Por qué los precios buenos, mejores y mejores son tan efectivos

SeaWorld Entertainment Inc., operadora de parques temáticos como SeaWorld y Busch Gardens, solicitó recientemente una oferta pública inicial (IPO). Más conocido por sus espectáculos acuáticos con Shamu la orca, de SeaWorld Solicitud de OPI especifica que una estrategia clave de crecimiento futuro será «ampliar el gasto per cápita en el parque mediante ofertas nuevas y mejoradas… ofreciendo a nuestros huéspedes ofertas adicionales y mejoradas a varios precios».

Así que la próxima vez que visite SeaWorld, prepárese para elegir entre una variedad de opciones de entrada que van desde Shamu (bueno = precio más bajo), Shamu-Plus (mejor = precio más alto) y Shamu-Premium (mejor = precio más alto).

Cuando la mayoría de los directivos piensan en los precios, se remontan a sus días de Economía 101: una memoria curva de demanda con pendiente descendente y un asterisco con la etiqueta «precio perfecto». A este precio óptimo, elasticidad es tal que no tiene sentido subir el precio (porque el beneficio adicional por unidad se ve ensombrecido por la pérdida de ventas) ni los descuentos (porque el aumento de las ventas no compensa el menor margen de beneficio). Si se basa en el enfoque que sugiere este gráfico, tradicionalmente se ha pensado que los precios son una simple búsqueda del precio perfecto.

Si su empresa ve los precios de esta manera, no está aprovechando al máximo esta poderosa estrategia de mejora de los resultados. En primer lugar, un desafío clave es que pocos de nosotros hemos visto una curva de demanda de nuestro producto, y mucho menos un precio con un asterisco. Pero lo que es más importante, aunque pueda determinar el precio perfecto para su producto, acabará en lo que yo llamo un «callejón sin salida de precios»: no importa el precio que fije, inevitablemente se perderán oportunidades de beneficio. Algunas personas habrían pagado más, mientras que otras habrían comprado si tan solo el precio hubiera sido más bajo.

La manera de salir de este callejón sin salida de los precios es ofrecer precios buenos, mejores y mejores. En lugar de crear oportunidades de precios perdidas con un precio único, esta estrategia de control de versiones de varios precios le permite capitalizar una curva de demanda con pendiente descendente. Tener una variedad de precios, de menores a mayores, permite a los clientes elegir el precio que mejor se adapte a sus necesidades. En un restaurante gourmet, por ejemplo, los grandes apostadores (los que están en lo más alto de la curva de demanda) optan por cenar en la mesa del chef (lo mejor), mientras que los que tienen un presupuesto limitado (una pareja joven recién casada que celebra un aniversario, por ejemplo) llegan antes de las 18:30 horas para pedir el menú para anticipados (bueno). Al permitir a los clientes seleccionar la experiencia que mejor se adapte a sus necesidades, las empresas se benefician al obtener márgenes más altos de algunos clientes en comparación con otros. Igual de importante es que también hacen crecer su negocio al atender a clientes con un presupuesto limitado (con buenas versiones); los que reserven temprano probablemente no vengan si esta opción con descuentos no está disponible.

Otra ventaja de lo bueno, mejor, mejor es que los clientes se sienten más cómodos con esta estrategia de precios. A pocos de nosotros nos gustan los ultimátums, que es exactamente lo que significa ofrecer un precio único: «Este es el precio, tómalo o déjalo». Por el contrario, bueno-mejor-mejor es complaciente: «Si el precio es demasiado alto, considere nuestra buena versión» o «Puede que aprecie las características de nuestra mejor opción».

Cuando se implementa esta estrategia, a menudo sorprende el número de clientes que eligen la mejor versión y su efecto en los resultados finales. En 2007, por ejemplo, Southwest lanzó su versión de billetes Business Select. Por entre 10 y 30 dólares por encima del precio normal del billete, los clientes disponían de servicios adicionales, entre los que destaca el embarque prioritario. En su primer año, estimo que esta mejor versión aumentó los ingresos de Southwest en 100 millones de dólares y el beneficio operativo en un 10%. Además de obtener márgenes más altos con los volantes de alta gama, Business Select también generó crecimiento al dirigirse a nuevos clientes. Yo, por ejemplo, rara vez volaba con Southwest debido a su política de no asignación de asientos. Pero como Business Select reduce estos asientos de forma gratuita para todos, ahora vuelo más con Southwest.

Si su empresa cree que la estrategia de precios consiste simplemente en buscar el precio perfecto, se está perdiendo importantes oportunidades de beneficios. Los clientes reciben un mejor servicio y los beneficios aumentan al atender a nuevos clientes y obtener márgenes más altos.