Por qué las buenas innovaciones no llegan al mercado

¿Por qué tantas empresas no pueden conseguir nuevos productos en sus organizaciones y en el mercado? Edward J. Ludwig se enfrentó a esas circunstancias en 1988 cuando asumió el cargo de presidente de BD’s, con sede en Nueva Jersey ( De Becton, Dickinson & Company) antigua división de Sistemas de Instrumentos de Diagnóstico (DIS). El éxito continuo de los sistemas de diagnóstico depende en gran medida de la innovación de los productos y la ingeniería de software. Pero Ludwig, que ahora es presidente y director ejecutivo de la empresa mundial de tecnología médica, descubrió que la división DIS había perdido ventaja: un competidor clave había mejorado sus propios productos para que superaran a los instrumentos del DIS en varios aspectos importantes.

La tecnología no era el problema; la división aún tenía una tecnología superior en general. El talento tampoco era un problema: BD siguió contratando a los ingenieros expertos que la habían convertido en líder en su campo. El diseño de la organización tampoco parecía ser el problema: la división había implementado una estrategia de organización de proyectos para permitir que las diferentes funciones trabajaran juntas para llevar los productos al mercado más rápidamente.

Mientras Ludwig buscaba una forma de impulsar el cambio en el DIS, empezó a preguntarse si el problema estaba en la eficacia de la organización. Como nuevo director general del DIS, no tenía forma de evaluar rápidamente las fuentes de ineficacia que sabía que normalmente bloqueaban la innovación: una organización aislada con una mala coordinación, un liderazgo inadecuado de los equipos de proyectos en los últimos tiempos, prioridades contradictorias y, sí, un equipo sénior ineficaz. Sospechaba que la gente de la división sabía mucho sobre estos problemas, los compartía entre sí a puerta cerrada, pero tenía miedo de compartirlos con él. Así que cualquier información que pudiera apuntar a la verdad sobre las brechas entre la estrategia empresarial del DIS, sus capacidades y la realidad del mercado a la que se enfrentaba no estaba al alcance de él ni, en última instancia, de la organización en general.

El problema al que se enfrentaba Ludwig —dirigir una organización que no tenía la capacidad de mantener conversaciones sinceras sobre problemas internos— es común. Es una de las principales razones por las que muchas innovaciones técnicamente excelentes se quedan atrapadas en una organización y nunca llegan al mercado. Según nuestros estudios, la manera más eficaz de que un líder realinee su empresa, sobre todo cuando la estrategia es la innovación, es facilitar una conversación abierta y honesta sobre cualquier obstáculo al que se enfrente la organización. En un entorno en el que esa franqueza nunca ha existido, hacer un cambio hacia la franqueza y la veracidad puede resultar arduo y agotador. Le sugerimos las siguientes acciones para facilitar la transformación.

Abogar, preguntar, repetir

Una conversación en la que se revele la verdad sin adornos sobre la estrategia de innovación de una organización tiene que ir y venir entre la promoción y la investigación. Los directores ejecutivos y los principales líderes tienen que ir más allá de la promoción y la comunicación de sus iniciativas de innovación. Tienen que averiguar lo que piensan los demás preguntándose: «¿Cuáles son los puntos fuertes sobre los que debemos basarnos? ¿Qué barreras debemos eliminar para implementar nuestra estrategia de innovación?» Para innovar es necesario que la promoción y la investigación estén estrechamente vinculadas. Los líderes deben abogar, luego investigar y repetir según sea necesario.

Las iniciativas de innovación tienden a fracasar desde el principio, cuando la alta dirección aboga por un proyecto específico y, luego, comienza a implementarlo sin discutirlo con los principales miembros del equipo y socios de otras partes de la organización. Inevitablemente, esto lleva a descubrir más tarde que los empleados tenían preocupaciones legítimas que nunca se sintieron libres de expresar sobre el proyecto y la capacidad de las distintas partes de la organización para trabajar juntas de manera eficaz y eficiente.

Algunos directivos se equivocan en la dirección opuesta. No abogan en absoluto, sino que optan por simplemente preguntar. Así que reúnen un gran equipo de empleados de confianza y piden un consenso sobre la dirección. Esto solo lleva a la frustración y, a menudo, al estancamiento. Es el trabajo del líder orientar a los directores y miembros del equipo en una dirección específica pero para asegurarnos de que es una dirección a la que puedan responder.

Céntrese en lo que más importa

Impulsar una iniciativa requiere que las conversaciones al respecto se centren únicamente en los factores más importantes a los que se enfrenta la organización: la capacidad de la empresa para llevar a cabo la iniciativa. Con demasiada frecuencia, los líderes se ven envueltos en los detalles operativos y pierden de vista las cuestiones que garantizarán el éxito general. Los líderes deben hacerse las siguientes preguntas: ¿Tenemos una estrategia de innovación coherente y distintiva en la que crean los principales directivos? ¿Tenemos las capacidades de ejecución? ¿Qué barreras se interponen en nuestro camino? ¿Nuestro liderazgo es efectivo?

Cuando Ludwig implementó un proceso de acondicionamiento estratégico desarrollado por nosotros para permitir conversaciones honestas en toda la organización que importaban, se centró en los temas más importantes: la estrategia general de la división y las barreras a la innovación. Gracias a conversaciones honestas, aprendió rápidamente la verdadera causa de la incapacidad del DIS para lanzar sus nuevos productos al mercado. La división tenía una cultura jerárquica que se remontaba a los propietarios originales de la empresa, que BD había adquirido varios años antes. Los distintos departamentos, acostumbrados a que se les dirija desde arriba, no podían cooperar de manera eficaz y sus líderes no habían aprendido a iniciar conversaciones basadas en hechos entre sí para llegar al meollo del problema. Por eso la organización del proyecto destinada a acelerar la innovación fracasó. La conversación abierta del DIS sobre los temas que realmente importaban aclaró la estrategia de la división e impulsó a la organización.

Reflexionando sobre la conversación honesta que entabló, Ludwig afirma: «Era indispensable recibir comentarios de los empleados y es importante ponerlos en un contexto estratégico. Hablamos de cuestiones estratégicas, como la entrega de los bienes y servicios a nuestros clientes de forma más eficaz que la competencia. Cuando decidimos que era estratégico, tuvimos que arreglarlo o sufrir las consecuencias; y nadie estaba dispuesto a sufrir las consecuencias de la pérdida gradual de la posición competitiva».

Poco después de que estas conversaciones sinceras se afianzaran, el DIS recuperó el liderazgo en su mercado. «El proceso puso las cosas sobre la mesa rápidamente», afirma Ludwig.

Haga que la conversación sea colectiva y pública

Las innovaciones empresariales fundamentales casi siempre requieren cambiar la visión del mundo y los comportamientos de todo un conjunto de actores interdependientes: el CEO, el equipo directivo sénior y los directivos en adelante. Esto no ocurrirá sin una conversación pública y colectiva. Por «colectivo», queremos decir que varios niveles de gestión de funciones importantes y actividades de la cadena de valor deben formar parte de la conversación. Por «público», queremos decir que los líderes tienen que mantener a todos los que estén tres o cuatro niveles por debajo de ellos informados sobre lo que han aprendido sobre las barreras organizativas y de liderazgo y los cambios que están planificando.

Esta conversación pública y colectiva fue fundamental cuando los directores de ventas de Mattel Canadá estaban intentando iniciar un tipo diferente de innovación: introducir un nuevo canal de ventas.

Para permitir conversaciones seguras, constructivas y honestas que importan, se requiere un proceso estructurado.

Debido a la naturaleza cíclica e impulsada por los éxitos de la industria del juguete, el exceso de inventario era un problema perenne para la empresa. El inventario solo podía venderse con grandes descuentos, lo que tendía a reducir los márgenes de todas las ventas.

Como el almacén que contenía el inventario estaba cerca de una importante ciudad canadiense, un grupo de empleados le propuso añadir una tienda outlet al almacén. Varios directivos la elogiaron como una idea excelente, pero nunca se llevó a la práctica. Era evidente que los conflictos entre el departamento de ventas y el departamento de distribución eran los culpables, pero nadie estaba dispuesto a enfrentarlos abiertamente.

Mattel Canada implementó finalmente y con éxito su innovación en tiendas de juguetes solo después de que la venta y la distribución, y los demás departamentos mantuvieron un debate abierto y basado en hechos sobre sus temas. En ese momento, se dieron cuenta de que la tienda outlet los beneficiaría a todos. Las ventas podrían mantener mejores márgenes al evitar descuentos, la distribución podría ahorrar tiempo al no tener que cambiar el inventario antiguo y la financiación podría liberar el capital que había estado inmovilizado en el inventario.

Mattel Canada utilizó las conversaciones colectivas con tanta eficacia que transformó su división de la filial internacional menos rentable de Mattel a la más rentable.

Hacer que sea seguro hablar libremente

En la mayoría de las empresas que hemos estudiado, los empleados y los directivos discuten sus puntos de vista sobre las barreras a la innovación con algunas personas en las que confían, pero que dan sus puñetazos en lugares más públicos. Su renuencia a hablar en público es comprensible; la mayoría teme que, siendo honestos, perjudique sus carreras o incluso ponga en peligro sus trabajos. Es más, a muchos empleados y directivos les preocupa que la franqueza solo ponga a los altos directivos tan a la defensiva que la conversación no conduzca a cambios. Muchos creen que hablar con honestidad no habrá ninguna diferencia después de haberlo intentado con pocos resultados. Entonces, ¿por qué correr un riesgo que podría limitar su carrera?

Al hacer que hablar con honestidad sea seguro, los altos líderes son capaces de descubrir los verdaderos problemas a los que se enfrenta la innovación y, luego, abordarlos. Para permitir conversaciones honestas, constructivas y seguras ese asunto requiere un proceso estructurado, según nuestras investigaciones. ¿Cómo se puede hacer esto? Designe un grupo de trabajo para solicitar la opinión de toda la organización. Elija hasta ocho de sus mejores directivos y pídales que entrevisten a todas las personas fundamentales responsables de trabajar juntas para implementar la estrategia de innovación. Los miembros del grupo de trabajo deben garantizar a las personas con las que hablen que sus comentarios serán anónimos y que solo informarán sobre temas generales que escuchen de varias fuentes, no sobre comentarios específicos que puedan atribuirse a una sola fuente.

También ayuda que los miembros del grupo de trabajo entrevisten a personas ajenas a su área funcional para que la persona entrevistada no se sienta inhibida a la hora de hablar de temas relevantes para el campo de control del miembro de la tarea. Descubrimos que los entrevistados se abren rápidamente a los miembros del grupo de trabajo. ¿Por qué? Un alto líder les dice de antemano que mantendrán una conversación directa con el grupo de trabajo y darán a conocer el resultado, algo a lo que Ed Ludwig y su equipo sénior tuvieron el coraje de comprometerse. La franqueza también se produce cuando a los entrevistados se les garantiza la confidencialidad y ven la seriedad con la que los miembros del grupo de trabajo abordan sus tareas, y ven esto como su oportunidad de mejorar la organización.

Al hacer que hablar con honestidad sea seguro, los altos líderes son capaces de descubrir los verdaderos problemas a los que se enfrenta la innovación y, luego, abordarlos. Y también verán una ventaja adicional: el compromiso de los empleados aumentará. ¿Por qué? Por primera vez, los empleados saben que su equipo sénior está dispuesto a escuchar y a asumir la responsabilidad de sus acciones y decisiones del pasado.

Ludwig aprendió rápidamente que, al abrir la conversación y permitir una crítica de la eficacia de la organización y el liderazgo, podía hacer cambios rápidos en el rendimiento y el compromiso. De hecho, 12 años después, cuando se convirtió en CEO, empleó con éxito conversaciones honestas para abordar varios problemas a los que se enfrentaba la empresa en ese momento y crear una agenda de cambio. El desempeño y el compromiso de los empleados de BD mejoraron drásticamente en los años siguientes: los ingresos de la empresa por operaciones continuas crecieron más de 2000 millones de dólares, pasando de 3 668 millones de dólares en el año fiscal 2001 a 5 738 millones de dólares en el año fiscal 2006, impulsados principalmente por el crecimiento orgánico.

En 2006, Ludwig volvió a utilizar conversaciones honestas para impulsar nuevas mejoras. Designó un grupo de trabajo asociado para recibir comentarios confidenciales y sinceros de los empleados de todos los segmentos, funciones y regiones de la empresa. Este grupo de trabajo tenía como objetivo obtener la percepción de los empleados sobre los puntos fuertes de la organización y los problemas que debían abordarse. El grupo de trabajo informó de sus conclusiones al equipo directivo y proporcionó valiosos comentarios sobre los nuevos procesos de desarrollo de productos de la empresa, las iniciativas de crecimiento, los esfuerzos para mejorar la eficacia operativa y las prácticas de gestión del talento.

Sorprende cómo pocos líderes corporativos se esfuerzan genuinamente por fomentar la franqueza en sus empresas. Lamentablemente, pierden cualquier oportunidad de crear organizaciones en las que la rapidez y la transparencia contribuyan a la vitalidad de su empresa. Adoptar el proceso estructurado que hemos descrito aquí es un primer paso fundamental para crear una empresa ágil que pueda impulsar la innovación rápida y competir a escala mundial.

Michael Beer es profesor emérito de Administración de Empresas Cahners-Rabb en la Escuela de Negocios de Harvard y presidente de TruePoint Partners (Waltham, Massachusetts). Russell Eisenstat es exmiembro del cuerpo docente de la Escuela de Negocios de Harvard y presidente de TruePoint Partners. Derek Schrader es vicepresidente de TruePoint Partners.

Este artículo apareció en la edición de octubre de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.