Por qué los directores de recursos humanos son excelentes directores ejecutivos

Durante décadas, el departamento de recursos humanos corporativo fue visto como una función administrativa, un centro de costes centrado en tareas administrativas mundanas, como la gestión de los planes de compensación y prestaciones. Pero en los últimos 15 años Ellie Filler ha notado un cambio drástico. Filler, socio principal de clientes de la oficina suiza de la firma de contratación de ejecutivos Korn Ferry, se especializa en el nombramiento de directores de recursos humanos (CHRO) en empresas globales. Durante años, muchos de los jefes de recursos humanos que contrató dependían del COO o del CFO y se quejaron de que carecían de una influencia real en la alta dirección. Hoy en día, dice, suelen rendir cuentas directamente al CEO, son los principales asesores del CEO y hacen presentaciones frecuentes ante la junta. Y cuando las empresas buscan nuevos directores de recursos humanos, muchas ahora se centran en las habilidades de liderazgo y de implementación de estrategias de nivel superior. «Este puesto está ganando importancia como nunca antes», afirma Filler. «Ha dejado de ser una función administrativa o de apoyo para convertirse mucho más en un punto de inflexión y en la persona que posibilita la estrategia empresarial».

Para investigar el papel de Director de Recursos Humanos en la alta dirección, Filler trabajó con Dave Ulrich, un profesor de la Universidad de Michigan y uno de los principales consultores en temas de organización y talento. Al analizar varios conjuntos de datos, encontraron pruebas sorprendentes del aumento de la responsabilidad y el potencial de los recursos humanos.

En primer lugar, para entender la importancia del Director de Recursos Humanos en relación con otros puestos de alto nivel, como el de CEO, COO, CFO, CMO y CIO, Filler y Ulrich analizaron los salarios. Para identificar a los mejores actores, encontraron el decil de los que más ganaban en cada papel. Luego calcularon el promedio de la compensación base anual de cada grupo. No es de extrañar: los directores ejecutivos y directores de operaciones son los ejecutivos mejor pagados. Pero los CHRO son los siguientes, con un salario base medio de 574 000 dólares, un 33% más que los directores de marketing, los que ganan menos de la lista. «Los buenos CHRO están muy bien pagados porque son muy difíciles de encontrar», afirma Ulrich.

Los investigadores también estudiaron las evaluaciones propias administradas por Korn Ferry a candidatos de alto nivel durante más de una década. Examinaron las puntuaciones de 14 aspectos del liderazgo, agrupados en tres categorías: el estilo de liderazgo, o cómo se comportan los ejecutivos y quieren que se les perciba en entornos grupales; el estilo de pensamiento, o la forma en que abordan las situaciones en privado; y la competencia emocional, o cómo abordan cosas como la ambigüedad, la presión y la asunción de riesgos. A continuación, los investigadores evaluaron la prevalencia de estos rasgos entre los diferentes tipos de ejecutivos y compararon los resultados.

Su conclusión: a excepción del director de operaciones (cuyas funciones y responsabilidades suelen superponerse con las del CEO), el ejecutivo cuyos rasgos más se parecían a los del CEO era el CHRO. «Este hallazgo es muy contrario a la intuición; nadie lo habría predicho», afirma Ulrich.

Mapeo de estilos de liderazgo

Los investigadores analizaron evaluaciones de 360 grados de miles de líderes en seis puestos de alta dirección (CEO, CFO, COO, CIO, CHRO y CMO), en las que se clasificó a cada ejecutivo en función de 14 aspectos del liderazgo en una escala del uno al siete. El sorprendente resultado: los rasgos de los CHRO coinciden estrechamente con los de los directores ejecutivos.

El descubrimiento llevó a Filler y Ulrich a tomar una receta provocadora: más empresas deberían considerar los directores de recursos humanos cuando pretendan ocupar el puesto de CEO. En la economía moderna, dicen, atraer al talento adecuado, crear la estructura organizativa adecuada y crear la cultura adecuada son esenciales para impulsar la estrategia, y la experiencia como Director de Recursos Humanos aumenta las probabilidades de que el líder tenga éxito en esas tareas.

El consejo viene con algunas advertencias. En primer lugar, Filler y Ulrich estudiaron solo a los mejores, por lo que señalan que un pequeño subconjunto de CHRO tiene potencial para trabajar en la esquina. No ven un camino hacia el puesto más importante entre las personas que han dedicado sus carreras a RRHH; en cambio, promocionan las perspectivas de ejecutivos que tienen una amplia experiencia gerencial (y responsabilidades de pérdidas y ganancias), lo que incluye un período de desarrollo dirigiendo el departamento de recursos humanos. Hacen hincapié en que cualquier Director de Recursos Humanos que aspire a convertirse en CEO debe demostrar las capacidades en una serie de habilidades que se exigen a los principales líderes. «El desafío para los CHRO es… adquirir las habilidades técnicas y financieras suficientes, en la educación temprana y en los pasos profesionales a lo largo del camino, si lo que se desea es suceder al CEO», escriben en un libro blanco sobre su investigación. De hecho, algunas compañías, como Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, hacen que los ejecutivos de alto potencial pasen por una rotación de desarrollo en un puesto de alto nivel de recursos humanos. (Para obtener una opinión sobre la facilitación de esas oportunidades de desarrollo, consulte «Es hora de dividir los recursos humanos», de Ram Charan, HBR, julio-agosto de 2014.)

«Todavía es relativamente raro, pero no debería serlo»

Christian Schnur/Keystone/Redux

Bernard Fontana es director ejecutivo de la empresa cementera suiza Holcim desde 2012 y, al principio de su carrera, pasó tres años como director de recursos humanos en ArcelorMittal, una empresa minera y siderúrgica mundial con 320 000 empleados. Habló con HBR sobre por qué una temporada como Director de Recursos Humanos es una excelente preparación para convertirse en CEO. A continuación figuran extractos editados.

¿Siempre aspiró a trabajar en RRHH?

No. Pero cuando tenía 30 años trabajaba para una empresa francesa y viajé a Hong Kong con el CEO. Durante el viaje habló de que, en un momento de su carrera, le habían pedido que fuera el director de recursos humanos. «No es algo que pueda hacer toda la vida, pero algún día, si tiene la oportunidad, le aconsejo que la aproveche», dijo. «Aprenderá mucho y será útil si se convierte en CEO». Tenía razón.

¿Por qué fue una experiencia importante trabajar como Director de Recursos Humanos?

El liderazgo consiste en transformar una institución y, si quiere tener una transformación sostenible, necesita desarrollar líderes que continúen el viaje después de usted. Los recursos humanos son una parte esencial de ese tipo de liderazgo generativo. Mi predecesor como CEO llevaba 10 años en el cargo y la junta buscaba una persona ajena con esta característica: la capacidad de desarrollar a las personas y generar nuevos líderes.

A medida que más empresas realizan fusiones o reorganizaciones, ¿las habilidades de recursos humanos son una parte más importante del conjunto de habilidades del CEO?

Sí. Esas transformaciones son tiempos de oportunidades para una empresa, pero también son tiempos de incertidumbre para los empleados. Eso es algo que debe reconocer y convertir en una fortaleza. Con la experiencia en recursos humanos, es más consciente de determinadas situaciones. Preste atención a su forma de decir las cosas. Durante esos tiempos, las cuestiones sobre la identidad, los valores y el comportamiento de la empresa importan mucho.

¿Pone a muchas de sus estrellas emergentes en puestos de recursos humanos?

En Recursos Humanos, necesita una mezcla de expertos que dediquen sus carreras allí y personas que vayan allí por un corto tiempo para desarrollarse y luego vuelvan a dirigir negocios. Pongo a los ejecutivos en esos puestos, pero esas funciones de desarrollo son minoritarias en cualquier departamento de recursos humanos.

¿Deberían considerar más juntas la posibilidad de contratar a los CHRO como directores ejecutivos?

Sí. Sigue siendo relativamente raro, pero no debería serlo. La responsabilidad final de los directores ejecutivos es asegurarse de que lo que inician continúe y que desarrollen a los hombres y mujeres que llevarán a cabo el trabajo. Así que para mí, es muy lógico tener a exdirectores de recursos humanos como directores ejecutivos, porque tienen experiencia en el desarrollo de personas.

Filler y Ulrich destacan dos ejemplos de directores ejecutivos destacados que tuvieron períodos de desarrollo en Recursos Humanos al principio de sus carreras. Mary Barra, directora ejecutiva de General Motors, fue vicepresidenta de recursos humanos del fabricante de automóviles durante 18 meses, y Anne Mulcahy, directora ejecutiva de Xerox de 2001 a 2009, dirigió las operaciones de recursos humanos de la empresa durante varios años a principios de la década de 1990. No es casualidad que ambas sean mujeres: según los datos de los investigadores, el 42% de los CHRO con alto rendimiento son mujeres, más del doble de la participación en el puesto de CMO, la siguiente más alta (16%). Una implicación: si más empresas consideraran a los CHRO como posibles directores ejecutivos, el número de mujeres directoras ejecutivas podría aumentar drásticamente.

En su libro blanco, Ulrich y Filler también informan sobre lo que los directores ejecutivos y los CHRO tienen que decir sobre la naturaleza cambiante del puesto más importante de recursos humanos. Varios directores ejecutivos ven al Director de Recursos Humanos como consigliere de alta dirección. «Es casi imposible lograr un éxito sostenible sin un CHRO sobresaliente», afirma Thomas Ebeling, director ejecutivo de la empresa de medios alemana ProSiebenSat.1 Media AG y exdirector ejecutivo de Novartis. «[El Director de Recursos Humanos] debería ser un socio clave para un CEO en temas como el desarrollo del talento, la composición de los equipos [y] la cultura de gestión».

Peter Goerke, director del grupo de recursos humanos de Prudential con sede en Londres, está de acuerdo con Filler y Ulrich en que, si bien sus profundos conocimientos de marketing o finanzas alguna vez dieron a los aspirantes a CEO una ventaja competitiva significativa, hoy en día puede resultar más útil un conjunto más amplio de habilidades centradas en las personas. «La sucesión al puesto de CEO requiere un equilibrio entre las habilidades técnicas y personales», afirma. «En todos los puestos de alta dirección y, a menudo, al menos un nivel inferior, se ha producido un cambio gradual en los requisitos hacia la perspicacia empresarial y unas habilidades de liderazgo «más suaves». Las habilidades técnicas no son más que un punto de partida».

A pesar del sesgo histórico en contra de la función de Director de Recursos Humanos, el ascenso del papel de los líderes de recursos humanos no es del todo sorprendente. Durante los últimos 20 años, Jim Collins y otros teóricos de la gestión se han centrado en la estrategia del talento como el principal determinante del éxito empresarial, una idea que Collins popularizó en frases como «Haga que las personas adecuadas suban al autobús» y «Primero quién, luego qué». En su trabajo de contratación de directores de recursos humanos, Filler ha visto cada vez más que esos aforismos son ciertos. «Si no tiene a las personas adecuadas en los lugares correctos (la estrategia de talento correcta, la dinámica de equipo correcta, la cultura correcta) y si no gestiona de forma proactiva el funcionamiento de una organización desde la perspectiva de la cultura y las personas, va camino al desastre», afirma. Por el contrario, un Director de Recursos Humanos de primer nivel puede ayudar a la empresa a planificar un futuro más exitoso.