Por qué las reuniones cara a cara marcan la diferencia

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En la economía actual, en la que el rápido crecimiento de los mercados emergentes supera a los Estados Unidos y al mundo desarrollado, si aún no se ha globalizado, es hora de ponerse en marcha. Pero globalizarse es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente para las empresas más pequeñas. Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan es cómo gestionar un grupo diverso de personas en un ámbito geográfico amplio.

En Hartwell Pacific, la empresa mundial de reciclaje de metales que fundé en 1993 y de la que salí en 2008, dirigía fábricas en seis ciudades diferentes de cuatro países, por lo que era fundamental desarrollar un sistema de gestión global eficaz. Creamos un sistema que compartía la carga de viaje pero, lo que es más importante, convertía la gestión «local» en parte de la corporación global.

La respuesta no era simplemente tener a los ejecutivos de la sede central constantemente de viaje, lanzándose en paracaídas para interrogar a la dirección local, sino tener un equipo de gestión móvil que se reuniera a intervalos regulares en diferentes lugares del mundo. El equipo estaba formado por un comité ejecutivo de la sede central (compuesto por el CEO, el CFO, el director de operaciones, el director de análisis empresarial y el director de ventas de nuestro grupo) y, luego, por el director general de cada filial.

Estas reuniones mensuales de «ejecutivos de grupo» se celebraban en una fábrica diferente cada mes. Estas reuniones requerían mucho tiempo de viaje y mucho billete de avión, pero siempre proporcionaban un retorno de la inversión. Al romper las fronteras geográficas y psicológicas entre las filiales e implicar a todos nuestros altos directivos en un análisis empresarial riguroso y periódico de cada operación, creamos un equipo que se sentía propietario no solo de sus pérdidas y ganancias, sino de toda la empresa.

La agenda era siempre la misma y era un día maratoniano. A partir de las 8:00 de la mañana, cada asistente ofrecería una presentación sobre su área de especialización o influencia. A cada presentación le siguió una dura pero universitaria sesión de preguntas y respuestas y, a continuación, un almuerzo con comida local. Después de comer hacíamos un recorrido por las operaciones de ese país. El día normalmente terminaba con presentaciones de dos o tres empleados locales clave, seguidas de una sesión de preguntas y respuestas abierta. Hice el resumen con una lista de los problemas u oportunidades no abordados a los que nos enfrentábamos. En la siguiente reunión del ejecutivo del grupo, la verificación del estado de estos temas pasó a ser una parte importante de las distintas presentaciones. De esta manera, los problemas nunca se prolongaron y se aprovecharon las oportunidades.

El final de este largo día fue una cena en un restaurante cercano. Los gerentes locales solían venir, pero también lo hacían otros, quizás también un operador de grúa que acababa de conseguir su premio de fidelidad de cinco años. Intentamos ser lo más inclusivos posible. La idea era que cuantas más personas pudiéramos tocar y escuchar, mejor podríamos dirigir nuestro negocio y más parte del equipo y la misión globales serían nuestras personas.

A la mañana siguiente, todos se subieron a los aviones y se dirigieron a su casa.

El aspecto más importante de estas reuniones es que no echaban la culpa a las sesiones. Compartimos los éxitos y las mejores prácticas y aprendimos de los desafíos. Las reuniones también ayudaron a la dirección a erradicar el fraude y la negligencia grave, que eran un problema crónico en una empresa que crecía tan rápido como la nuestra. Las reuniones también proporcionaron una competitividad positiva, ya que los directivos competían para ver quién podía lograr el mejor rendimiento, y cada división parecía superarse mes tras mes. La cuota de mercado se amplió, los controles de costes se endurecieron, la seguridad mejoró, la eficiencia operativa alcanzó su punto máximo y también lo hicieron los beneficios.

Con el tiempo, una vez que las personalidades se consolidaron y las relaciones se unieron, pudimos reducir las millas de viajero frecuente organizando una reunión presencial trimestral, con teleconferencias mensuales en el medio. Hoy en día, la alternativa preferible sería una videoconferencia, ya que la tecnología no cabe duda de que está acercando las operaciones lejanas.
Las grandes multinacionales celebran reuniones como esta de forma natural, pero en muchos sentidos creo que son aún más valiosas para las pequeñas empresas, incluso si agotan el tiempo de los directivos y exigen un flujo de caja limitado. Las pequeñas empresas suelen carecer de la infraestructura y los controles de las grandes empresas, y nuestras reuniones presenciales mensuales ayudaron a superarlo.

Estas reuniones eran la herramienta más importante de nuestro sistema de gestión en Hartwell Pacific y, cuando vuelva al asiento del conductor de una empresa global, reuniones como esta serán lo primero que instituya.

Stephen Greer es asesor sénior de Oaktree Capital y autor de Empezando por la chatarra.