Por qué los jefes justos se quedan atrás

En la gestión, la equidad es una virtud. Numerosos estudios académicos han demostrado que los líderes más eficaces son generalmente aquellos que dan voz a los empleados, los tratan con dignidad y coherencia y basan sus decisiones en información precisa y completa.

Pero este comportamiento tiene un coste oculto. Hemos descubierto que, aunque los directivos justos se ganan el respeto, se les considera menos poderosos que otros directivos (tienen menos control de los recursos, son menos capaces de recompensar y castigar) y eso puede reducir sus probabilidades de alcanzar ciertos puestos de liderazgo clave y polémicos.

¿Cuándo pueden salir adelante los jefes justos?

Los directivos cuyo estilo se base en la equidad aún pueden llegar al poder en las siguientes circunstancias: Cuando cultivan una reputación de ética y moralidad Cuando la cultura

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Nuestra investigación, que incluyó estudios de laboratorio y respuestas de cientos de responsables de la toma de decisiones corporativas y empleados, comenzó con la antigua pregunta: «¿Se debe amar o temer a los líderes?» Fuimos un paso más allá y preguntamos: «¿Puede respetarlo? y ¿poder?» Descubrimos que es difícil conseguir ambas cosas.

Pensemos en Hank McKinnell y Karen Katen, dos estrellas en ascenso en Pfizer durante la década de 1990. McKinnell, que se desempeñó como director financiero y dirigió los negocios de la empresa en el extranjero, era conocido por su estilo de negociación asertivo y su manera sensata y, a veces, abrasiva. La actuación de Katen también le valió numerosos ascensos y dirigió la principal unidad operativa de Pfizer. Trataba a sus subordinados y colegas con respeto y, a su vez, la respetaban.

En 2001, cuando llegó el momento de elegir un nuevo CEO, los dos estaban entre los principales candidatos. Eligieron a McKinnell. Un analista dijo Bloomberg, «[Hank] es la persona adecuada para el trabajo… tiene una dureza».

Escuchamos esta actitud expresada en varios sectores. Las decisiones sobre los ascensos de alto nivel suelen centrarse en la percepción del poder, no de la equidad.

Los estudiantes mostraron el mismo sesgo en un laboratorio. Cada uno fue testigo de cómo un «gerente» le habló a un empleado sobre una decisión de compensación. El gerente A comunicó la decisión groseramente, el gerente B con respeto. Luego, a los estudiantes se les asignó trabajar en un grupo dirigido por el gerente al que habían observado; después, calificaron el poder de su líder. El rudo entrenador A siempre obtuvo una puntuación más alta que el respetuoso entrenador B, a pesar de que no había ninguna diferencia en la forma en que habían tratado a los propios participantes. El simple hecho de haber sido testigo de un comportamiento grosero y respetuoso fue suficiente para crear el sesgo.

Hace tiempo que nos preguntamos por qué los gerentes no siempre se comportan de manera justa, porque hacerlo beneficiaría claramente a sus organizaciones: los estudios muestran que el éxito de las iniciativas de cambio depende en gran medida de una implementación justa. Nuestra investigación sugiere una respuesta. Los directivos ven el respeto y el poder como dos vías de influencia que se excluyen mutuamente, y muchos eligen esta última.

Aunque esta parece ser la opción más racional, no siempre es la correcta y supone grandes riesgos para las organizaciones. En Pfizer, un grupo de prometedores ejecutivos relacionados con Katen renunciaron tras la toma de posesión de McKinnell. El consejo lo obligó a jubilarse a él mismo en 2006 debido al decepcionante desempeño de la empresa. Siguió la indignación de los accionistas por su rico paquete de jubilación.

Las empresas pueden beneficiarse de dar más valor a la equidad a la hora de evaluar el desempeño gerencial. Nuestras primeras investigaciones de seguimiento sugieren que los directivos cuyo estilo se basa en el respeto pueden ganar poder. Su camino hacia arriba puede ser difícil, pero vale la pena recorrerlo, tanto por el bien de su empresa como por el suyo propio.