bajo rendimiento, y su apego a ella podría haberlo hecho reacio a abandonar la estrategia o el equipo que había creado. Es más, dado que en el pasado había apoyado con éxito a los directivos locales durante un duro cambio en otra división, Thaysen corrió el riesgo de ver un patrón equivocado y, inconscientemente, de preferir la opinión de que también se necesitaba un apoyo continuo en esta situación. Así pues, ante la posibilidad de que Thaysen distorsionara los apegos y de los posibles recuerdos engañosos de Thaysen, Grunweld consideró tres tipos de salvaguardias para reforzar el proceso de toma de decisiones:

• Inyectar nuevas experiencias o análisis. A menudo, puede contrarrestar los sesgos exponiendo a la persona que toma las decisiones a nueva información y a una visión diferente del problema. En este caso, Grunweld pidió a un banco de inversiones que le dijera a Thaysen qué valor podría obtener la empresa con la venta de la división con bajo rendimiento. Grunweld pensó que esto animaría a Thaysen a considerar al menos esa opción radical, una medida que Thaysen podría desestimar demasiado rápido si se hubiera encariñado demasiado con la unidad o su equipo directivo.

• Introduciendo más debate y desafío. Esta salvaguardia puede garantizar que los sesgos se aborden de forma explícita. Funciona mejor cuando la estructura de poder del grupo que debate el tema está equilibrada. Si bien el director financiero de Thaysen era una persona fuerte, Grunweld pensaba que los demás miembros del grupo ejecutivo probablemente seguirían el ejemplo de Thaysen sin desafiarlo. Además, el jefe de la división con bajo rendimiento era miembro del grupo ejecutivo, lo que dificultaba la celebración de un debate abierto. Así que Grunweld propuso un comité directivo compuesto por él, Thaysen y el CFO. Incluso si Thaysen presionara enérgicamente por una solución en particular, Grunweld y el CFO se asegurarían de que su razonamiento fuera impugnado y debatido adecuadamente. Grunweld también sugirió que Thaysen creara un pequeño equipo de proyecto, dirigido por el jefe de estrategia, para analizar todas las opciones y presentarlas al comité de dirección.

• Imponer una gobernanza más fuerte. El requisito de que una decisión se ratifique a un nivel superior proporciona una salvaguardia final. Una gobernanza más sólida no elimina las ideas distorsionadas, pero puede evitar que las distorsiones conduzcan a un mal resultado. En Global Chemicals, el nivel de gobierno era el consejo de supervisión. Sin embargo, Grunweld se dio cuenta de que su objetividad podía verse comprometida porque era miembro tanto de la junta como del comité de dirección. Así que pidió a dos de sus compañeros de la junta directiva que estuvieran preparados para argumentar en contra de la propuesta del comité de dirección si se sentían incómodos.

Identificar las señales de alerta

Las señales de alerta solo son útiles si se pueden detectar antes de que se tome una decisión. ¿Cómo puede reconocerlos en situaciones complejas? Hemos desarrollado el siguiente

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Al final, el comité de dirección propuso la venta total de la división, decisión que la junta aprobó. El precio recibido superó con creces las expectativas, lo que convenció a todos de que habían elegido la mejor opción.

El presidente de Global Chemicals asumió el papel principal en el diseño del proceso de toma de decisiones. Era apropiado dada la importancia de la decisión. Sin embargo, muchas decisiones se toman a nivel operativo, por lo que la participación directa del CEO no es factible ni deseable. Ese fue el caso de Southern Electricity, una división de una empresa estadounidense más grande. Southern constaba de tres unidades operativas y dos funciones poderosas. Los cambios regulatorios recientes hicieron que los precios no pudieran subir e incluso caer. Así que los directivos buscaban formas de reducir los gastos de capital.

El director de la división, Jack Williams, reconoció que los directivos también eran reacios al riesgo y preferían reemplazar el equipo cuanto antes por las mejores mejoras disponibles. Se dio cuenta de que esto se debía a algunas averías destacadas en el pasado, que habían expuesto a las personas tanto a las quejas de los clientes como a las críticas de sus colegas. Williams creía que las etiquetas emocionales asociadas a estas experiencias podrían estar distorsionando su juicio.

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¿Qué podría hacer para contrarrestar estos efectos? Williams rechazó la idea de una gobernanza más sólida; consideró que ni su equipo directivo ni los ejecutivos de la empresa matriz sabían lo suficiente como para hacer su trabajo de manera creíble. También rechazó los análisis adicionales, porque el análisis de Southern ya era riguroso. Llegó a la conclusión de que tenía que encontrar la manera de introducir más debate en el proceso de decisión y permitir que las personas que entendían los detalles cuestionaran la idea.

Lo primero que pensó fue en implicar a él y a su director de finanzas en los debates, pero no tuvo tiempo de considerar las ventajas de cientos de proyectos y no entendió los detalles lo suficientemente bien como para impugnar eficazmente las decisiones en una fase más temprana del proceso que en la actualidad, en la fase de aprobación final. Williams finalmente decidió hacer que los jefes de unidad y función se desafiaran mutuamente, con la ayuda de un consultor. En lugar de imponer este proceso a sus directivos, Williams decidió compartir su opinión con ellos. Usando el lenguaje de las señales de alerta, pudo hacer que vieran el problema sin que se sintieran amenazados. El nuevo enfoque tuvo mucho éxito. El objetivo de reducción de los gastos de capital se cumplió con espacio de sobra y sin que Williams tuviera que tomar ninguno de los duros juicios por sí mismo.• • •

Como ahora entendemos mejor el funcionamiento del cerebro, podemos anticipar las circunstancias en las que se pueden producir errores de juicio y evitar que se produzcan. Así que, en lugar de confiar en la sabiduría de los presidentes con experiencia, la humildad de los directores ejecutivos o los controles y contrapesos organizativos habituales, instamos a todos los que participan en las decisiones importantes a que consideren explícitamente si existen señales de alerta y, si las hay, a que presionen para obtener las salvaguardias adecuadas. Las decisiones que no implican señales de alerta necesitan muchos menos controles y contrapesos y, por lo tanto, menos burocracia. Algunos de esos recursos podrían dedicarse entonces a proteger las decisiones que corren mayor riesgo con protecciones más intrusivas y sólidas.