Por qué las empresas apuestan en contra de las grandes ideas

Si se les da a elegir entre conseguir 1000 dólares con certeza o tener un 50% de probabilidades de conseguir 2500 dólares, la mayoría de las personas elegirán los 1000 dólares determinados, aunque el valor esperado (el valor medio tras varios intentos) de la opción incierta sea de 1250 dólares. La mayoría de las personas rechazarían una apuesta en la que ganarían 100 dólares si una moneda justa cae cara a cara y perderían 100 dólares cuando la moneda cae en cruz, ya que las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que las ganancias.

Esta idea de la teoría prospectiva, desarrollada por Tversky y Kahneman y publicada en un artículo clásico de 1979 (por la que se otorgó el Premio Nobel) demostró que las personas no toman decisiones de manera racional al seleccionar las opciones con el valor esperado más alto, porque son reacias al riesgo y «las pérdidas son mayores que las ganancias».

Hay pruebas de que las empresas no son diferentes. Invierten en exceso en la innovación incremental y no invierten lo suficiente en innovaciones que crearían «imprescindibles» que definirían nuevas subcategorías, que, con raras excepciones, son las únicas innovaciones que generan un crecimiento real. No voy a revisar estas pruebas aquí (si está interesado, consulte Relevancia de la marca), sino que exploraremos la pregunta: ¿Por qué vemos este patrón de inversión tímido y subóptimo? Hay cuatro razones interrelacionadas:

1. Las empresas y los principales responsables de la toma de decisiones simplemente son reacios al riesgo. En lugar de intentar jonrones, se contentan con invertir en sencillos de baja varianza, representados por innovaciones graduales en las ofertas existentes dentro de las categorías establecidas. «Mejor, más barato o más rápido» es el mantra para mejorar el rendimiento de la marca. Las empresas y sus ejecutivos, como los sujetos de los experimentos de Tverskey y Kahneman, tienen aversión a las pérdidas y tienden a infravalorar las ganancias. Una innovación que proporcione un aumento predecible de las ventas y la rentabilidad de una empresa existente será más atractiva que una alternativa que ofrezca la oportunidad de obtener una gran plataforma de beneficios, pero con una probabilidad significativa de perder dinero y recursos que podrían haberse gastado en otros lugares. Es más, una innovación que decepcione en el desarrollo (o, lo que es peor, en el mercado) puede suponer un revés en su trayectoria profesional.

2. Es difícil hacer suposiciones sobre lo desconocido. La estimación de las perspectivas de innovación sustancial o transformadora dependerá de algunos factores de mercado inciertos. Y, por lo general, la estimación tiene que basarse en información, no en datos. En concreto, se sabe que los comentarios de los clientes sobre algo extremadamente nuevo (que se aparte de lo conocido) son difíciles de obtener e incluso erróneos. Los innovadores, desde Henry Ford («Pedirían un caballo más rápido») hasta Steve Jobs («No hacemos estudios de mercado»), han señalado que los consumidores no ayudan cuando no conocen el contexto. Además, el éxito depende a menudo de los avances tecnológicos y de otro tipo, cuyo camino puede no ser evidente.

Estas incertidumbres, junto con el hecho de que una innovación importante tendrá una cola larga y el hecho de que seguir una previsión optimista que no se materialice sea un movimiento profesional arriesgado, pueden hacer que una empresa subestime la innovación al alza y su probabilidad de que se produzca.

3. Es difícil conseguir un presupuesto para nuevas ideas. Las grandes unidades de negocio establecidas dentro de una empresa suelen controlar o tienen una fuerte influencia en los presupuestos y las estrategias. Sus ejecutivos de negocios ya tendrán una lista de innovaciones graduales que, según ellos, promoverán su negocio. Es poco probable que propongan innovaciones importantes que no caigan en su espacio. En Microsoft, por ejemplo, las operaciones de Office y Windows han tendido a sofocar las innovaciones en las últimas décadas.

4. Es fácil acabar con un proyecto de innovación. Las limitaciones de la oferta resultante, junto con el pesimismo ante los avances tecnológicos, permiten tomar decisiones justificables de «no ir». En 1998, GM acabó con el EV1, un automóvil que funcionaba con baterías, justo antes de que se produjera un gran avance en la tecnología de baterías, en lo que el CEO de GM, Rick Wagner, opinó en 2005 que fue el mayor error estratégico de GM. Las estimaciones del tamaño del mercado basadas en los productos defectuosos existentes pueden estar sesgadas a la baja. Por ejemplo, los lectores de libros electrónicos existieron durante una década, pero no tuvieron éxito hasta que el Kindle creó una mejor experiencia de usuario y los hizo más accesibles. Por último, es posible que aún no se haya identificado ni segmentado la aplicación o el mercado correctos. Por ejemplo, Joint Juice, un producto que suministra glucosamina en forma líquida para reducir el dolor articular, inicialmente se dirigió a atletas jóvenes y de mediana edad, cuando el gran mercado era un grupo demográfico mayor de personas que querían productos más baratos y con menos calorías.

Las empresas con crecimiento y energía, como Apple y Nike, han encontrado formas de realizar innovaciones de mercado sustanciales y transformadoras. Sin embargo, la mayoría de las empresas no encuentran ni apoyan las innovaciones de las grandes ideas. El resultado es la incapacidad de generar nuevas plataformas de crecimiento y una lucha constante por participar en la innovación gradual de «mi marca es mejor que su marca».

Todas las empresas necesitan una cartera equilibrada. No puede simplemente apoyar los jonrones. Sin embargo, es necesario incluir algunos elementos que cambien las reglas del juego, lo que significa que hay que neutralizar los sesgos en contra de los que cambian las reglas del juego. Hay que apoyar la innovación significativa, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.