Por qué las empresas deberían medir la «cuota de crecimiento», no solo la cuota de mercado

Acelerar el crecimiento está en la agenda de todos los directores ejecutivos. Cada año, los líderes empresariales se comprometen a cumplir un objetivo general de crecimiento de los ingresos, pero la realidad es que el crecimiento de una empresa suele ser muy desigual. Algunas piezas crecen más rápido y es de esperar que compensen las otras partes que pueden estar cayendo. Dave Calhoun, exvicepresidente de General Electric y ahora director gerente sénior de Blackstone, afirma que es mejor redoblar la apuesta por los ganadores que invertir en arreglar a los perdedores. Sin embargo, muchas empresas tienen una mentalidad de talle único en cuanto a las métricas, lo que dificulta utilizar ese criterio a la hora de asignar los recursos desde arriba.

Del mismo modo, suele haber muy pocos incentivos para que los líderes que están por debajo de la alta dirección doblen su apuesta, incluso cuando ven una gran oportunidad. Conocemos personalmente a tres ejecutivos que desempeñaron un papel fundamental en el lanzamiento de innovaciones de más de 100 millones de dólares. A pesar del enorme valor incremental que las tres crearon para sus empresas, sus planes de compensación no las recompensaron adecuadamente por generar un crecimiento tan explosivo. Sí, recibieron bonificaciones y reconocimiento público, pero tuvieron que luchar con Recursos Humanos para asegurarse de que sus equipos recibían solo una pequeña fracción del valor que habían creado. ¿Por qué? Una vez más, todo se reduce a las métricas y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que no captan adecuadamente las sutilezas del crecimiento de una empresa. Lamentablemente, estos tres ejecutivos dejaron sus grandes empresas para trabajar en firmas más pequeñas y emprendedoras.

¿Cómo solucionamos los problemas de medir, asignar recursos y compensar adecuadamente a las personas por impulsar el crecimiento? He aquí dos ideas: en primer lugar, las empresas deberían ir más allá de centrarse simplemente en la cuota de mercado y, en cambio, centrarse en la «cuota de crecimiento» como indicador clave a la hora de impulsar una empresa. En segundo lugar, las empresas deberían encontrar formas de recompensar exponencialmente a los líderes que impulsan su participación en el crecimiento.

Añadir la cuota de crecimiento como KPI resuelve tres inconvenientes a la cuota de mercado.

Es probable que la definición de «mercado» esté anticuada. Las definiciones de cuota de mercado rara vez se actualizan y la realidad es que muchos mercados se están difuminando debido a la innovación disruptiva. La base de la competencia ahora es categoría contra categoría, y no marca contra marca.

La cuota de mercado mira intrínsecamente hacia atrás. Aquí es donde una participación en el crecimiento con visión de futuro es más valiosa. Pensemos en el mercado de cápsulas de café de una sola porción, como las fabricadas por Keurig. Si nos fijamos en la cuota de crecimiento, podría haber pronosticado la escala nacional del servicio único unos ocho años antes de lo que realmente se produjo. La cuota de crecimiento le indica hacia dónde va el mercado, no hacia dónde ha estado.

La cuota de mercado genera emociones menos útiles que la cuota de crecimiento. La cuota de mercado tiende a crear una visión del mundo estática en la que quienes tienen una cuota de mercado alta corren el riesgo de un exceso de confianza, mientras que quienes tienen una cuota de mercado baja corren el riesgo de caer en una desesperación fatalista en la toma de decisiones. La participación en el crecimiento crea curiosidad. Los líderes se preguntan: «¿Por qué este segmento crece tan rápido y qué puedo hacer al respecto?»

Es importante destacar que la participación en el crecimiento debe impulsar la asignación de recursos y recompensas que sean exponencialmente mayores que los programas típicos. De la misma manera que un atleta estrella puede ganar más dinero que el entrenador o el director general, los directores y vicepresidentes deberían poder ganarse incentivos de siete cifras (e incluso ganar más dinero que el CEO) si crean tanto valor.

Esto no supondrá un coste enorme para la organización. Dos de nuestros colegas analizaron más de 27 000 marcas utilizando datos de Nielsen. Solo el 3% de las marcas tuvieron una cuota de crecimiento superior a su cuota de mercado. Las empresas deberían reservar entre el 5 y el 10% de los presupuestos y fondos de incentivos para las marcas y los líderes que se apunten, para que se les mida en función de la cuota de crecimiento y crean que pueden crecer más rápido que la categoría.

Considere algunos ejemplos. Una importante editorial se propuso crear una nueva marca de revistas semanales que haría crecer la categoría de noticias de famosos. Creó un programa especial de «opciones sobre acciones fantasma» que repartiría el 10% de los beneficios generados si la marca tuviera éxito. La nueva revista fue el primer lanzamiento exitoso de una revista semanal en 10 años y se convirtió en la revista por suscripción que más rápido creció de la historia. Años más tarde, la editorial relató que la revista debía gran parte de su éxito al plan de incentivos, que le permitía atraer a los mejores talentos del sector a una empresa emergente arriesgada.

Otro ejemplo es el de una empresa de productos de papel establecida con una cuota de mercado dominante. La empresa decidió que para las categorías emergentes y de alto crecimiento, como los pañales para adultos, centrarse en la cuota de mercado era insuficiente. Al introducir la cuota de crecimiento junto con su medida de cuota de mercado más tradicional, la empresa podría aumentar la urgencia de alcanzar una posición líder en el mercado lo antes posible. La empresa no solo tuvo éxito, sino que hizo crecer la categoría. Se prevé que la categoría de pañales para adultos crezca un 48% en 2020, según Euromonitor, o casi mil millones de dólares.

Los datos sugieren que las marcas con una cuota de crecimiento superior a la cuota de mercado existen en marcas de todos los tamaños, con un punto óptimo particular para las marcas de entre 100 y 1000 millones de dólares en ventas. ¿Cuánto más crecimiento se podría crear si se añadiera combustible a estos incendios que ya están aumentando?

En última instancia, una de las desventajas de añadir cuota de crecimiento es que no es una métrica sencilla. Hay que considerarlo detenidamente, especialmente si va a medir y recompensar a los ejecutivos en función de ello. Sin embargo, añadir un poco de complejidad y caos a un KPI crucial, como la cuota de mercado, puede ser exactamente lo que se necesita para que los ejecutivos profundicen para encontrar crecimiento.