Por qué algunos directivos prosperan en nuevos y difíciles trabajos mientras que otros se hartan

Se supone que el desarrollo profesional debe mantener a los jóvenes directivos comprometidos y motivados, pero a veces resulta contraproducente y los lleva a empezar a buscar una salida de la empresa. Esto se debe a que las nuevas responsabilidades que facilitan el aprendizaje en el trabajo pueden llevarlos mucho más allá de su zona de confort y hacer que se sientan frustrados, enojados o temerosos del fracaso.

Sin embargo, algunos directivos parecen prosperar en este tipo de adversidades. ¿Cómo puede predecir quién se verá desanimado por un movimiento desagradable de desarrollo profesional y quién reaccionará positivamente?

La inteligencia emocional tiene algo que ver con eso. En un estudio de directivos en un programa de MBA a tiempo parcial, descubrimos que una experiencia de desarrollo tiene más probabilidades de aumentar las intenciones de rotación de los directivos con un coeficiente intelectual bajo, ya que son menos capaces de gestionar las sensaciones desagradables. No existe ese efecto para los directivos con un coeficiente intelectual alto.

La inteligencia emocional, la capacidad de entender y gestionar las emociones, entra en juego en muchos ámbitos del trabajo. Por lo general, se habla en el contexto de las relaciones, pero también desempeña un papel fundamental a la hora de ayudar a las personas a superar situaciones difíciles. Esto se debe a que las personas con un coeficiente intelectual alto parecen ser capaces de utilizar su talento para regular las emociones para reducir sus sentimientos desagradables. Suelen hacerlo replanteando o reevaluando las dificultades como oportunidades valiosas.

Como todos sabemos, las experiencias de desarrollo pueden ser difíciles: normalmente implican aprender nuevas habilidades, interactuar con nuevas personas y resolver problemas no rutinarios. Pensemos en el caso de un joven gerente al que se le pidió que asumiera la responsabilidad de lanzar varias partes de una importante campaña de marketing, un proyecto que implicaba una considerable coordinación logística y de viajes. Se sintió frustrado por la cantidad de detalles que tenía que dominar y por lo que percibió como una falta de aprecio por sus esfuerzos. Cuando una empresa de contratación contactó con él, saltó. Pero fue una situación en la que todos perdían: su empresa perdió a un joven y prometedor gerente al que había estado preparando para ascender, y más tarde descubrió que el nuevo puesto tenía poco potencial de crecimiento.

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Este tipo de cosas no tienen por qué suceder. Una opción para las empresas es centrar sus esfuerzos de desarrollo en las personas con alto potencial, que obtienen las mejores puntuaciones en las pruebas de ecualización estandarizadas. Esa es una forma de garantizar que las personas que se embarcan en experiencias de desarrollo agotadoras estén preparadas psicológicamente para capear la tormenta.

Pero la realidad en muchas organizaciones, grandes y pequeñas, es que seleccionar los altos potenciales de EQ puede que no lo deje con un grupo muy grande de personas. Hay otro enfoque: las empresas pueden utilizar los conocimientos sobre la inteligencia emocional para ayudar a los jóvenes directivos a superar las experiencias de desarrollo.

En primer lugar, sería útil aumentar gradualmente el nivel de desafío asociado a las tareas de desarrollo. No arroje grandes potenciales a aguas profundas de inmediato. En su lugar, deles más tiempo o divida las tareas de desarrollo en pasos intermedios para que puedan evitar que sus sentimientos negativos se salgan de control.

En segundo lugar, las empresas pueden comprobar con frecuencia y regularidad las experiencias afectivas de quienes se están sometiendo a tareas de desarrollo y brindar apoyo emocional a quienes se sienten estresados o abrumados. Ese apoyo podría incluir entrenarlos para que replanteen sus situaciones actuales como oportunidades de aprendizaje positivas o poner a su disposición la ayuda relacionada con las tareas por parte de sus compañeros y supervisores.

Estas prácticas gerenciales pueden requerir un cambio en el clima organizacional. Tenga en cuenta el enfoque de su empresa con respecto a las emociones: ¿La empresa valora las emociones? ¿Los altos directivos considerarían que vale la pena dedicar tiempo y recursos a educar a la gente sobre los sentimientos? ¿Estarían dispuestos los supervisores y sus compañeros a dedicar tiempo a apoyar a los jóvenes directivos?

Si una organización descuida las experiencias emocionales al dejar que las personas se hundan o naden, puede que se quede atrapada en un patrón de pérdida de un gran potencial. Sin embargo, si la organización demuestra su preocupación por las emociones de sus futuros líderes (contrata a personas con un alto coeficiente intelectual y les brinda apoyo emocional activo a lo largo de las tareas de desarrollo), tal vez pueda desarrollar mejor todo el potencial de los jóvenes directivos sin perderlo por el camino.