Por qué la tecnología de consumo es tan irritante que aumenta

A finales de la década de 1960, Michelin introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Esto no sorprendió a los cinco principales fabricantes de neumáticos con capa oblicua con sede en EE. UU. (Goodyear, Firestone, Uniroyal, B.F. Goodrich y General Tire). Al fin y al cabo, no se trataba de una tecnología nueva; las primeras patentes de neumáticos radiales se habían presentado más de 40 años antes. Y todos habían visto cómo los neumáticos radiales se apoderaban del mercado europeo.

Pero a pesar de que los neumáticos radiales eran muy superiores a los neumáticos diagonales en términos de durabilidad, coste por milla y seguridad (y podían venderse a un precio atractivo más alto), representaban un desafío para las empresas tradicionales estadounidenses. El proceso utilizado para fabricarlos era completamente diferente al que utilizaban para fabricar los neumáticos con capas oblicuas. Para producir radiales, los gigantes estadounidenses básicamente necesitaban fundar sus empresas de nuevo; prácticamente nada de lo que sabían sobre la producción de neumáticos de capa oblicua podía reutilizarse. Casi ninguna de sus patentes sería útil (el negocio de los neumáticos era el segundo sector más intensivo en investigación de los EE. UU. después de los productos químicos). Y así, incluso con la prima de precio, Michelin era la única empresa que había descubierto cómo producir neumáticos radiales de forma rentable a gran escala.

Resumiendo, Michelin se hizo con más del 50% de todo el mercado estadounidense de neumáticos en los primeros 18 meses después de su introducción. Y la industria de fabricación de neumáticos con capa oblicua, con sede en Akron, Ohio, que en 1920 había producido más millonarios de los que había producido Silicon Valley hasta hace poco, prácticamente desapareció. Este es el efecto transformador y dramático de la entrada de una tecnología superior en un sector.

Una y otra vez, esta historia se repitió en el 19 th y 20 th siglos. Las lámparas de gas dieron paso a las lámparas incandescentes. Los refrigeradores sustituyeron a las cajas de hielo. Los aviones de hélice cedieron el paso a los motores a reacción. Joseph Schumpeter documentó este patrón en Capitalismo, socialismo y democracia, acuñar el término empresario, que describió como la persona que, cuando tiene éxito, revoluciona un sector mediante el proceso de «destrucción creativa» ( creativo para las tecnologías superiores, destructivo para todas las firmas establecidas que quebrarían).

Tesla, Nespresso y Geox son ejemplos actuales de éxito de este tipo de disrupciones de alto nivel. Pero, ¿qué tan común es este fenómeno hoy en día? ¿Cuántas veces ha visto a una empresa revolucionar un sector mediante la creación de un producto superior con un nuevo modelo de negocio? No tan a menudo.

Las tecnologías superiores no se apoderan de las industrias con tanta frecuencia como antes, porque los consumidores actuales son diferentes a los de hace unas décadas. En gran parte de los 20 th siglo, la innovación tecnológica produjo productos que tenían mucho margen de mejora, lo que abrió oportunidades para una disrupción de alto nivel. Esto duró en la mayoría de las industrias hasta aproximadamente la década de 1980. Antes de eso, la mayoría de los coches, por ejemplo, eran notoriamente poco fiables, propensos a oxidarse y era poco probable que duraran más de 100 000 millas. La calidad de la imagen de la televisión siguió siendo insatisfactoria a medida que la tecnología evolucionó de los tubos de vacío al estado sólido, al digital y al HD. Como resultado, los consumidores aprendieron a compensar. Aprendieron a reparar sus coches o a reconocer qué marca de un producto en concreto era la mejor en ese momento.

Pero a medida que los esfuerzos de las empresas establecidas por mejorar sus productos (lo que llamamos «mantener las innovaciones» en la teoría de la innovación disruptiva), junto con algunas disrupciones ocasionales en la gama alta, hicieron que los productos y servicios mejoraran acumulativamente año tras año, muchos se hicieron tan buenos que los consumidores no pudieron apreciar las mejoras en los productos o simplemente no estuvieron dispuestos a pagar por ellas. Y así descubrimos que, aunque los fabricantes de neumáticos actuales pueden producir neumáticos mucho mejores que los radiales, los consumidores descubren que los radiales funcionan muy bien y no están dispuestos a pagar más por estas tecnologías superiores. Como resultado, la mayoría de estos diseños acaban siendo descatalogados; un buen ejemplo es el neumático Michelin PAX.

Cuando un sector llega a este punto, las oportunidades en la gama alta disminuyen y hay mucho más margen para las disrupciones de gama baja: ofertas que combinan una tecnología con un modelo de negocio nuevo e incompatible para producir una oferta que no es mejor que la oferta del operador tradicional (ya que realmente no tienen por qué serlo), sino que es radicalmente más simple, mucho más práctica o mucho más asequible (la definición clásica de innovación disruptiva introducida por Clayton Christton ensen). Las tiras blancas Crest, por ejemplo, son mucho más asequibles y prácticas que ir al dentista para blanquearse los dientes. La fotografía digital es mucho más práctica que desarrollar una película.

De hecho, tantas industrias han llegado a este punto que, tal como están las cosas en el 21 st siglo, sabemos muy poco sobre cuándo tendrá éxito una disrupción de alta gama. Investigaciones recientes sugieren que trabajarían en industrias en las que se cumplan los siguientes criterios:

1. La mayoría de los consumidores están muy insatisfechos con los productos o servicios actuales. Esto ocurre hoy en día, con mayor frecuencia en sectores altamente regulados que se ven impedidos de alguna manera de mejorar su oferta (como ocurrió, por ejemplo, cuando AT&T tenía el monopolio de la telefonía en los EE. UU.)
2. El sector está fragmentado, lo que significa que incluso las firmas líderes tienen una capacidad limitada de tomar represalias contra las empresas emergentes.
3. La nueva empresa está totalmente integrada desde el principio, lo que significa que no subcontrata los departamentos funcionales críticos para mantener su estructura de costes baja. Más bien, ha desarrollado un modelo de negocio completamente nuevo para explotar de forma rentable una tecnología nueva y superior.
4. El nuevo participante utiliza un canal de distribución diferente al de los operadores tradicionales. Este es quizás el criterio más importante, ya que es relativamente fácil para las empresas tradicionales utilizar su poder de mercado para impedir que las empresas emergentes accedan a los sistemas de distribución establecidos.

Las probabilidades de cumplir con todos estos criterios son relativamente pequeñas. Por lo tanto, las probabilidades de éxito de una nueva disrupción de alta gama son, en consecuencia, pequeñas. De hecho, la rareza de una disrupción de alta gama exitosa es la razón por la que tantas tecnologías nuevas y superiores que podrían hacer tanto para ayudar a las industrias a evolucionar y beneficiar a los clientes nunca se afianzan en el mercado.

La mayoría de los emprendedores siguen pensando que, solo porque su tecnología sea superior, inevitablemente se adoptará ampliamente en el mercado. Pero los consumidores no trabajan así. La próxima vez que se encuentre con un ingeniero que quiere comercializar una nueva tecnología superior, pregúntele si su industria cumple los criterios descritos anteriormente. Si no, sería mucho mejor que se centrara en la disrupción de gama baja encapsulando la tecnología en un producto que sea de alguna manera más simple, práctico (y, en serio, más asequible) que cualquier otro producto del mercado actual. Al fin y al cabo, las tecnologías no dictan cómo deben comercializarse, sí los gerentes.