Por qué los programas de cambio no producen cambios

A mediados de la década de 1980, el nuevo CEO de un importante banco internacional, llamado U.S. Financial, anunció una iniciativa de cambio en toda la empresa. La desregulación planteaba graves desafíos competitivos, desafíos a los que la organización jerárquica tradicional del banco no estaba en condiciones de responder. La única solución era cambiar radicalmente la forma en que operaba la empresa. Y el punto de partida era en la cima.

El CEO organizó un retiro con sus 15 principales ejecutivos en el que repasaron minuciosamente el propósito y la cultura del banco. Publicó una declaración de objetivos y contrató a un nuevo vicepresidente de recursos humanos en una empresa conocida por su excelencia en la gestión de personas. Y en una rápida sucesión de movimientos, estableció programas en toda la empresa para impulsar el cambio en la organización: una nueva estructura organizativa, un sistema de evaluación del desempeño, un plan de compensación de pago por desempeño, programas de formación para convertir a los gerentes en «agentes de cambio» y encuestas de actitud trimestrales para trazar el progreso de la iniciativa de cambio.

Por mucho que estas medidas parezcan un caso de libro de texto sobre la transformación organizacional, había un gran problema: dos años después de que el CEO lanzara el programa de cambios, prácticamente no se había producido nada que se interpusiera en el camino de los cambios reales en el comportamiento organizacional. ¿Qué había salido mal?

La respuesta es «todo». Todas las suposiciones que hizo el CEO (sobre quién debía liderar el esfuerzo de cambio, qué había que cambiar y cómo hacerlo) eran erróneas.

La historia de U.S. Financial refleja un problema común. Ante los cambios de los mercados y el aumento de la competencia, cada vez más empresas se esfuerzan por restablecer su dominio, recuperar cuota de mercado y, en algunos casos, garantizar su supervivencia. Muchos se han dado cuenta de que la clave del éxito competitivo es transformar su forma de funcionar. Están reduciendo la dependencia de la autoridad gerencial, las normas y procedimientos formales y las divisiones de trabajo limitadas. Y están creando equipos, compartiendo información y delegando responsabilidades y rendición de cuentas en los niveles más altos de la jerarquía. En efecto, las empresas están pasando del modelo de organización jerárquico y burocrático que ha caracterizado a las empresas desde la Segunda Guerra Mundial a lo que llamamos la organización basada en tareas, en la que lo que hay que hacer determina quién trabaja con quién y quién dirige.

Pero si bien los altos directivos entienden la necesidad del cambio para hacer frente a las nuevas realidades competitivas, a menudo malinterpretan lo que se necesita para lograrlo. Suelen compartir dos suposiciones con el CEO de U.S. Financial: que la promulgación de programas para toda la empresa (declaraciones de misión, programas de «cultura corporativa», cursos de formación, círculos de calidad y nuevos sistemas de pago por desempeño) transformará las organizaciones y que el comportamiento de los empleados cambia al alterar la estructura y los sistemas formales de la empresa.

En un estudio de cuatro años sobre el cambio organizacional en seis grandes empresas (consulte el prospecto «Seguimiento del cambio corporativo»; los nombres son ficticios), descubrimos que ocurre exactamente lo contrario: el mayor obstáculo para la revitalización es la idea de que se produce a través de programas de cambio en toda la empresa, especialmente cuando un grupo de personal corporativo, como el de recursos humanos, los patrocina. A esto lo llamamos «la falacia del cambio programático». Igual de importante es que la estructura y los sistemas organizativos formales no pueden liderar un proceso de renovación corporativa.

Seguimiento del cambio corporativo

¿Qué estrategias para el cambio corporativo funcionan y cuáles no? Buscamos las respuestas en un estudio exhaustivo de 12 grandes empresas en el que la alta dirección intentaba

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Mientras que en algunas empresas, oleada tras oleada de programas se extendieron por el panorama con poco impacto positivo, en otras, se produjeron transformaciones más exitosas. Por lo general, comenzaban en la periferia de la empresa, en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede corporativa. Y los dirigían los directores generales de esas unidades, no el CEO ni el personal corporativo.

Los directores generales no se centraron en las estructuras y sistemas formales, sino que crearon acuerdos organizativos ad hoc para resolver problemas empresariales concretos. Al alinear las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados para abordar la tarea competitiva más importante de la organización (un proceso que denominamos «alineación de tareas»), centraron la energía para el cambio en el trabajo en sí, no en abstracciones como la «participación» o la «cultura». A diferencia del CEO de U.S. Financial, no empleaban programas de formación masivos ni se basaban en discursos y declaraciones de misión. En cambio, vimos que los directores generales desarrollaron cuidadosamente el proceso de cambio mediante una secuencia de seis intervenciones gerenciales básicas.

Los esfuerzos de cambio que tienen éxito se centran en la obra en sí, no en abstracciones como la «participación» o la «cultura».

Una vez que los directores generales entiendan la lógica de esta secuencia, no tienen que esperar a que la alta dirección inicie un proceso de revitalización organizacional. Hay muchas cosas que pueden hacer incluso sin el apoyo de la cúpula. Por supuesto, tener un CEO u otros altos directivos comprometidos con el cambio marca la diferencia y, cuando se trata de cambiar toda una organización, ese apoyo es esencial. Pero el papel de la alta dirección en el proceso de cambio es muy diferente al que desempeñó el CEO de U.S. Financial.

El cambio popular presenta a los altos directivos una paradoja: dirigir un proceso de cambio «no directivo». Los altos directivos más eficaces de nuestro estudio reconocieron su limitado poder para exigir la renovación empresarial desde arriba. En cambio, definieron sus funciones como crear un clima para el cambio y, luego, difundir las lecciones de los éxitos y los fracasos. Dicho de otra manera, especificaron la dirección general en la que debía actuar la empresa sin insistir en soluciones específicas.

En las primeras fases de un proceso de cambio en toda la empresa, cualquier directivo sénior puede desempeñar esta función. Sin embargo, una vez que el cambio popular alcance una masa crítica, el CEO tiene que estar preparado para transformar también su propia unidad de trabajo: el mejor equipo compuesto por los principales directores de negocio y personal corporativo. En este momento, la estructura y los sistemas de la empresa deben alinearse con las nuevas prácticas de gestión que se han desarrollado en la periferia. De lo contrario, la tensión entre las unidades dinámicas y la alta dirección estática provocará que el proceso de cambio se interrumpa.

Creemos que un enfoque del cambio basado en la alineación de las tareas, empezando por la periferia y avanzando de manera constante hacia el núcleo corporativo, es la manera más eficaz de lograr un cambio organizacional duradero. Esto no quiere decir que el cambio no pueda empezar nunca por arriba, pero es poco común y demasiado arriesgado como estrategia deliberada. El cambio tiene que ver con aprender. Es poco común que el CEO conozca de antemano los detalles detallados del cambio organizacional que exigen las diversas unidades de una gran corporación. Además, la mayoría de los altos ejecutivos actuales se desarrollaron en una era en la que la jerarquía de arriba hacia abajo era el principal medio de organización y gestión. Deben aprender de los enfoques innovadores de los directores de unidad más jóvenes que están más cerca de la acción.

La falacia del cambio programático

La mayoría de los programas de cambio no funcionan porque se guían por una teoría del cambio que tiene defectos fundamentales. La creencia más común es que el punto de partida es con los conocimientos y las actitudes de las personas. Según la teoría, los cambios de actitud conducen a cambios en el comportamiento individual. Y los cambios en el comportamiento individual, que repitan muchas personas, se traducirán en un cambio organizacional. Según este modelo, el cambio es como una experiencia de conversión. Una vez que las personas «entiendan la religión», seguramente se producirán cambios en su comportamiento.

Esta teoría hace que el proceso de cambio retroceda exactamente. De hecho, el comportamiento individual está moldeado poderosamente por las funciones organizativas que desempeñan las personas. Por lo tanto, la manera más eficaz de cambiar el comportamiento es situar a las personas en un nuevo contexto organizacional, que les imponga nuevas funciones, responsabilidades y relaciones. Esto crea una situación que, en cierto sentido, «impone» nuevas actitudes y comportamientos a las personas. (Consulte la tabla «Suposiciones contrastantes sobre el cambio».)

Suposiciones contrastantes sobre el cambio

Una forma de pensar en este desafío es en términos de tres factores interrelacionados necesarios para la revitalización empresarial. Coordinación o el trabajo en equipo es especialmente importante si una organización quiere descubrir oportunidades de coste, calidad y desarrollo de productos y actuar en consecuencia. La producción y venta de productos (o servicios) innovadores, de alta calidad y bajo coste dependen de la estrecha coordinación entre los departamentos de marketing, diseño de productos y fabricación, así como entre mano de obra y dirección. Niveles altos de compromiso son esenciales para el esfuerzo, la iniciativa y la cooperación que exigen una acción coordinada. Nuevo competencias como el conocimiento del negocio en su conjunto, las habilidades analíticas y las habilidades interpersonales son necesarias si las personas quieren identificar y resolver problemas en equipo. Si falta alguno de estos elementos, el proceso de cambio se interrumpirá.

El problema con la mayoría de los programas de cambio de toda la empresa es que solo abordan uno o, en el mejor de los casos, dos de estos factores. El hecho de que una empresa publique una declaración de filosofía sobre el trabajo en equipo no significa que sus empleados sepan necesariamente qué equipos formar o cómo funcionar dentro de ellos para mejorar la coordinación. Una reorganización corporativa puede cambiar las casillas de un organigrama formal, pero no proporcionar las actitudes y habilidades necesarias para que la nueva estructura funcione. Un sistema de pago por desempeño puede obligar a los directivos a diferenciar a los que tienen un mejor desempeño de los que tienen menos desempeño, pero no les ayuda a internalizar nuevos estándares con los que juzgar el desempeño de los subordinados. Tampoco les enseña a tratar los problemas de rendimiento de forma eficaz. Estos programas no pueden proporcionar el contexto cultural (modelos a seguir de los que aprender) que las personas necesitan para desarrollar nuevas competencias, por lo que, en última instancia, no logran crear un cambio organizacional.

Del mismo modo, los programas de formación pueden centrarse en las competencias, pero rara vez cambian los patrones de coordinación de la empresa. De hecho, el entusiasmo que se genera en un buen programa de formación empresarial con frecuencia aumenta la frustración cuando los empleados vuelven al trabajo y ven que sus nuevas habilidades no se utilizan en una organización en la que nada más ha cambiado. La gente acaba viendo la formación como una pérdida de tiempo, lo que socava cualquier compromiso de cambiar un programa que se haya despertado en primer lugar.

Cuando un programa no funciona, los altos directivos, como el CEO de U.S. Financial, suelen probar otro, lo que establece una rápida progresión de los programas. Pero esto no hace más que agravar el problema. Como están diseñados para cubrir a todos y a todo, los programas acaban sin cubrir a nadie ni a nada particularmente bien. Son tan generales y estandarizados que no se adaptan a la realidad cotidiana de determinadas unidades. Palabras de moda como «calidad», «participación», «excelencia», «empoderamiento» y «liderazgo» sustituyen a una comprensión detallada del negocio.

Y todos estos programas de cambio también socavan la credibilidad del esfuerzo de cambio. Incluso cuando los directivos aceptan el valor potencial de un programa en particular para otros (los círculos de calidad, por ejemplo, para resolver un problema de fabricación), es posible que se enfrenten a otro problema empresarial más apremiante, como el desarrollo de nuevos productos. Los programas de cambio únicos consumen energía lejos de los esfuerzos por resolver los principales problemas empresariales, lo que explica por qué tantos directores generales no apoyan los programas, incluso cuando reconocen que sus principios subyacentes pueden ser útiles.

Esto no quiere decir que la formación, los cambios en los sistemas salariales o la estructura organizativa o una nueva filosofía empresarial sean siempre inapropiados. Todos pueden desempeñar un papel valioso a la hora de apoyar un esfuerzo de cambio integrado. Los problemas surgen cuando estos programas se utilizan de forma aislada como una especie de «fórmula mágica» para difundir rápidamente el cambio organizacional en toda la empresa. En el mejor de los casos, los programas de cambio de este tipo son irrelevantes. En el peor de los casos, de hecho inhiben el cambio. Al promover el escepticismo y el cinismo, el cambio programático puede vacunar a las empresas contra lo real.

Seis pasos para un cambio efectivo

Las empresas evitan las deficiencias del cambio programático concentrándose en la «alineación de las tareas», es decir, reorganizan las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados para resolver problemas empresariales específicos. La alineación de las tareas es más fácil en las unidades pequeñas (una planta, un departamento o una unidad de negocio), donde los objetivos y las tareas están claramente definidos. Por lo tanto, el principal problema del cambio corporativo es cómo promover un cambio alineado con las tareas en muchas unidades diversas.

Hemos visto que los directores generales de la unidad de negocio o planta pueden alinear las tareas mediante una secuencia de seis pasos superpuestos pero distintos, que denominamos ruta crítica. Este camino desarrolla un ciclo de compromiso, coordinación y competencia que se refuerza a sí mismo. La secuencia de pasos es importante porque las actividades apropiadas en un momento dado suelen ser contraproducentes si se inician demasiado pronto. El tiempo lo es todo en la gestión del cambio.

1. Movilice el compromiso con el cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresariales. Como sugiere el término alineación de tareas, el punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio eficaz es un problema empresarial claramente definido. Al ayudar a las personas a desarrollar un diagnóstico compartido sobre lo que está mal en una organización y lo que puede y debe mejorarse, el director general moviliza el compromiso inicial necesario para iniciar el proceso de cambio.

El punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio eficaz es un problema empresarial claramente definido.

Pensemos en el caso de una división que llamamos dispositivos de navegación, una unidad de negocio de unas 600 personas creada por una gran empresa para comercializar un producto diseñado originalmente para el mercado militar. Cuando el nuevo director general asumió el cargo, la división llevaba varios años en funcionamiento sin obtener beneficios. Nunca había podido diseñar y producir un producto de alta calidad y competitivo en costes. Esto se debió en gran medida a una organización en la que las decisiones se tomaban desde arriba, sin la participación o coordinación adecuadas con otras funciones.

El primer paso que dio el nuevo director general fue iniciar una revisión amplia de la empresa. Mientras que el anterior director general había establecido una estrategia solo con el director de marketing de la unidad, el nuevo director general incluía a todo su equipo directivo. También contrató a consultores externos para que lo ayudaran a él y a sus directivos a funcionar de forma más eficaz como grupo.

Luego, formó un grupo de trabajo de 20 personas que representaba a todas las partes interesadas de la organización: directores, ingenieros, trabajadores de producción y funcionarios sindicales. El grupo visitó varias organizaciones de fabricación exitosas en un intento de identificar qué podrían hacer los dispositivos de navegación para organizarse de manera más eficaz. Una planta de fabricación de alto rendimiento de la propia empresa del grupo de trabajo causó una impresión particularmente fuerte. No solo puso de relieve los problemas de Navigation Devices, sino que también ofreció un modelo organizativo alternativo, basado en los equipos, que capturó la imaginación del grupo. Ver una forma de trabajar diferente ayudó a reforzar el compromiso del grupo con el cambio.

El grupo de trabajo sobre dispositivos de navegación no aprendió nuevos datos gracias a este proceso de diagnóstico conjunto; todo el mundo ya sabía que la unidad estaba perdiendo dinero. Pero el grupo vio con claridad las raíces organizativas de la incapacidad de la unidad para competir y, lo que es más importante, llegó a compartir una visión común del problema. El grupo también identificó una posible solución organizativa: rediseñar su forma de funcionar, utilizando equipos ad hoc para integrar la organización en torno a la tarea competitiva.

2. De desarrollar una visión compartida de cómo organizar y gestionar para la competitividad. Una vez que un grupo principal de personas se comprometa a analizar el problema en particular, el director general puede guiar a los empleados hacia una visión de la organización alineada con las tareas que defina las nuevas funciones y responsabilidades. Estos nuevos acuerdos coordinarán el flujo de información y trabajarán en todas las funciones interdependientes en todos los niveles de la organización. Pero como no cambian las estructuras y sistemas formales, como los títulos o la compensación, encuentran menos resistencia.

En Navigation Devices, el grupo de trabajo de 20 personas se convirtió en el vehículo de esta segunda etapa. El grupo ideó un modelo de organización en el que equipos multifuncionales realizarían todo el trabajo, especialmente el desarrollo de nuevos productos. Un equipo de dirección empresarial compuesto por el director general y su personal establecería la dirección estratégica de la unidad y revisaría el trabajo de los equipos de nivel inferior. Los equipos del área de negocio desarrollarían planes para mercados específicos. Los equipos de desarrollo de productos gestionarían los nuevos productos desde el diseño inicial hasta la producción. Los equipos de procesos de producción compuestos por ingenieros y trabajadores de producción identificarían y resolverían los problemas de calidad y costes en la planta. Por último, los equipos de procesos de ingeniería examinarían los métodos y equipos de ingeniería. Los equipos llegaron a la raíz de los problemas de la unidad: las barreras funcionales y jerárquicas para compartir información y resolver problemas.

Para crear un consenso en torno a la nueva visión, el director general encargó un grupo de trabajo aún mayor compuesto por unos 90 empleados de diferentes niveles y funciones, incluidos el sindicato y la dirección, para refinar la visión y obtener el compromiso de todos con ella. Al retirarse del lugar de trabajo, el grupo perfeccionó aún más el nuevo modelo organizativo y redactó una declaración de valores, que presentó más tarde a toda la plantilla de Navigation Devices. La declaración de visión y valores tenía sentido para los empleados de Navigation Devices de una manera que muchas declaraciones de objetivos corporativos nunca lo tienen, porque surgió del análisis de la propia organización de los problemas empresariales reales. Y se basó en un modelo para resolver los problemas que las principales partes interesadas creían que funcionaría.

3. Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgarla y la cohesión para hacerla avanzar. Dejar que los empleados ayuden a desarrollar una nueva visión no basta para superar la resistencia al cambio ni para fomentar las habilidades necesarias para que la nueva organización funcione. No todo el mundo puede ayudar en el diseño, e incluso los que participan a menudo no se dan cuenta del todo de lo que requerirá la renovación hasta que la nueva organización entre en funcionamiento. Aquí es cuando es crucial un liderazgo fuerte por parte del director general. El compromiso con el cambio siempre es desigual. Algunos directivos están entusiasmados; otros son neutrales o incluso antagónicos. En Navigation Devices, el director general usó lo que sus subordinados denominaban «guante de terciopelo». Dejó claro que la división iba a fomentar la participación de los empleados y el enfoque de equipo. A los directivos que querían ayudarlo, les ofreció apoyo. A los que no lo hicieron, les ofreció recolocación y asesoramiento.

Una vez que la organización ha definido las nuevas funciones y responsabilidades, las personas tienen que desarrollar las competencias para que la nueva configuración funcione. De hecho, la sola existencia de los equipos con sus nuevos objetivos y responsabilidades obligará a aprender. Los cambios en las funciones, las responsabilidades y las relaciones fomentan nuevas habilidades y actitudes. Los cambios en los patrones de coordinación también aumentarán la participación, la colaboración y el intercambio de información de los empleados.

Pero la dirección también tiene que brindar el apoyo adecuado. En Navigation Devices, seis especialistas (tres del departamento de recursos humanos de la unidad y tres de la sede corporativa) trabajaron en el proyecto de cambio. A cada equipo se le asignó un consultor interno, que asistía a todas las reuniones para ayudar a las personas a ser miembros eficaces del equipo. Cuando los empleados pudieron ver exactamente qué tipo de nuevas habilidades necesitaban, pidieron programas de formación formales para desarrollar aún más esas habilidades. Como estos cursos surgieron directamente de las propias experiencias de los empleados, eran mucho más centrados y útiles que los programas de formación tradicionales.

El trabajo en equipo requiere más de los empleados, por lo que necesitan más apoyo de la dirección.

Algunas personas, por supuesto, simplemente no pueden o no quieren cambiar, a pesar de toda la dirección y el apoyo del mundo. El tercer paso es el momento adecuado para reemplazar a los directores que no pueden funcionar en la nueva organización, después de que hayan tenido la oportunidad de demostrar su valía. Estas decisiones rara vez son fáciles y, a veces, las personas que tienen dificultades para trabajar en una organización participativa tienen habilidades especializadas extremadamente valiosas. Sustituirlos al principio del proceso de cambio, antes de que hayan trabajado en la nueva organización, no solo es injusto para las personas, sino que puede desmoralizar a toda la organización y puede generar disrupción. La comprensión de la gente sobre el tipo de gerente y trabajador que exige la nueva organización crece lentamente y solo a partir de la experiencia de ver a algunas personas triunfar y otras fracasar.

Una vez que los empleados hayan asumido una visión de lo que es necesario y entiendan lo que necesita la nueva organización, pueden aceptar la necesidad de reemplazar o trasladar a las personas que no hagan la transición a la nueva forma de trabajar. A veces, las personas son trasladadas a otras partes de la empresa, donde el principal requisito es la experiencia técnica y no las nuevas competencias. Cuando no hay alternativas, a veces dejan la empresa a través de programas de jubilación anticipada, por ejemplo. De hecho, el acto de reemplazar a las personas puede reforzar el compromiso de la organización con el cambio al demostrar visiblemente el compromiso del director general con la nueva forma.

Algunos de los directivos sustituidos en Navigation Devices ocupaban altos cargos de la organización, por ejemplo, el vicepresidente de operaciones, que supervisaba los departamentos de ingeniería y fabricación. El nuevo director de fabricación estaba mucho más comprometido con el cambio y era experto para liderar un proceso de cambio de ruta crítico. El resultado fue un cambio más rápido en toda la función de fabricación.

4. Difunda la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde arriba. Con la nueva organización ad hoc de la unidad, es hora de recurrir a los departamentos funcionales y de personal que deben interactuar con ella. Los miembros de los equipos no pueden ser eficaces a menos que el departamento del que provienen esté organizado y gestionado de manera que respalde sus funciones como participantes de pleno derecho en las decisiones del equipo. Lo que esto significa a menudo es que estos departamentos tendrán que replantearse sus funciones y su autoridad en la organización.

En Navigation Devices, este proceso se vio con más claridad en el departamento de ingeniería. Los directores del departamento de producción eran los que más entusiasmaban con el esfuerzo de cambio; los directores de ingeniería estaban más indecisos. La ingeniería siempre ha sido la reina de los dispositivos de navegación; los ingenieros diseñaban los productos según las especificaciones militares sin preocuparse demasiado de si la fabricación podía construirlos fácilmente o no. Sin embargo, una vez creada la nueva estructura de equipos, los ingenieros tuvieron que participar en los equipos de desarrollo de productos con los trabajadores de producción. Esto les obligó a volver a examinar sus funciones y replantearse sus enfoques a la hora de organizar y gestionar su propio departamento.

El impulso de muchos directores generales ante una situación así sería forzar la cuestión, anunciar, por ejemplo, que ahora todas las partes de la organización deben gestionarse por equipos. La tentación de imponer nuevos conocimientos al resto de la organización puede ser enorme, especialmente cuando se necesitan cambios rápidos, pero sería el mismo error que cometen los altos directivos cuando intentan impulsar un cambio programático en toda la empresa. Produce un cortocircuito en el proceso de cambio.

La tentación de forzar nuevas ideas al resto de la organización es grande, pero solo es un cortocircuito en el cambio.

Es mejor dejar que cada departamento «reinvente la rueda», es decir, que encuentre su propio camino hacia la nueva organización. En Navigation Devices, a cada departamento se le permitía tomar los conceptos generales de coordinación y trabajo en equipo y aplicarlos a su situación particular. Engineering pasó casi un año pensando en cómo implementar el concepto de equipo. El departamento realizó dos encuestas, celebró reuniones fuera de las instalaciones y propuso, rechazó y luego aceptó una estructura de gestión matricial antes de que finalmente la incorporara. La decisión de Engineering de pasar a la gestión matricial no fue sorprendente, pero como fue su propia elección, las personas se comprometieron a aprender las nuevas habilidades y actitudes necesarias.

5. Institucionalice la revitalización mediante políticas, sistemas y estructuras formales. Llega un punto en el que los directores generales tienen que considerar cómo institucionalizar el cambio para que el proceso continúe incluso después de haber pasado a otras responsabilidades. El quinto paso es el momento: el nuevo enfoque se ha afianzado, se han creado las personas adecuadas y la organización del equipo está en marcha. Promulgar cambios en las estructuras y los sistemas antes tiende a resultar contraproducente. Tomemos como ejemplo los sistemas de información. Crear una estructura de equipo implica nuevos requisitos de información. ¿Por qué el departamento de MIS no crea nuevos sistemas que superen las líneas funcionales y departamentales tradicionales al principio del proceso de cambio? El problema es que sin una comprensión bien desarrollada de los requisitos de información, que la mejor forma de obtener es colocar a las personas en equipos alineados con las tareas, es probable que los gerentes se resistan a los nuevos sistemas como una imposición del departamento de MIS. Los equipos recién formados suelen reunir suficiente información para realizar su trabajo sin sistemas nuevos y sofisticados. Es mejor esperar hasta que todos entiendan cuáles son las necesidades de información del equipo.

Lo que es cierto para los sistemas de información es aún más cierto para otras estructuras y sistemas formales. Cualquier sistema formal va a tener algunas desventajas; ninguna es perfecta. Sin embargo, estas imperfecciones se pueden minimizar una vez que las personas hayan trabajado en una estructura de equipo ad hoc y hayan aprendido qué interdependencias son necesarias. Entonces los empleados también se comprometerán con ellos.

Una vez más, los dispositivos de navegación son un buen ejemplo. La revitalización de la unidad tuvo mucho éxito. Los empleados cambiaron su visión de sus funciones y responsabilidades y se convencieron de que el cambio podía marcar la diferencia. Como resultado, se produjeron mejoras drásticas en el valor añadido por empleado, la reducción de chatarra, la calidad, el servicio de atención al cliente, el inventario bruto por empleado y los beneficios. Y todo esto ocurrió casi sin cambios formales en las relaciones de presentación de informes, los sistemas de información, los procedimientos de evaluación, la compensación o los sistemas de control.

Cuando se presentó la oportunidad, el director general finalmente hizo algunos cambios en la organización formal. Por ejemplo, cuando trasladó al vicepresidente de operaciones de la organización, eliminó el puesto por completo. Ingeniería y fabricación dependieron directamente de él a partir de ese momento. Sin embargo, en su mayor parte, los cambios en el rendimiento de Navigation Devices se debieron a las expectativas del director general y a las nuevas normas de comportamiento.

6. Supervise y ajuste las estrategias en respuesta a los problemas del proceso de revitalización. El propósito del cambio es crear un activo que no existía antes, una organización que aprenda y sea capaz de adaptarse a un entorno competitivo cambiante. La organización tiene que saber cómo monitorear continuamente su comportamiento; de hecho, para aprender a aprender.

Algunos podrían decir que es responsabilidad del director general. Pero la supervisión del proceso de cambio debe compartirse, igual que lo hace el análisis del problema empresarial clave de la organización.

En Navigation Devices, el director general introdujo varios mecanismos para permitir a los principales electores ayudar a supervisar la revitalización. Un equipo de supervisión —compuesto por algunos directivos importantes, un líder sindical, un secretario, un ingeniero y un analista de finanzas— vigiló continuamente el proceso. Las encuestas periódicas sobre la actitud de los empleados monitoreaban los patrones de comportamiento. Los equipos de planificación se formaron y reformaron en respuesta a los nuevos desafíos. Todos estos mecanismos crearon una capacidad a largo plazo de adaptación y aprendizaje continuos.

El proceso de seis pasos proporciona una forma de solicitar la renovación sin imponerla. Cuando las partes interesadas se comprometen con una visión, están dispuestas a aceptar un nuevo patrón de gestión (en este caso, la estructura de equipos ad hoc) que exige cambios en su comportamiento. Y a medida que los empleados descubran que el nuevo enfoque es más eficaz (lo que solo ocurrirá si la visión se alinea con la tarea principal), tendrán que enfrentarse a cambios personales y organizativos a los que, de otro modo, podrían resistirse. Por último, a medida que la mejora de la coordinación ayude a resolver los problemas relevantes, reforzará el comportamiento del equipo y generará el deseo de aprender nuevas habilidades. Este aprendizaje mejora aún más la eficacia y se traduce en un compromiso aún mayor con el cambio. Este ciclo de mejoras en el compromiso, la coordinación y la competencia que se refuerzan mutuamente crea una sensación de eficacia cada vez mayor. Puede continuar mientras se permita a la estructura de equipos ad hoc ampliar su función en la gestión de la empresa.

El papel de la alta dirección

Para cambiar toda una empresa, el proceso de cambio que hemos descrito debe aplicarse una y otra vez en muchas plantas, sucursales, departamentos y divisiones. Organizar este proceso de cambio en toda la empresa es la primera responsabilidad de la alta dirección. Hacerlo con éxito requiere un equilibrio delicado. Sin esfuerzos explícitos por parte de la alta dirección para promover las condiciones propicias para el cambio en las unidades individuales, solo unas pocas plantas o divisiones intentarán cambiar y las que lo hagan permanecerán aisladas. Los mejores directivos sénior que estudiamos hacían que sus subordinados fueran responsables de iniciar un proceso de cambio sin especificar un enfoque en particular.

Crear un mercado para el cambio. El enfoque más eficaz consiste en establecer estándares exigentes para todas las operaciones y, luego, hacer que los gerentes rindan cuentas ante ellos. En nuestra empresa de mejores prácticas, a la que denominamos Productos Generales, los altos directivos desarrollaron ambiciosos estándares de producto y operación. Los directores generales que no podían cumplir con estos estándares de productos en una fecha determinada tuvieron que desechar sus productos y sufrir un duro golpe en sus resultados. Mientras los directivos entiendan que los altos estándares no son arbitrarios sino que los dictan las fuerzas competitivas, los estándares pueden generar una enorme presión para mejorar el rendimiento, un ingrediente clave para movilizar la energía en favor del cambio.

Pero no basta con aumentar las demandas. Bajo presión, la mayoría de los directivos tratarán de mejorar el rendimiento empresarial haciendo más de lo que siempre han hecho (gestionar en exceso) en lugar de modificar la forma fundamental en que se organizan. Así que, si bien los altos directivos aumentan las demandas, también deberían hacer que los directivos rindan cuentas por los cambios fundamentales en la forma en que utilizan los recursos humanos.

Por ejemplo, cuando los directores de planta de General Products se quejaron de la imposibilidad de cumplir con los nuevos estándares empresariales, los altos directivos les indicaron el departamento de desarrollo organizacional corporativo de recursos humanos e hicieron hincapié en que los directores de la planta serían responsables de impulsar la revitalización. Por lo tanto, la alta dirección había creado un sistema de demanda para obtener ayuda con la nueva forma de gestionar, y el personal de recursos humanos podía apoyar el cambio sin que pareciera que estaba impulsando un programa.

Utilice las unidades revitalizadas con éxito como modelos organizativos para toda la empresa. Otra estrategia importante es centrar la atención de la empresa en las plantas y divisiones que ya han empezado a experimentar con innovaciones de gestión. Estas unidades se convierten en laboratorios de desarrollo para seguir innovando.

Hay dos reglas básicas para identificar estos modelos. En primer lugar, las unidades innovadoras necesitan apoyo. Necesitan que los mejores directivos los dirijan y necesitan los recursos adecuados, por ejemplo, personal de recursos humanos cualificado y consultores externos. En las empresas más exitosas que estudiamos, los altos directivos consideraban que era su responsabilidad poner los recursos a disposición de las unidades de vanguardia. No lo dejaron en manos de la función de recursos humanos.

En segundo lugar, dado que los recursos son siempre limitados y los costes de los fallos son altos, es crucial identificar las unidades con más probabilidades de éxito. Las innovaciones de gestión exitosas pueden parecer fracasos cuando el resultado final se ve devastado por factores ambientales que escapan al control de la unidad. Los mejores modelos están en mercados sanos.

Obviamente, los modelos organizativos solo pueden servir de catalizadores del cambio si los demás son conscientes de su existencia y se les anima a aprender de ellos. Muchas de nuestras empresas con peores prácticas tenían plantas y divisiones que estaban realizando cambios sustanciales. El problema era que nadie sabía de ellos. La dirección corporativa nunca se había molestado en ponerlos como ejemplos a seguir. En las principales empresas, las visitas, las conferencias y los programas educativos facilitaron el aprendizaje a partir de unidades modelo.

Desarrolle trayectorias profesionales que fomenten el desarrollo del liderazgo. Sin líderes fuertes, las unidades no pueden realizar los cambios organizativos necesarios, pero el recurso más escaso disponible para revitalizar las empresas es el liderazgo. La renovación corporativa depende tanto del desarrollo de líderes de cambio eficaces como del desarrollo de organizaciones eficaces. El aprendizaje personal asociado con el desarrollo del liderazgo (o el hecho de que la dirección superior se dé cuenta de que un gerente no tiene esta capacidad) no puede tener lugar en el aula. Solo ocurre en una organización en la que el trabajo en equipo, el alto compromiso y las nuevas competencias de las que hemos hablado ya son la norma.

La única manera de desarrollar el tipo de líderes que necesita una organización cambiante es hacer del liderazgo un criterio importante para el ascenso y, luego, gestionar las carreras de las personas para desarrollarlo. En nuestras empresas con mejores prácticas, los directivos eran trasladados de un trabajo a otro y de una organización a otra en función de sus necesidades de aprendizaje, no de su posición en la jerarquía. A los líderes exitosos se les asignaba a unidades que tenían como objetivo el cambio. Las personas que necesitaban mejorar sus habilidades de liderazgo fueron trasladadas a las unidades modelo de la empresa, donde esas habilidades se exigían y, por lo tanto, se aprendían. En efecto, la alta dirección utilizó unidades de vanguardia como invernaderos para formar a los líderes de la revitalización.

Pero, ¿qué pasa con el propio equipo de alta dirección? ¿Qué importancia tiene que el CEO y sus subordinados directos practiquen lo que predican? No es sorprendente —de hecho, es predecible— que en los primeros años de un esfuerzo de cambio corporativo, las acciones de los altos directivos a menudo no concuerdan con sus palabras. Estas inconsistencias no representan un obstáculo importante para el cambio corporativo al principio, aunque obviamente la coherencia es deseable. Los altos directivos pueden crear un clima para el cambio popular sin prestar mucha atención a la forma en que ellos mismos operan y gestionan. Y los directores de las unidades tolerarán esta incoherencia siempre y cuando puedan hacer cambios libremente en sus propias unidades para poder competir de manera más eficaz.

Sin embargo, llega un momento en que abordar las inconsistencias se hace crucial. A medida que el proceso de cambio se extiende, los directores generales del círculo cada vez mayor de unidades revitalizadas eventualmente exigen cambios a los grupos de personal corporativo y a la alta dirección. A medida que descubren cómo gestionar de manera diferente en sus propias unidades, se topan con las restricciones de las políticas y prácticas que el personal corporativo y la alta dirección han creado. También comienzan a ver oportunidades para una mejor coordinación entre ellos y otras partes de la empresa sobre las que tienen poco control. En este momento, la organización corporativa debe alinearse con la estrategia corporativa y mejorar la coordinación entre las empresas relacionadas, pero hasta ahora independientes, en beneficio de toda la empresa.

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Ninguna de las empresas que estudiamos había llegado a este «momento de la verdad». Incluso cuando los líderes corporativos entendieron intelectualmente la dirección del cambio, estaban empezando a tener dificultades con la forma de cambiarse a sí mismos y a la empresa en su conjunto para lograr una revitalización empresarial total.

Este último paso del proceso de renovación corporativa es probablemente el más importante. Si el CEO y su equipo directivo no se aplican en última instancia lo que han estado alentando a sus directores generales a hacer, todo el proceso puede fracasar. El momento de abordar el duro desafío de transformar los sistemas y estructuras de toda la empresa llega finalmente al final del proceso de cambio corporativo.

En este momento, los altos directivos deben hacer un esfuerzo por adoptar el comportamiento, las actitudes y las habilidades del equipo que han exigido a los demás en las primeras fases del cambio. Su lucha contra el cambio de comportamiento ayudará a mantener la renovación empresarial de tres maneras. Promoverá las actitudes y el comportamiento necesarios para coordinar las diversas actividades de la empresa; dará credibilidad a la continua adhesión de la alta dirección al cambio y ayudará al CEO a identificar y desarrollar un sucesor que sea capaz de aprender los nuevos comportamientos. Solo un gerente así puede dirigir una empresa que puede renovarse continuamente a medida que cambian las fuerzas de la competencia.

Las empresas necesitan una mentalidad particular para gestionar el cambio: una que haga hincapié en el proceso por encima del contenido específico, reconozca el cambio organizacional como un proceso de aprendizaje unidad por unidad y no como una serie de programas y reconozca los beneficios que se obtienen de la persistencia durante un período prolongado, en lugar de las soluciones rápidas. Esta mentalidad es difícil de mantener en un entorno que exige beneficios trimestrales, pero creemos que es el único enfoque que permitirá una renovación exitosa.