¿Por qué nos dedicamos a Recursos Humanos?

Nos hemos embarcado en una trayectoria profesional que otros no entienden del todo. Cuando hablamos de nuestro trabajo con nuestros compañeros de clase de la Escuela de Negocios de Harvard, seis años después de graduarnos, suelen sonreír perplejos y casi siempre se hacen la misma pregunta: «Está haciendo_¿qué?_» Ambos nos dedicamos al campo de la gestión del capital humano y ayudamos a las principales empresas a seleccionar, retener y preparar su cuadro de estrellas emergentes. Traducción: Trabajamos en Recursos Humanos.

Una carrera en recursos humanos no es el destino típico de un MBA de Harvard. Se supone que debemos trabajar como consultores de estrategia o banqueros de inversiones o, siguiendo el verdadero espíritu del título, directores generales. Antes teníamos trabajos como esos, pero ahora no los tenemos y sabemos lo que piensan nuestros compañeros de clase: «Es cuestión de conciliar la vida laboral y personal». «No tienen el estómago para los negocios «de verdad». «Si no puede hacerlo, enseñe». Y, por supuesto, nuestro favorito: «Si están tan interesados en ayudar a la gente, ¿por qué no se dedican al trabajo social?» Bueno, la respuesta es sencilla, y nos encanta dársela. Hoy en día, RRHH se encuentra justo en medio del campo de batalla competitivo más atractivo de los negocios, donde las empresas despliegan y luchan por el recurso más valioso: el talento de la fuerza laboral.

No se ría. Compartimos su sano escepticismo. Nosotros también nos hemos vuelto un poco cínicos al escuchar a las empresas proclamar en voz alta: «¡Las personas son nuestro mayor activo!» solo para ver a la mayoría de ellos mostrar poco compromiso real con el desarrollo y el aprovechamiento de las habilidades de esas personas. También somos conscientes de los estereotipos poco halagadores de los profesionales de recursos humanos (ya sabe, los «administradores») y del hecho de que muchas actividades tradicionales de recursos humanos, como la gestión de prestaciones, se subcontratan cada vez más.

Sin embargo, el enorme coste de encontrar y contratar a los mejores talentos en la actualidad (sin mencionar los millones de dólares en productividad que puede dejar de realizarse cuando los empleados de una empresa no se comprometen con su trabajo) pone de relieve la necesidad de dedicar más tiempo y recursos al desarrollo y la gestión de este importante activo. Cada vez hay más en juego a medida que el sector de servicios intensivos en capital humano sigue creciendo; a medida que la movilidad de los trabajadores aumenta y las mudanzas laterales se hacen más atractivas para algunas personas que las mudanzas; a medida que los baby boomers abandonan las oficinas de las esquinas, lo que reduce la oferta de gerentes con experiencia; y a medida que la generación del milenio aporta nuevas expectativas al lugar de trabajo. En resumen, la idea arraigada de que RRHH se convertiría en una función verdaderamente estratégica finalmente se está haciendo realidad.

Por lo tanto, nos sorprende que, aunque casi todos los directores ejecutivos exitosos que acudieron a las clases de nuestras escuelas de negocios declararan la importancia de atraer y desarrollar el talento (y muchos dijeron que entre el 10 y el 20% del tiempo que dedicaban a ello era la parte más gratificante de su trabajo), hayamos oído poco sobre cómo hacerlo realmente en la práctica.

Sin embargo, las cosas están cambiando. A medida que la gestión del talento se convierte en una competencia empresarial decisiva, la función de RRHH responde con un cambio de gestionar las palancas monetarias de los recursos humanos (compensaciones, beneficios y otros gastos) a aumentar el valor de los activos del capital humano, medido en función de los intangibles, como el compromiso de los empleados. Está surgiendo un nuevo tipo de profesional de recursos humanos para gestionar esta función transformada, alguien que entiende a fondo no solo los procesos de gestión del talento, sino también la estrategia y el modelo de negocio de la organización, alguien que es responsable de, por ejemplo, contratar y formar a los directores de marketing, pero que también sabe cómo elaborar un plan de marketing eficaz.

Desde nuestros puntos de vista actuales dentro de dos grandes empresas que están a la vanguardia de esta tendencia, y en nuestras funciones anteriores en otras dos firmas de este tipo, hemos visto la «Nueva RH» en acción. Hemos participado en el tipo de tareas esenciales que constituyen esta redefinición de recursos humanos y hemos observado los resultados prácticos, al tiempo que sopesamos las implicaciones para nuestras propias carreras. (A pesar de ser conocidos en la escuela de negocios, no comparamos notas hasta hace relativamente poco.) Es cierto que nuestra experiencia se centra principalmente en firmas de servicios profesionales. Sin embargo, estas empresas que dependen de las personas están a la vanguardia de la gestión del talento porque se enfrentan a algunos de los desafíos más abrumadores en ese ámbito, incluidas las tasas de rotación de empleados, que obligan a algunas organizaciones a reponer prácticamente todas sus filas cada cinco años.

En la escuela de negocios, nos formaron para buscar oportunidades de inversión poco valoradas y crear valor en lugares sorprendentes. Sin embargo, a diferencia de nuestros homólogos que buscan gangas en capital privado o fondos de cobertura, nosotros vemos los mayores descuentos en la compleja tarea de identificar, atraer, desarrollar y desplegar personas. También vemos un activo infravalorado e infravalorado en la propia función de recursos humanos, uno que está a punto de apreciarse significativamente. Como los inversores inteligentes en valores que aprendimos en la escuela de negocios, queríamos entrar pronto.

Oh, otra cosa: lo estamos pasando muy bien.

La historia de Daisy

Son 10 SOY en Londres, y la sala de operaciones de renta fija está repleta. Los vendedores gritan los precios mientras el ticker digital de arriba se desplaza sin descanso. Antes de estudiar negocios, pasé cinco años dedicándome a la sindicación de deudas, así que la escena me es familiar. Pero hoy estoy aquí haciendo algo muy diferente: con un colega británico, estoy explorando el potencial proyectos de aprendizaje activo para los 100 mejores vicepresidentes de Goldman Sachs. Los proyectos involucran a grupos de seis a ocho vicepresidentes que abordan los desafíos empresariales actuales. El objetivo es desarrollar su capacidad para liderar iniciativas complicadas en todos los ámbitos empresariales y geográficos y, al mismo tiempo, generar un valor real (léase: pérdidas y ganancias) para la empresa. Un proyecto que estamos considerando implicaría evaluar el potencial de mercado de un país no bancarizado que cuenta con importantes recursos brutos. Como vicepresidente del equipo de Pine Street, el grupo sénior de desarrollo de liderazgo de la firma, ayudaría a estructurar el proyecto para lograr el doble objetivo del programa.

Un director gerente londinense originario del país que está siendo considerado nos explica rápidamente los argumentos de negocio para entrar en el mercado: la situación regulatoria, el panorama del crecimiento económico, las posibles ventajas de ser el primero en actuar. Durante su presentación, ya estoy pensando en las personas que podría asignar al proyecto: un comerciante brillante que necesite experiencia internacional, un genio de la tecnología que pueda evaluar la infraestructura del país. Seguiré reflexionando sobre las posibilidades de los próximos días, sopesando ambas cuestiones macroeconómicas (¿qué es lo correcto para Goldman Sachs?) y las necesidades de desarrollo de las personas (¿cuál es la manera correcta de dar a ese joven experto en capital privado la experiencia que necesita en el negocio de la financiación?).

Los proyectos de aprendizaje activo como este se encuentran entre los numerosos programas de mejora del liderazgo para altos ejecutivos que utilizamos para cumplir simultáneamente los objetivos empresariales generales y de desarrollo individual. No todas las iniciativas logran esta combinación perfecta, por supuesto, pero varias han dado lugar a nuevas líneas de negocio y a un notable ahorro de costes.

Un año después, me mudé a Lehman Brothers, donde soy uno de los dos vicepresidentes del flamante grupo de estrategia de gestión del capital humano de la firma. Dedico gran parte de mi tiempo a realizar trabajos analíticos frente a un ordenador, a evaluar la situación de la empresa en cuanto al despliegue de talento y a diseñar nuevos programas para llevarnos a donde tenemos que estar. ¿Nuestra cartera de directivos experimentados es suficiente para una función en particular? ¿Podría un sistema de recompensas no basado en la compensación mejorar el rendimiento en otro? ¿Nuestros programas individuales constituyen una respuesta coherente a las necesidades generales de capital humano de la empresa?

Sin embargo, tengo la oportunidad de interactuar cara a cara con el talento en el que se centra nuestro trabajo estratégico. Por ejemplo, tenemos un programa, llamado Encore, dirigido a los profesionales de Wall Street que se han tomado un descanso de sus carreras por motivos personales, como el nacimiento de un bebé o una enfermedad de la familia. Una tarde me encuentro en nuestro comedor ejecutivo jugando a una versión poderosa de Wall Street de las citas rápidas, pasando de mesa en mesa por la sala intentando unir los talentos e intereses de docenas de profesionales consumados, como expertos en derivados y analistas de renta variable de la industria farmacéutica, con las necesidades de Lehman Brothers. (Es como volver a la sala de negociación, pero hacer coincidir las «ofertas» y las «demandas» para las personas y no para los valores). El programa, lanzado en 2005 y ahora copiado ampliamente por otras firmas, ofrece una reserva de talentos que antes se pasaba por alto (personas con trayectorias profesionales no lineales), una forma efectiva de volver al campo de los servicios financieros, al tiempo que reduce significativamente nuestros costes de contratación y mejora nuestra «marca empleadora». Encore se ha lanzado a nivel mundial y es solo uno de toda una gama de programas (relacionados con la contratación, la movilidad, el bienestar, la conciliación de la vida laboral y personal y otros temas) diseñados para colocar a las personas adecuadas en los puestos correctos y ayudarlas a ser lo más productivas posible.

Mi trabajo es muy guay. Combina la psicología, el comportamiento organizacional y las finanzas básicas.

Mi trabajo es uno de los mejores que pueda imaginar. Reúne tres cosas que me parecen infinitamente interesantes: la psicología, el comportamiento organizacional y las finanzas básicas. Es más, solo unos años después de terminar la escuela de negocios, he visto la toma de decisiones en los niveles más altos en dos firmas importantes.

La historia de Matthew

Están en juego meses de arduo trabajo en Genesis Park, el programa de desarrollo del liderazgo mundial de PricewaterhouseCoopers. El programa de cinco meses a tiempo completo exige que los participantes apliquen inmediatamente las habilidades de liderazgo y estrategia recién adquiridas a los proyectos de alta prioridad; en este caso, analizarán si la empresa debería iniciar un nuevo negocio que podría crecer rápidamente. Y este equipo de siete personas que aprende en acción —que representa a seis países y a las tres principales empresas de PwC— está en un punto muerto en cuanto al plan de acción que debe recomendar. Como antiguo consultor, tengo la tentación de pasarme de la mesa y hacer el trabajo yo mismo. Pero como director sénior de Genesis Park, esa no es mi función. Se supone que debo equipar a los demás para que hagan que las cosas sucedan, para facilitar la innovación, no para dictar mi punto de vista.

Cuando me resista a las ganas de tomar el relevo, podré ayudar a los miembros del equipo a dar un paso atrás. Llevan meses evaluando todos los ángulos de esta oportunidad, reuniéndose con los mejores miembros de la firma y con expertos externos. Se han esforzado por adoptar una perspectiva empresarial que supere los intereses de sus grupos individuales. Ahora viene lo que se supone que es la parte divertida: ofrecer una solución creativa, no solo hablar de ella. Recentrados en lo que originalmente les dio energía, presentan recomendaciones convincentes que son recibidas favorablemente en los niveles más altos de PwC y que ayudan a desafiar la sabiduría convencional e impulsar la innovación en la empresa.

Un resultado no menos importante es que estas siete personas puedan replicar su éxito y actuar como catalizadores del cambio al asumir funciones de liderazgo en PwC y durante los años siguientes, lo que pone de relieve otra ventaja. Como los exalumnos de Genesis Park devuelven a sus trabajos diarios influyentes redes mundiales de colegas y altos ejecutivos que serían difíciles de replicar en otras firmas, el programa no solo sirve como motor de desarrollo del liderazgo e incubadora de nuevas ideas, sino también como un poderoso medio de retener a los talentos más preciados de la empresa.

Unos años más tarde, trabajo en MasterCard, ya que hace la transición de una empresa privada que surgió de una asociación de bancos sin fines de lucro a una empresa pública ágil e innovadora en el ultracompetitivo sector de los servicios financieros. Como vicepresidente de gestión y desarrollo del liderazgo, me encargo de crear una cultura corporativa en la que se espere que los empleados de todos los niveles de la organización ejerzan el liderazgo, resolviendo los problemas persistentes y detectando nuevas oportunidades de negocio para crear una ventaja competitiva para MasterCard.

En la escuela de negocios, me formaron para dirigir equipos que llegaran a la cima del éxito empresarial. Hoy en día, sigo aspirando a alcanzar esas alturas, pero no como Sir Edmund Hillary. Ahora soy Tenzing Norgay, la guía sherpa de Hillary sobre la histórica subida al Everest, que enseña a otros a elaborar estrategias, navegar por el terreno y llegar a la cima. Como un buen sherpa, intento «escalar» este enfoque con una variedad de técnicas para maximizar mi impacto. En MasterCard, hemos diseñado programas para abordar los desafíos específicos del liderazgo en todos los puntos clave del espectro, desde el colaborador de primera línea hasta el alto ejecutivo. Al centrarnos en los puntos críticos en los que se encuentran la estrategia corporativa y las necesidades de desarrollo individual, estamos creando la base de liderazgo y ayudando a aumentar el valor para los accionistas.

Soy un Tenzing Norgay y enseño a otros a navegar por el terreno y llegar a la cima.

Un programa surgió de dos logros importantes: la gran mayoría del aprendizaje se produce en el trabajo y, a pesar de sus mejores intenciones, la mayoría de los directivos no aprovechan los «momentos de entrenamiento», cuando la instrucción tiene el mayor impacto. Así que diseñamos un proyecto que tiene como objetivo enseñar a más de 1000 directivos de la empresa a entrenar. Los primeros pilotos fueron decepcionantes. Habíamos sobrediseñado el enfoque al dar a los gerentes demasiadas técnicas de digerir. Simplificamos el modelo y nos centramos en los momentos en los que el rápido entrenamiento de un gerente ofrece un retorno de la inversión del tiempo directivo superior al de cualquier otro método de aprendizaje.

Una señal anecdótica de nuestro éxito hasta ahora: en un taller reciente, un participante inicialmente escéptico se rascó la cabeza y dijo: «Ahora lo entiendo. Si cambio de director a entrenador, haremos las cosas con mejores resultados y empleados con más energía». Exactamente.

Definición de los nuevos recursos humanos

En las cuatro firmas de primer nivel en las que hemos sido testigos de enfoques innovadores de la gestión del talento en acción, y en otra media docena de las que nuestros colegas y excompañeros de clase han compartido sus experiencias, hemos identificado cinco características que persisten independientemente del tamaño, el sector, la ubicación y la cultura de la empresa. Así es como definimos los nuevos recursos humanos que están surgiendo en estas firmas:

Parece una escuela de negocios.

Durante la última década, más o menos, muchos programas de MBA han cambiado su enfoque de la formación técnica a la formación de líderes y sus métodos de enseñanza han pasado de las clases presenciales a los equipos de estudiantes que se enfrentan activamente a casos de negocio del mundo real. El mismo cambio se está produciendo en los departamentos de aprendizaje corporativo, con su nuevo enfoque en el aprendizaje activo y en el diálogo dirigido por los ejecutivos sobre los desafíos empresariales a los que se enfrenta la organización. El defensor más conocido de este enfoque es General Electric, cuyo famoso centro de liderazgo de Crotonville se parece mucho a una escuela de negocios, e incluye un aula de estudios de casos al estilo de Harvard llamada «The Pit». (La influencia también va en otra dirección: en 2006, J. Frank Brown, exlíder mundial de los servicios de asesoramiento de PwC y cofundador de Genesis Park, fue nombrado decano de Insead, la escuela de negocios más grande de Europa).

Tiene una P, no solo una L.

Las empresas con visión de futuro tratan a los recursos humanos como un motor tanto de ahorro como de ingresos, lo que difumina deliberadamente las líneas entre la actividad empresarial y el desarrollo de las personas. En Lehman Brothers, por ejemplo, una función estratégica de relaciones universitarias combina la contratación en el campus con las oportunidades de negocio. Los colegios y universidades de todo el país son tratados como clientes valiosos con los que los gerentes expertos deben cultivar relaciones cuidadosamente. Proporcionar asesoramiento financiero para el fondo de dotación de una universidad, asociarse con la institución para llevar las prometedoras iniciativas de investigación a un mercado más amplio y reclutar estudiantes para trabajar en Lehman son actividades concebidas como un paquete único y no como puntos de contacto dispares que se sitúan en las categorías de ingresos y no ingresos.

Elabora y recolecta ideas.

Todas las empresas hablan de innovación, pero muy pocas la extienden más allá de la función de I+D. Irónicamente, los recursos humanos, que durante mucho tiempo se percibió como carentes de innovación, pueden convertirse en catalizadores y facilitadores de los mecanismos que fomentan la creatividad más allá de los límites de la organización. Al igual que los servicios de consultores externos, los proyectos de aprendizaje activo generan posibles soluciones a problemas empresariales reales, pero con la ventaja añadida de que un equipo de proyecto sabe cómo hacer las cosas internamente. En otro enfoque, Google promueve la innovación al pedir a sus empleados que cumplan su regla del 70/20/10. Se espera que una empleada dedique el 70% de su tiempo a su propio trabajo, el 20% a la «innovación continua» dentro de ese trabajo y el 10% a la «innovación discontinua» en cualquier área que considere productiva.

Hace que los lugares grandes sean más pequeños.

Recursos Humanos está a punto de convertirse en el Facebook de la empresa moderna. Muchas iniciativas de gestión del conocimiento han fracasado porque los empleados no se inspiraron para utilizarlas. Sin embargo, el auge de las redes sociales apunta a un deseo generalizado de conectarse con otras personas que comparten sus objetivos e intereses. Recursos Humanos se encuentra en una posición única para conectar a las personas (y, por lo tanto, los conocimientos, la experiencia y las posibilidades de tutoría) de toda la organización. Por ejemplo, los exalumnos del programa de desarrollo del liderazgo pueden participar en las reuniones anuales organizadas por los altos mandos de la empresa y servir como asesores de los estudiantes actuales del programa. Los seguimientos como estos, y los propios programas, ayudan a crear redes de personas de diferentes partes de la organización y con áreas de especialización muy diferentes.

Se centra en las ventajas.

Recursos Humanos suele quedar atrapado en una función policial, mediando en las quejas de los empleados, supervisando el cumplimiento de las leyes laborales y haciendo cumplir los códigos de conducta. Es más, la función a menudo tiene como misión ayudar a los trabajadores a superar las deficiencias que dificultan su desempeño. Sin ignorar estas tareas, los nuevos recursos humanos se centran en lo positivo. ¿Cómo podemos aumentar los ingresos haciendo más para atraer a los empleados? En lugar de intentar «corregir» una debilidad crónica de los empleados, ¿cómo podemos diseñar un puesto que se adapte y aproveche sus puntos fuertes? Por ejemplo, en lugar de esforzarse, evaluación tras evaluación de desempeño, la falta de habilidades financieras profundas de un ejecutivo de marketing con talento busca aprovechar el talento creativo de esa persona en un papel de marketing más amplio, uno que ayude a la empresa a expandirse en los principales mercados extranjeros.• • •

Así que algunos MBA de Harvard eligieron una trayectoria profesional atípica: ¿A quién le importa realmente? No cabe duda de que nosotros, nuestras empresas y nuestros colegas somos ejemplos aislados. Hemos considerado la posibilidad de que los nuevos recursos humanos sean un modelo defendido solo por un puñado de personas que se arraigue en unas cuantas organizaciones inusuales con dinero de inversión de sobra.

Sería presuntuoso de nuestra parte, como recién llegados al campo, ofrecer pronunciamientos definitivos al respecto. Sin embargo, cuanto más aprendemos de nuestros pares, más nos convencemos de que se está produciendo un cambio radical. Vemos que las empresas con el mejor historial de atracción y retención de los mejores empleados son las que tienen los programas de gestión del talento más innovadores, no solo las firmas en las que hemos trabajado, sino también empresas como McKinsey y Fidelity (que, cabe señalar, también contrataron a personas de nuestra clase de escuela de negocios para que trabajaran en RRHH).

Por necesidad y diseño, estas empresas están a la vanguardia. Esto se debe a que están en los campos con más talento y saben que deben atraer a las mejores personas o fracasar. Sin embargo, a medida que más y más empresas se centren en los servicios y hagan un uso intensivo de recursos humanos, es posible que este modelo se convierta pronto en el estándar en todos los sectores. Lo que una consultora o de servicios financieros ilustrada hace hoy, la mayoría de las empresas lo tendrán que hacer mañana.

Si nosotros, con dos MBA recientes, podemos empezar pronto en un campo a punto de despegar y dedicar el 100% de nuestro tiempo a la actividad que los directores ejecutivos nos dijeron que era la más gratificante del 10 al 20% de sus trabajos, ¿por qué no lo haríamos?