¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?

Hay tres explicaciones populares para la clara infrarrepresentación de las mujeres en la dirección, a saber: (1) no son capaces; (2) no les interesa; (3) están interesadas y son capaces a la vez, pero son incapaces de romper el techo de cristal: una barrera profesional invisible, basada en estereotipos con prejuicios, que impide que las mujeres accedan a las filas del poder. Los conservadores y los chovinistas tienden a apoyar la primera; los liberales y las feministas prefieren la tercera; y las que están en el medio suelen sentirse atraídas por la segunda. Pero, ¿y si todos se perdían el panorama general?

En mi opinión, la razón principal de la desigual proporción de sexos en la dirección es nuestra incapacidad de discernir entre confianza y competencia. Es decir, dado que nosotros (la gente en general) solemos malinterpretar las muestras de confianza como una señal de competencia, nos engañan haciéndonos creer que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otras palabras, en lo que respecta al liderazgo, la única ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres (por ejemplo, de Argentina a Noruega y el De Estados Unidos a Japón) es el hecho de que las manifestaciones de arrogancia —a menudo disfrazadas de carisma o encanto— se confunden comúnmente con potencial de liderazgo, y que se producen mucho con más frecuencia en los hombres que en las mujeres.

Esto concuerda con la encontrando que los grupos sin líderes tienen una tendencia natural a elegir líderes a personas egocéntricas, demasiado seguras y narcisistas, y que estas características de personalidad no son igualmente comunes en hombres y mujeres. En línea, Freud sostuvo que el proceso psicológico del liderazgo se produce porque un grupo de personas —los seguidores— han reemplazado sus propias tendencias narcisistas por las del líder, de modo que su amor por el líder es una forma disfrazada de amor propio o un sustituto de su incapacidad de amarse a sí mismos. «El narcisismo de otra persona», dijo, «atrae mucho a quienes han renunciado a una parte de la suya propia… como si la envidiáramos por mantener un estado mental feliz».

La verdad es que más o menos en cualquier parte del mundo los hombres tienden a pensar que son mucho más inteligentes que las mujeres. Sin embargo, la arrogancia y el exceso de confianza están inversamente relacionados con el talento de liderazgo: la capacidad de crear y mantener equipos de alto rendimiento e inspirar a los seguidores a dejar de lado sus agendas egoístas para trabajar por el interés común del grupo. De hecho, ya sea en el deporte, la política o los negocios, los mejores líderes suelen ser humildes — y ya sea por la naturaleza o por la crianza, la humildad es una característica mucho más común en las mujeres que en los hombres. Por ejemplo, las mujeres superan a los hombres en inteligencia emocional, que es un fuerte impulsor de conductas modestas. Además, [una revisión cuantitativa](http://ucl-primo.hosted.exlibrisgroup.com/primo_library/libweb/action/display.do?frbrVersion=4&tabs=detailsTab&ct=display&fn=search&doc=TN_apa_articlespsp_81_2_322&indx=6&recIds=TN_apa_articlespsp_81_2_322&recIdxs=5&elementId=5&renderMode=poppedOut&displayMode=full&frbrVersion=4&dscnt=1&scp.scps=primo_central_multiple_fe&frbg=&tab=local&dstmp=1376948109905&srt=rank&mode=Basic&dum=true&tb=t&vl(freeText0)=feingold meta-analyses gender personality&vid=UCL_VU1) de las diferencias de género en la personalidad que involucran a más de 23 000 participantes en 26 culturas indicaron que las mujeres son más sensibles, consideradas y humildes que los hombres, lo que podría decirse que es uno de los hallazgos menos contradictorios de las ciencias sociales. Una imagen aún más clara surge cuando se examina el lado oscuro de la personalidad: por ejemplo, nuestros datos normativos, que incluyen a miles de directivos de todos los sectores industriales y de 40 países, muestran que los hombres son siempre más arrogantes, manipuladores y propensos a correr riesgos que las mujeres.

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¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (Y cómo solucionarlo)

La paradójica implicación es que las mismas características psicológicas que permiten a los directivos varones llegar a lo más alto de la escala empresarial o política son realmente responsables de su caída. En otras palabras, lo que se necesita para conseguir el trabajo no solo es diferente de, sino también a la inversa de, lo que se necesita para hacer bien el trabajo. Como resultado, demasiadas personas incompetentes son ascendidas a puestos de dirección y ascendidos en lugar de personas más competentes.

Como era de esperar, la mítica imagen de un «líder» encarna muchas de las características que se encuentran más comúnmente en los trastornos de la personalidad, como narcisismo(Steve Jobs o Vladimir Putin), psicopatía(rellene aquí el nombre de su déspota favorito), histriónico ( Richard Branson o Steve Ballmer) o personalidades maquiavélicas (casi cualquier político de nivel federal). Lo triste no es que estas míticas figuras no representen al directivo medio, sino que el directivo medio fracasa precisamente por tener estas características.

De hecho, la mayoría de los líderes —ya sea en la política o los negocios— [fallar](http://enrollment.mst.edu/media/enrollmentmanagement/enrollment/documents/What We Know About Leadership.pdf). Siempre ha sido así: la mayoría de los países, empresas, sociedades y organizaciones están mal gestionados, como lo indican su longevidad, sus ingresos y sus índices de aprobación, o por los efectos que tienen en sus ciudadanos, empleados, subordinados o miembros. El buen liderazgo siempre ha sido la excepción, no la norma.

Me pareció un poco extraño que gran parte del debate reciente sobre lograr que las mujeres se «apoyen» se haya centrado en lograr que adopten más de estos rasgos de liderazgo disfuncionales. Sí, estas son las personas que elegimos a menudo como líderes, pero ¿deberían serlo?

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La mayoría de los rasgos de carácter que son realmente ventajosos para un liderazgo eficaz se encuentran predominantemente en aquellos que no logran impresionar a los demás sobre su talento para la gestión. Esto es especialmente cierto para las mujeres. Ahora lo hay pruebas científicas convincentes por la idea de que las mujeres tienen más probabilidades de adoptar estrategias de liderazgo más eficaces que los hombres. Lo más notable es que, en una revisión exhaustiva de los estudios, Alice Eagly y sus colegas demostraron que las mujeres directivos tienen más probabilidades de ganarse el respeto y el orgullo de sus seguidores, comunicar su visión de manera eficaz, empoderar y asesorar a los subordinados y abordar la resolución de problemas de una manera más flexible y creativa (todas características del «liderazgo transformacional»), además de recompensar de manera justa a los subordinados directos. Por el contrario, los directivos masculinos tienen estadísticamente menos probabilidades de crear vínculos o conectar con sus subordinados, y son relativamente más ineptos a la hora de recompensarlos por su desempeño real. Aunque estos hallazgos pueden reflejar un sesgo muestral que exige que las mujeres estén más cualificadas y competentes que los hombres para ser elegidas como líderes, no hay forma de saberlo realmente hasta que se elimine este sesgo.

En resumen, no se puede negar que el camino de las mujeres hacia puestos de liderazgo está pavimentado con muchas barreras, incluido un techo de cristal muy grueso. Pero un problema mucho mayor es la falta de obstáculos profesionales para los hombres incompetentes y el hecho de que tendemos a igualar el liderazgo con las mismas características psicológicas que hacen que el hombre promedio sea un líder más inepto que la mujer promedio. El resultado es un sistema patológico que recompensa a los hombres por su incompetencia y castiga a las mujeres por su competencia, en detrimento de todos.