Por qué los empleados tienen miedo de hablar

¿Qué pensaría si escuchara a un empleado confiar en otro: «Si le digo al director… lo que dicen los clientes, mi carrera será un tiro»? De hecho, lo escuchamos, textualmente, en el transcurso de nuestra investigación sobre la comunicación en una importante empresa de alta tecnología. Nuestro estudio sugiere que este tipo de autocensura es común, desde las bases hasta la alta dirección.

Nos propusimos identificar sistemáticamente los factores que hacen que los empleados aporten ideas a sus jefes (o las oculten) mediante entrevistas a casi 200 personas de todos los niveles y funciones de la empresa. La empresa tenía muchos mecanismos formales, como un defensor del pueblo y procedimientos de quejas, para alentar a las personas a hablar sobre problemas graves, pero la mitad de los empleados que respondieron en una encuesta cultural reciente revelaron que pensaban que era no «es seguro alzar la voz» o desafiar las formas tradicionales de hacer las cosas. Lo que más se mostraron reticentes a hablar no eran de problemas, sino de ideas creativas para mejorar los productos, los procesos o el rendimiento.

¿Por qué? En una frase, autoconservación. Si bien es obvio por qué los empleados temen sacar a colación ciertos temas, como la denuncia de irregularidades, descubrimos que el instinto protector innato era tan poderoso que también inhibía la expresión, lo que claramente habría tenido la intención de ayudar a la organización. En nuestras entrevistas, los empleados percibieron los riesgos de alzar la voz de forma muy personal e inmediata, mientras que el posible beneficio futuro para la organización de compartir sus ideas era incierto. Así que la gente solía ir a lo seguro por instinto guardando silencio. Su conclusión frecuente parecía ser: «En caso de duda, mantenga la boca cerrada».

A veces, los empleados nos decían que tenían miedo de alzar la voz porque los directivos se habían mostrado genuinamente hostiles con respecto a las sugerencias del pasado, pero era relativamente poco frecuente. Más a menudo, se veían inhibidos por percepciones amplias, a menudo vagas, sobre el entorno laboral. La cultura de los mitos colectivos resultó escalofriante; por ejemplo, las historias de personas que habían dicho algo en un lugar público y que, como dijo un director de I+D, «de repente se fueron de la empresa».

Las suposiciones implícitas y aparentemente no probadas también llevaron al silencio. Muchas personas declararon haber ocultado la opinión de una persona que estaba más arriba en la jerarquía empresarial porque creían (sin ninguna prueba) que el superior se sentía propietario del proyecto, proceso o tema en cuestión y se molestaría con las sugerencias que implicaran la necesidad de un cambio. Los empleados también creían (una vez más sin experiencia directa) que sus jefes se sentirían traicionados si se les ofrecieran ideas constructivas de cambio con la presencia de líderes de más alto rango o que sus jefes se sentirían avergonzados de que un subordinado los mostrara delante de otros subordinados.

Nuestros hallazgos sugieren que, por lo tanto, fomentar la expresión no es simplemente cuestión de eliminar las barreras obvias, como un líder volátil o la amenaza de una destitución sumaria (aunque eso ayudaría). Tampoco se trata de establecer sistemas formales, como líneas directas y buzones de sugerencias. Hacer que los empleados se sientan lo suficientemente seguros como para contribuir plenamente requiere un cambio cultural profundo que modifique su forma de entender los posibles costes (personales e inmediatos) en comparación con los beneficios (organizativos y futuros) de alzar la voz.

Para reducir los costes, los líderes deben invitar y reconocer explícitamente las ideas de los demás (esto no significa que siempre tengan que ponerlas en práctica). Los ejecutivos también deben desafiar activamente los mitos y suposiciones que refuerzan el silencio. Podrían, por ejemplo, señalar públicamente que, contrariamente a lo que se cree, las sugerencias deberían no ofrecerse en privado para salvar la cara del jefe; que las ideas son más útiles cuando se discuten abiertamente y otras personas pueden ayudar a desarrollarlas.

Los empleados también podrían contribuir más si pudieran equilibrar los costes intangibles y no comprobados que han estado asumiendo con recompensas que fueran más allá del reconocimiento personal de alzar la voz, es decir, a algo tangible. Una posibilidad sería que los directivos adaptaran sus sistemas de recompensas para que los empleados compartieran más directamente los ahorros de costes o las fuentes de ingresos que ayudan a crear mediante el voluntariado de ideas.