¿Por qué los empleados se resisten al cambio?

La gestión de cambios no funciona como debería. En una estadística reveladora, los principales profesionales de la reingeniería corporativa radical afirman que las tasas de éxito en Fortuna 1000 empresas están muy por debajo de los 50%; algunos dicen que cuestan tan solo 20%. El escenario es muy conocido. Los líderes de la empresa hablan de la gestión de la calidad total, la reducción de personal o el valor para los clientes. Los gerentes decididos hacen un seguimiento con planes para mejorar los procesos en el servicio de atención al cliente, la fabricación y la gestión de la cadena de suministro, y para que las nuevas organizaciones se adapten a los nuevos procesos. De los subordinados, la dirección busca el entusiasmo, la aceptación y el compromiso. Pero recibe algo menos. La comunicación se interrumpe, los planes de implementación no dan en el blanco y los resultados son insuficientes. Esto ocurre con la suficiente frecuencia como para preguntarnos por qué y cómo podemos evitar estos fracasos.

En el Programa de Cambio del IMD, en el que los ejecutivos abordan los problemas de cambio reales de sus propias empresas, he trabajado con más de 200 directivos de 32 países, todos los cuales se esfuerzan por responder a las perturbaciones de la rápida evolución de los mercados y la tecnología. Si bien las circunstancias particulares de cada empresa explican algunos de los problemas, las dificultades generalizadas tienen al menos una raíz común: los directivos y los empleados ven los cambios de manera diferente. Ambos grupos saben que la visión y el liderazgo impulsan un cambio exitoso, pero muy pocos líderes reconocen las formas en que las personas se comprometen a cambiar para lograrlo. Los altos directivos ven el cambio como una oportunidad para fortalecer la empresa mediante la alineación de las operaciones con la estrategia, asumir nuevos desafíos y riesgos profesionales y avanzar en sus carreras. Sin embargo, para muchos empleados, incluidos los mandos intermedios, el cambio no es deseado ni bienvenido. Es disruptivo e intrusivo. Altera el equilibrio.

Los altos directivos juzgan mal constantemente el efecto de esta brecha en sus relaciones con los subordinados y en el esfuerzo necesario para lograr la aceptación del cambio. Para cerrar la brecha, los directivos de todos los niveles deben aprender a ver las cosas de otra manera. Deben ponerse en el lugar de sus empleados para entender cómo se ve el cambio desde esa perspectiva y para examinar los términos de los «pactos personales» entre los empleados y la empresa.

¿Qué es un pacto personal?

Los empleados y las organizaciones tienen obligaciones y compromisos mutuos recíprocos, tanto declarados como implícitos, que definen su relación. Esos acuerdos son lo que yo llamo pactos personales, y las iniciativas de cambio corporativo, ya sean proactivas o reactivas, modifican sus condiciones. A menos que los directivos definan nuevas condiciones y convenzan a los empleados de que las acepten, no es realista que esperen que los empleados acepten plenamente los cambios que alteren el status quo. Como demuestran con demasiada frecuencia los resultados, los empleados descontentos socavarán la credibilidad de sus directivos y sus planes bien diseñados. Sin embargo, he observado iniciativas en las que los pactos personales se revisaron con éxito para apoyar cambios importantes, aunque el proceso de revisión no fue necesariamente explícito o deliberado. Además, he identificado tres dimensiones principales que comparten los pactos en todas las empresas. Estas dimensiones comunes son formal, psicológico, y social.

El formal la dimensión de un pacto personal es el aspecto más conocido de la relación entre los empleados y sus empleadores. Para un empleado, captura las tareas básicas y los requisitos de rendimiento de un puesto, tal como se definen en los documentos de la empresa, como las descripciones de los puestos, los contratos de trabajo y los acuerdos de desempeño. Los planes de empresa o presupuestarios establecen las expectativas de rendimiento financiero. A cambio del compromiso de actuar, los directivos transmiten la autoridad y los recursos que cada persona necesita para hacer su trabajo. Lo que no se compromete explícitamente por escrito se acepta oralmente. Desde el punto de vista del empleado, el compromiso personal con la organización se obtiene al entender las respuestas a la siguiente serie de preguntas:

• ¿Qué se supone que debo hacer por la organización?

• ¿De qué ayuda dispondré para hacer el trabajo?

• ¿Cómo y cuándo se evaluará mi desempeño y qué forma adoptarán los comentarios?

• ¿Cuánto me pagarán y qué relación tendrá la paga con mi evaluación de desempeño?

Las empresas pueden tener diferentes enfoques a la hora de responder a esas preguntas, pero la mayoría tienen políticas y procedimientos que proporcionan instrucciones y directrices a los gerentes y empleados. Sin embargo, un pacto formal claro y preciso no garantiza que los empleados estén satisfechos con su trabajo ni que asuman el compromiso personal que los gerentes esperan. Lamentablemente, muchos directivos se detienen aquí cuando anticipan cómo afectará el cambio a los empleados. De hecho, el rendimiento en esta dimensión está estrechamente relacionado con las otras dos.

El psicológico La dimensión de un pacto personal aborda aspectos de la relación laboral que están principalmente implícitos. Incorpora los elementos de las expectativas y el compromiso mutuos que surgen de sentimientos como la confianza y la dependencia entre el empleado y el empleador. Aunque a menudo no se escribe, la dimensión psicológica sustenta el compromiso personal del empleado con los objetivos individuales y de la empresa. Los directivos esperan que los empleados sean leales y estén dispuestos a hacer lo que sea necesario para hacer su trabajo, y de forma rutinaria hacen observaciones y suposiciones sobre el tipo de compromiso que muestran sus empleados. Los términos de la descripción de un puesto rara vez reflejan la importancia del compromiso, pero el comportamiento de los empleados refleja su conciencia de ello. Los empleados determinan su compromiso con la organización en función de la dimensión psicológica de su pacto personal preguntándose:

• ¿Cuánto tendré que trabajar realmente?

• ¿Qué reconocimiento, recompensa económica u otro tipo de satisfacción personal recibiré por mis esfuerzos?

• ¿Merecen la pena las recompensas?

Las personas formulan las respuestas a esas preguntas en gran parte evaluando su relación con su jefe. Su lealtad y compromiso están estrechamente relacionados con su creencia en la voluntad de su gerente de reconocer el trabajo bien hecho, y no solo con más dinero. En el contexto de un programa de cambios importantes, la sensibilidad del gerente ante esta dimensión de su relación con los subordinados es crucial para lograr el compromiso con los nuevos objetivos y estándares de desempeño.

Los empleados evalúan la cultura de una organización a través del social dimensión de sus pactos personales. Toman nota de lo que la empresa dice sobre sus valores en su declaración de objetivos y observan la interacción entre las prácticas de la empresa y la actitud de la dirección hacia ellas. Las percepciones sobre los objetivos principales de la empresa se ponen a prueba cuando los empleados evalúan el equilibrio entre los objetivos financieros y no financieros y cuando determinan si la dirección practica lo que predica. Traducen esas percepciones sobre los valores en creencias sobre cómo funciona realmente la empresa, sobre las normas tácitas que se aplican al desarrollo profesional, los ascensos, la toma de decisiones, la resolución de conflictos, la asignación de recursos, el reparto de riesgos y los despidos. En la dimensión social, un empleado trata de responder a estas preguntas específicas:

• ¿Mis valores son similares a los de los demás miembros de la organización?

• ¿Cuáles son las verdaderas reglas que determinan quién se queda con qué en esta empresa?

La alineación entre las declaraciones de la empresa y el comportamiento de la dirección es la clave para crear un contexto que evoque el compromiso de los empleados en la dimensión social. A menudo, la dimensión de un pacto personal es la que más se ve socavada en una iniciativa de cambio cuando surgen conflictos y la comunicación se interrumpe. Además, es la dimensión en la que la credibilidad de la dirección, una vez perdida, es más difícil de recuperar.

Cambio de bloque de Personal Compacts sin revisar

Al mirar a través de la lente de los pactos personales no revisados, los empleados suelen malinterpretar o, lo que es peor, ignoran las implicaciones del cambio en sus compromisos individuales. En Philips Electronics, con sede en los Países Bajos, el hecho de que los empleados no entendieran las circunstancias cambiantes llevó a la organización al borde de la quiebra.

Los empleados suelen malinterpretar o, lo que es peor, ignoran las implicaciones del cambio en sus compromisos individuales con la empresa.

A principios de la década de 1980, la reputación de Philips por su excelencia en ingeniería y solidez financiera no tenía parangón, y era una empresa prestigiosa en la que trabajar. La empresa, que fue pionera en el desarrollo del casete de audio, la grabadora de vídeo y el disco compacto, contrató a los mejores ingenieros eléctricos de los Países Bajos.

Como muchas empresas europeas multinacionales, Philips tenía una estructura matricial en la que los directores nacionales fuertes dirigían las filiales de ventas y marketing internacionales como feudos. Las divisiones de productos locales se organizaron por separado y la competencia por los recursos entre las diferentes unidades de negocio era intensa. El control central era un anatema, pero el tamaño y la complejidad de la sede en Eindhoven crecieron de todos modos.

Al mismo tiempo, la competencia se intensificaba. A pesar de su continua excelencia en la innovación de ingeniería, Philips tenía problemas para lanzar nuevos productos al mercado a tiempo. Los márgenes se redujeron a medida que los costes de fabricación se pasaban de la raya en comparación con los de Sony y Panasonic, y la cuota de mercado empezó a caer incluso en el corazón de la empresa, en el norte de Europa, donde Sony estaba ocupando rápidamente la posición de liderazgo. Durante la década de 1980, dos directores ejecutivos sucesivos, Wisse Dekkers y Cor van der Klugt, intentaron redirigir la empresa. Cada uno, en su época, se dio cuenta de los problemas que había que corregir: el ritmo y la calidad del desarrollo de los productos, la lentitud de la comercialización y los altos costes de fabricación. Los dos hombres se comunicaron enérgicamente, se reorganizaron y crearon grupos de trabajo sobre el cambio. En el informe anual de 1989 de Philips, van der Klugt informó de que había redefinido las responsabilidades de gestión para dar a las divisiones de productos una mayor libertad de respuesta a las presiones de la competencia y del mercado. Sin embargo, las mejoras proyectadas en los costes y la cuota de mercado no se materializaron con la suficiente rapidez. Al final del mandato de van der Klugt, Philips se enfrentaba a la mayor pérdida operativa de la historia de la empresa.

¿Por qué ninguno de esos directivos profesionales experimentados pudo hacer frente a los cambios en el entorno competitivo? Entendieron los problemas, articularon los planes y emprendieron las iniciativas que asociamos con el liderazgo del cambio. Sin embargo, cada uno de ellos fracasó en su intento de redirigir la empresa a tiempo porque faltaba el apoyo generalizado de los empleados. De hecho, los pactos personales en vigor en esa época bloqueaban el cambio porque había poca alineación entre las declaraciones de los altos directivos y la práctica y la actitud de los directivos de nivel inferior y sus subordinados.

Pero se podría haber previsto el problema. Durante los prósperos años de Philips, la tradición de empleo de por vida formó parte de la cultura empresarial. La seguridad laboral llegó a cambio de la lealtad a la empresa y a los directivos individuales. Las normas informales y las relaciones personales dominaron los sistemas formales de evaluación del desempeño y promoción profesional. Las descripciones de las funciones y el puesto de los directivos en la jerarquía establecían límites a sus responsabilidades y se desaconsejaba operar fuera de esos límites. A los subordinados no se les alentaba de otra manera. La gente no intentaba hacer frente a los desafíos a los que se enfrentaba la empresa ni siquiera buscaba un crecimiento personal. La posición y el poder percibido en la red empresarial determinaban quién tenía qué. Y dado que la antigüedad afectaba tan directamente al crecimiento profesional y al nivel de compensación del empleado, los trabajadores no tenían ningún incentivo para esforzarse más que las personas que estaban justo por encima de ellos o para superar las expectativas mínimas de rendimiento de su jefe.

Además, incluso cuando se demostraba que los costes estaban fuera de lugar y los márgenes operativos estaban disminuyendo, Philips no tenía un mecanismo eficaz para hacer que los directivos rindieran cuentas por el incumplimiento de sus objetivos financieros. Las variaciones entre el presupuesto y las reales se atribuyeron a acontecimientos ajenos al control de los directores de las unidades. Y debido a las limitaciones de los sistemas de información financiera y a una cultura que fomentaba la lealtad por encima del rendimiento, nadie pudo desafiar esta mentalidad de manera eficaz.

Nada de eso cambió con Dekkers o van der Klugt. Los directivos y los subordinados no estaban obligados a entender que los cambios esenciales para dar un giro a la empresa requerían que adoptaran una visión fundamentalmente diferente de sus obligaciones. Ni Dekkers ni van der Klugt llevaron el proceso lo suficientemente lejos como para cambiar la percepción de los empleados y promulgar pactos personales revisados.

Cuando Jan Timmer se hizo cargo de Philips en mayo de 1990, la empresa se enfrentaba a una crisis. El beneficio neto de explotación en el primer trimestre de 1990 fue de 6 millones de florines, en comparación con los 223 millones del año anterior, y los analistas proyectaron una pérdida operativa neta para el año en 1200 millones de florines. Timmer era un conocedor de la división de electrónica de consumo, donde había conseguido detener las crecientes pérdidas operativas. Pero la magnitud del desafío de Timmer de dar un giro a la empresa fue igualada por la presión sobre él para que abordara rápida y eficazmente las posibles pérdidas agobiantes.

Organizar la revisión de los pactos

La revisión de los pactos personales se lleva a cabo en tres fases. En primer lugar, los líderes llaman la atención sobre la necesidad de cambiar y establecer el contexto para revisar los pactos. En segundo lugar, inician un proceso en el que los empleados pueden revisar y aceptar nuevas condiciones compactas. Por último, fijan los compromisos con nuevas normas formales e informales. Al abordar estas fases de forma sistemática y crear vínculos explícitos entre los compromisos de los empleados y los cambios necesarios para la empresa, los directivos aumentan drásticamente la probabilidad de alcanzar objetivos exigentes. Para sacar a Philips de la crisis, Jan Timmer tuvo que llevar a la empresa a través de esas fases.

Tratamiento de choque en Philips.

Aunque el panorama competitivo en torno a Philips había cambiado, la empresa y sus empleados no. Los pactos personales de los empleados favorecían el mantenimiento del status quo, por lo que la resistencia al cambio estaba arraigada en la cultura. Para lograr un cambio, Timmer iba a tener que meterse profundamente en la organización y no solo liderar la iniciativa, sino también gestionarla de cerca. Llamar la atención de la gente no era más que el primer paso. Persuadirlos de que revisaran las condiciones de sus pactos personales era un desafío mucho mayor.

El enfoque de Timmer era dramático; de hecho, era un tratamiento de choque. Poco después de convertirse en CEO a mediados de la década de 1990, invitó a los 100 mejores directivos de la empresa a un retiro fuera de las instalaciones en el centro de formación de Philips en De Ruwenberg. Allí explicó la situación de la empresa en términos crudos: su supervivencia estaba en peligro. Para reforzar el mensaje, publicó un hipotético comunicado de prensa en el que afirmaba que Philips estaba en quiebra. Fue el grupo de la sala el que devolvió la empresa. Todos tendrían que contribuir. La Operación Centurion había empezado y, con ella, el final de la vida en la empresa, tal como la conocían todos los presentes en la sala.

Desde el principio, las condiciones de Timmer para el cambio fueron duras e inequívocas, y a los que no les gustaban se les animó a marcharse. En la Operación Centurión, Timmer capturó la mentalidad que quería y creó el proceso que utilizaría para centrar la atención de los directivos en los nuevos objetivos. Ampliando la metáfora, Timmer ofreció a sus directivos nuevos contratos personales, que eran como las tareas que asignaban a los oficiales sus superiores en el ejército romano. En las siguientes sesiones de Centurion, las condiciones de estos nuevos pactos empezarían a tomar forma.

Basándose en los datos de evaluación comparativa sobre la mejor productividad de su clase, Timmer pidió un 20 generalizado% reducción de la plantilla. También estipuló que los recursos para las nuevas iniciativas esenciales tendrían que provenir de dentro, a pesar de los importantes recortes de gastos en toda la empresa. La reunión se interrumpió para que los directores de cada división de productos pudieran entender lo que se les había presentado y considerar cómo responderían. Antes de que terminara la sesión inicial con Timmer, cada uno de los directores de la división había acordado oralmente los objetivos de reducción de la plantilla y los costes operativos. En conversaciones posteriores, esos planes se convirtieron en acuerdos presupuestarios formales entre Timmer y sus directivos del Centurion: el director presentador firmó cada plan para demostrar su compromiso personal con las condiciones. El rendimiento se mediría en función del logro de los objetivos y se vincularía a las bonificaciones individuales y a las oportunidades profesionales. Los compromisos personales, los acuerdos vinculantes y las normas de rendimiento formarían la base de los nuevos pactos personales de Philips.

Los compromisos personales, los acuerdos vinculantes y las normas de rendimiento formaron la base de los nuevos pactos de Philips.

La reunión de De Ruwenberg ha pasado a formar parte de la tradición empresarial de Philips. Subrayó la urgencia de la situación de la empresa y sentó las bases para el proceso de revisión de los compactos que siguió. En los días y semanas siguientes, Timmer mantuvo un alto perfil al difundir el mensaje de la Operación Centurión y la importancia de los nuevos pactos personales. Las revisiones periódicas del presupuesto le dieron la oportunidad de reforzar su mensaje sobre los compromisos personales con las metas actuales. Las reuniones continuas con los 100 mejores directivos de Philips fueron el foro para hablar de los planes a largo plazo.

Pero Timmer sabía que no podía lograr sus objetivos a menos que los directivos y subordinados de la empresa también se comprometieran con el cambio. Había que abordar las preocupaciones de los empleados sobre esta iniciativa corporativa. Por lo tanto, a medida que los objetivos de la Operación Centurion se centraron en los niveles superiores, surgieron planes para ampliar su alcance. Los altos directivos negociaron los contratos de Centurion con los directores de sus unidades de negocio y, a continuación, ese grupo llevó la iniciativa a los equipos de gestión nacional y del grupo de productos. En los talleres y programas de formación, los empleados de todos los niveles hablaron sobre las consecuencias y los objetivos del cambio. Timmer contactó a través de las «reuniones municipales» de la empresa para responder a las preguntas y hablar sobre el futuro. Su enfoque hacía que las personas se sintieran incluidas y su estilo directo las animaba a apoyarlo. Pronto quedó claro que los empleados escuchaban y que la empresa estaba cambiando.

A finales de 1991, la fuerza laboral se había reducido en 22%—68 000 personas. Los que no cumplían con las condiciones de sus contratos se habían ido, incluido el sucesor de Timmer en la división de electrónica de consumo. Incluso en la cúspide, la cultura del mecenazgo, las redes sociales y el empleo vitalicio a cambio de lealtad pasaron a ser cosas del pasado. Cuando nadie interno calificaba, Timmer contrató a altos directivos de fuera. Como resultado, a mediados de 1994, solo quedaban 4 miembros del comité de alta dirección original y solo 5 de los 14 eran holandeses. Una encuesta empresarial realizada en 1994 confirmó que los empleados habían respondido favorablemente a los cambios y al nuevo ambiente: la moral y la sensación de empoderamiento se habían disparado. Tras fluctuar a principios de los noventa, el rendimiento financiero de Philips se recuperó con fuerza en 1993 y 1994; el beneficio de explotación pasó de (4,3)%) de ventas en 1990 a 6,2% en 1994 y el precio de las acciones pasó de 20,30 florines a 51,40 florines.

Por supuesto, no todos los casos son como los de Philips. No necesita una crisis para revisar los pactos personales y conseguir un mayor compromiso. El ejemplo contrastante de Eisai, una empresa de salud japonesa, muestra hasta dónde puede llevarlo la comprensión de los pactos personales cuando el cambio es proactivo.

Crear el contexto para el cambio en Eisai.

Eisai, una pequeña empresa familiar, fue uno de los fabricantes originales de vitamina E y mantuvo un firme compromiso con la investigación de los productos farmacéuticos naturales. A lo largo de los años, desarrolló fármacos para el tratamiento de enfermedades cardiovasculares, respiratorias y neurológicas; a finales de la década de 1980, esos fármacos comprendían 60% de las ventas de la empresa. La empresa experimentó un crecimiento modesto y constante durante esa década, y en 1989 las ventas alcanzaron los 197 000 millones de yenes y los beneficios se acercaron a los 13 000 millones de yenes. Pero había señales de posibles problemas en el futuro. Eisai se estaba gastando 13 dólares% de las ventas en I+D, en comparación con una media del 8,5% en otras empresas, y entre 1982 y 1991, las autoridades reguladoras solo aprobaron 12 de las 295 solicitudes de patente de la empresa en Japón. Aunque era la sexta mayor empresa farmacéutica japonesa, Eisai era un actor relativamente pequeño en un sector en el que la competencia mundial aumentaba a la vez que el crecimiento del mercado nacional se ralentizaba.

En 1988, Haruo Naito sustituyó a su padre como CEO y presidente. Antes de eso, había presidido el comité quinquenal de planificación estratégica de Eisai. Durante ese tiempo, se convenció de que el enfoque de la empresa en el descubrimiento y la fabricación de productos farmacéuticos no era sostenible para crecer a largo plazo frente a los grandes competidores mundiales. Sin embargo, en ausencia de una crisis real o percibida, y ante tradiciones culturales profundamente arraigadas, cambiar de dirección en Eisai requeriría un liderazgo inusual.

Siguiendo la tradición de las empresas familiares japonesas, Eisai tenía pocas normas laborales formales. Entre los 4000 empleados, el empleo de por vida era la norma y el avance profesional y la autoridad se basaban en la antigüedad. Los grupos tomaban decisiones porque el fracaso de una persona significaría perder el prestigio. Y no se alentó a los empleados a dejar las funciones establecidas para asumir tareas que superaran el alcance y la estructura de la organización actual. Las personas eran leales tanto a sus directivos como a las normas del grupo, por lo que no buscaban el reconocimiento o los logros personales. Y como otras empresas japonesas operaban de manera similar, no había ninguna presión competitiva externa para ser diferente. Para lograr la transformación estratégica, Naito tendría que crear un contexto atractivo para el cambio y un incentivo para que los empleados probaran algo nuevo, sin interrumpir a toda la organización.

Para lograr la transformación estratégica, el CEO de Eisai tuvo que crear un contexto para el cambio.

Varios años después de convertirse en CEO, Naito formuló una visión radicalmente nueva para Eisai, que denominó Human Health Care (HHC). Amplió el enfoque de la empresa, pasando de fabricar tratamientos farmacológicos para enfermedades específicas a mejorar la calidad de vida en general, especialmente para las personas mayores enfermas. Para cumplir esa misión, Eisai tendría que desarrollar una amplia gama de nuevos productos y servicios. Y eso, a su vez, requeriría una amplia participación y compromiso de los empleados. Aunque Naito no calificó explícitamente los compromisos de los empleados de Eisai como pactos personales, entendió claramente que las personas tendrían que aceptar nuevas condiciones y estándares de desempeño que no podía simplemente exigir. Tenía que fomentar la actividad empresarial e innovadora y crear un entorno en el que esos esfuerzos fueran aceptados y recompensados. De hecho, para que su visión del HHC se hiciera realidad, Naito sabía que, en última instancia, los propios empleados tendrían que tomar la iniciativa en el diseño de las condiciones formales de sus pactos personales.

Los propios empleados tendrían que tomar la iniciativa en el diseño de las condiciones formales de sus pactos personales.

En 1989, Naito anunció su nueva visión estratégica e inició un programa de formación para 103 «directores de innovación» que se convertirían en agentes del cambio en la empresa. El programa de formación consistía en seminarios sobre las tendencias de la atención de la salud y los conceptos del cambio organizacional. También permitió a los empleados ver de primera mano las prácticas de atención a los pacientes al hacer que pasaran varios días en centros de salud tradicionales y no tradicionales, donde realizaban actividades de enfermería reales. Al final del programa, Naito encargó a los directores de innovación que convirtieran los conocimientos de sus experiencias en propuestas de nuevos productos y servicios. Cada propuesta se presentó a la dirección ejecutiva de Naito y Eisai para obtener el apoyo corporativo de alto nivel y, lo que es tan importante para Naito, para garantizar el compromiso público de los directores individuales con el logro de los objetivos de sus proyectos de HHC.

Este programa de formación y las posteriores iniciativas de desarrollo de productos del HHC sentaron las bases para la creación de un conjunto de pactos personales dramáticamente diferente en Eisai. Los directores de innovación operaban fuera de la estructura organizativa normal y de los límites culturales tradicionales de la empresa. Diseñaron nuevos productos y programas, crearon equipos multidisciplinarios para desarrollar sus ideas y atrajeron a nuevos participantes de su elección a la iniciativa de cambio. Respondieron a Naito y él evaluó personalmente su desempeño y la contribución de los proyectos individuales a la visión del HHC. Como resultado, los jóvenes tuvieron la oportunidad de salir del sistema de antigüedad y dar forma al desarrollo de la nueva estrategia de la empresa, así como a las condiciones de sus propios pactos personales. Eran oportunidades nunca antes vistas en Eisai o en otras compañías farmacéuticas japonesas.

La visibilidad y el apoyo de la alta dirección a los primeros proyectos generaron un entusiasmo generalizado por participar en el nuevo movimiento de Eisai. Los equipos multifuncionales establecieron la propiedad de los empleados de la visión del HHC, que rápidamente cobró vida propia. Pronto hubo propuestas para 130 proyectos adicionales del HHC en los que participaban 900 personas y, a finales de 1993, estaban en marcha 73 proyectos. Los nuevos servicios ofrecidos por la empresa incluían una línea telefónica de 24 horas para ayudar a las personas que tomaban los medicamentos de Eisai. Otra reunió a consumidores y profesionales de la medicina en conferencias para hablar sobre las necesidades de atención médica. La nueva atención a las preferencias de los consumidores llevó a mejorar el embalaje y la entrega de los medicamentos.

Aunque los pactos personales en Eisai siguen dominados por las normas culturales tradicionales, la habilidad de Naito para guiar a sus empleados a través de un proceso en el que examinaban y revisaban los términos antiguos les permitió lograr un cambio estratégico importante. Los efectos de la nueva estrategia son visibles en la gama de productos de Eisai. A finales de 1993, la empresa había pasado del sexto al quinto puesto en la industria farmacéutica nacional japonesa y, hoy en día, los clientes y la competencia de Eisai ven a la empresa como líder en el cuidado de la salud.

Cultura y pactos personales

La medida en que los pactos personales son escritos u orales varía según la cultura de la organización y, en muchos casos, el país de origen de la empresa. En general, cuanto más homogénea sea la cultura, más implícita será la dimensión formal de los pactos personales. Lo mismo ocurre en las dimensiones psicológica y social en entornos homogéneos, ya que los empleadores y los empleados comparten perspectivas y expectativas similares. Por ejemplo, en Japón y Europa continental, los sistemas legales para la resolución de disputas se basan en un código civil documentado en las leyes. Esos sistemas se trasladan a los principios subyacentes de los contratos legales y a las suposiciones que sustentan las relaciones entre el empleador y el empleado. De hecho, cuando un pacto se presenta de forma demasiado explícita en Japón, se toma como una afrenta y una señal de que una de las partes no entiende cómo funcionan las cosas.

Por el contrario, en países como los Estados Unidos, los pactos personales tienden a estar respaldados por sistemas formales para garantizar la objetividad de las normas de evaluación del desempeño. Y existe más estructura para apoyar las relaciones entre el empleado y el empleador, tanto en forma de políticas y procedimientos de la empresa como en la función que desempeñan los departamentos de recursos humanos. Del mismo modo, a medida que las empresas se vuelven más multinacionales, aumenta la importancia de hacer explícitas las condiciones de los pactos personales, al igual que la exigencia de apoyarlos formalmente. Según mi experiencia, esto es cierto tanto si las empresas implementan cambios para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral diversa desde el punto de vista cultural como para responder a las oportunidades y amenazas del mercado.

Los pactos personales tendrán que ser más explícitos a medida que las empresas pasen a ser verdaderamente multinacionales.

Independientemente del contexto cultural, a menos que la revisión de los pactos personales se trate como parte integral del proceso de cambio, las empresas no lograrán sus objetivos. De una forma u otra, los líderes deben hacerse cargo del proceso y abordar cada dimensión. Jan Timmer y Haruo Naito revisaron los pactos personales de sus empleados utilizando diferentes enfoques y por diferentes motivos. Pero cada uno de ellos impulsó un cambio corporativo exitoso al redefinir el compromiso de sus empleados con las nuevas metas en términos que todos pudieran entender y cumplir. Sin ese liderazgo, los empleados seguirán siendo escépticos ante la visión del cambio y desconfiarán de la dirección, y la dirección también se sentirá frustrada y obstaculizada por la resistencia de los empleados.