Por qué los directores ejecutivos deberían hacer frente al cortoplacismo

PM Images/Getty Images

La presión ejercida sobre los directores ejecutivos para que entreguen los resultados trimestrales es mayor que nunca. Un mundial de 2014 encuesta de más de 600 ejecutivos y directores de alto nivel, realizado por la organización sin fines de lucro Focusing Capital for the Long Term (FCLT), informó que dos tercios de los encuestados dijeron que la presión por obtener resultados a corto plazo había aumentado en los cinco años anteriores. Y el pensamiento a corto plazo desde esa encuesta no ha disminuido. A principios de abril, Mark Zuckerberg testificó ante un Congreso enfurecido sobre las filtraciones de datos de los clientes de Facebook, respondiendo a preguntas sobre anteponer los beneficios a corto plazo a la protección de nuestra información personal. La empresa farmacéutica Valeant subió el precio de la cuprimina — inventado en 1956 y utilizado para tratar la enfermedad de Wilson, una afección poco frecuente en la que el cuerpo no puede procesar el cobre, de unos 500 a unos 24 000 dólares con un suministro para 30 días, lo que provoca la indignación de los consumidores. El banco Wells Fargo está bajo el escrutinio de los reguladores por crear cuentas de clientes falsas para aumentar los beneficios a corto plazo.

Muchos directores ejecutivos sostienen que no tienen más opción que ceder a las exigencias de los activistas y otras personas de Wall Street para aumentar las ganancias trimestre tras trimestre. Pero no tiene por qué ser así. Ese mismo estudio de la FCLT también reveló que casi dos tercios de esos directores ejecutivos dijeron que la presión por ofrecer un sólido desempeño financiero a corto plazo se debía a su propia junta y su propio equipo ejecutivo. En otras palabras, parte del pensamiento a corto plazo que estamos viendo es en realidad autoimpuesto, y los directores ejecutivos simplemente se interponen en su propio camino. Lo que hace que la plaga del pensamiento a corto plazo sea un poco desconcertante es que, según McKinsey estimaciones, el 75% del mercado estadounidense está en manos de inversores de compra y retención que están realmente interesados en el valor a largo plazo de las empresas en las que han invertido. Dado esto, se podría argumentar que los directores ejecutivos no deberían presionarse tanto para obtener buenos resultados a corto plazo.

Centro de información

• Competir en el futuro

  Patrocinado por Accenture Strategy

  Cómo hacer que su empresa sea más ágil y receptiva.

El problema del pensamiento a corto plazo es que, en muchos casos, no recompensa a los accionistas a largo plazo. El Instituto Global McKinsey examinó el desempeño de 615 empresas estadounidenses de gran y mediana capitalización que cotizan en bolsa entre 2001 y 2015, analizando los patrones de inversión, crecimiento, calidad de los beneficios y gestión de los beneficios. Este objetivo permitió a McKinsey separar las empresas a largo plazo de otras y, a continuación, comparar su desempeño relativo. Una de sus conclusiones fue que los ingresos de las empresas a largo plazo, que gastaron de media un 50% más en I+D, crecieron acumulativamente un 47% más que los de las demás empresas y con menos volatilidad. En conjunto, los beneficios de las empresas a largo plazo también crecieron un 36% más de media.

La buena noticia es que un número pequeño y creciente de directores ejecutivos con visión de futuro anteponen la salud a largo plazo de sus empresas al aumento de los beneficios a corto plazo. Tenga en cuenta que tras el tiroteo en Parkland, Walmart y Artículos deportivos de Dick decidió no vender fusiles de asalto. Estas dos empresas perderán ingresos, pero se ganarán la lealtad de los clientes por hacer lo correcto. Tras la nueva ley tributaria, compañías como AT&T y Southwest Airlines dijeron que pagarían a sus empleados una bonificación de 1000 dólares. Si bien la mayoría de las empresas utilizarán sus ahorros fiscales para volver a comprar acciones y aumentar los dividendos, las empresas que comparten las ganancias inesperadas con los empleados esperan levantar la moral, lo que puede ayudar a la productividad y, por lo tanto, a la rentabilidad de los accionistas a largo plazo. Estos ejecutivos se dieron cuenta de que crear un vínculo de confianza e integridad a largo plazo con sus clientes y empleados a veces significa verse afectado en los beneficios a corto plazo.

Como uno de los mejores ejemplos de este tipo de pensamiento, considere la historia del CEO de CVS Health, Larry Merlo, quien hace unos años decidió convertirse en la primera gran tienda de farmacias en dejar de vender cigarrillos — una decisión que le costó a su empresa 2000 millones de dólares al año en ingresos y una caída del 7% en el precio de sus acciones el día en que anunció el plan. Pero Merlo quería transformar CVS Health en una empresa de atención médica exitosa y necesitaba credibilidad para hacerlo. Merlo dice: «Nuestros clientes empezaron a preguntarse: ‘¿Cómo puede ser una empresa de atención médica y vender tabaco?’ Sacar los cigarrillos de la estantería era lo correcto». Hoy en día, el negocio de salud de Merlo crece rápidamente y su empresa adquirió la fortaleza financiera suficiente como para adquirir la gigantesca aseguradora de salud Aetna.

Como dice el CEO de DowDuPont, Ed Breen: «Céntrese en el valor a largo plazo en lugar de centrarse en la rentabilidad a corto plazo y el precio de las acciones. Haga apuestas que sean adecuadas para la institución, deberían durar más que las de cualquier CEO».

Ir a lo largo no es una tarea fácil, pero se puede hacer. Y hay demasiado en juego como para no intentarlo.