¿Por qué mi CIO no puede parecerse más a mí?

Cada profesión tiene su estereotipo. Los de operaciones son reacios al riesgo. Los tipos de marketing son emocionales. Los expertos en finanzas tienen una mentalidad estrecha. Los CIO son incómodos interpersonales y no están en sintonía con la empresa.

Los estereotipos persisten porque, en algún nivel, contienen algo de verdad. Las personas se inclinan por las profesiones que se adapten a sus motivadores y habilidades. Los de operaciones son disciplinados. Los tipos de marketing son creativos. Los expertos en finanzas están orientados a los detalles. Los CIO piensan en sistemas a los que les fascina el funcionamiento de las cosas.

Nuestras diferencias son importantes y definen nuestras contribuciones únicas. Pero las diferencias también son inconvenientes. Y muchas empresas son incapaces de gestionar las diferencias de forma eficaz y, en cambio, tratan de gestionarlas.

En los últimos 15 años, las empresas han querido que los CIO actúen menos como los directores de TI y más como los líderes empresariales en general. El problema es que cuando intenta tenerlo todo, a veces no obtiene lo que realmente necesita. Al pensar en lo que necesita de su CIO, tenga en cuenta lo siguiente:

El trabajo de CIO es muy, muy duro. Imagínese intentar ofrecer productos y servicios complejos a «socios» empresariales poco sofisticados desde el punto de vista técnico y, en su mayor parte, claramente desinteresados. Tenga en cuenta la dificultad de garantizar la seguridad y la estabilidad operativa y, al mismo tiempo, ofrecer nuevas capacidades. Tenga en cuenta la dificultad de hacerlo al tiempo que se incorporan tecnologías disruptivos y se restringe la financiación. Y haga todo lo anterior y, al mismo tiempo, convenza a su equipo interno de que se mantenga concentrado y motivado. El trabajo de CIO es duro y hace quedar mal a muchos buenos CIO.

Los directores de TI, en su corazón y alma, le debería encantar la tecnología. Necesita un CIO que sepa cómo se puede aplicar la tecnología, qué tecnología está preparada para el horario de máxima audiencia y cómo asegurarse de que funciona, en lugar de perjudicar, a la empresa. Pensemos en el incidente del iPhone de AT&T. La infraestructura técnica de la empresa no procesaba los pedidos ni mantenía la información segura. Hay un sinfín de posibles causas fundamentales: previsión, financiación, personal y técnicas. Si se tuvieran en cuenta las opciones, se evaluaran los riesgos y se tomaran decisiones que acabaran siendo incorrectas, es comprensible. Pero si alguno de los ejecutivos a cargo (ventas, finanzas, operaciones e TI) no sabía lo que no sabía, es imperdonable.

Los grandes directores de TI son tecnólogos que dominan el arte del liderazgo. Son líderes que poseen perspicacia técnica, pero que también entienden cómo mejorar y hacer crecer el negocio, influir en los demás, ofrecer resultados e impulsar el cambio estratégico. Lamentablemente, la mayoría de los líderes y directores de TI son buenos, pero no muy buenos. Las investigaciones muestran que solo el 10% de los líderes poseen capacidades sólidas en los cinco atributos fundamentales: carácter, habilidades interpersonales, perspicacia profesional, orientación a los resultados y cambio de estrategia.

Si tiene suerte, tendrá un gran CIO. Lo más probable es que tenga uno bueno. Los generalistas no son buenos directores de TI. Si su empresa gasta mucho en TI o está interesada en hacer algo remotamente interesante con la tecnología, no cambie las habilidades técnicas por las habilidades generales de liderazgo. Está bien que el CEO de BP no es un experto en perforaciones, pero esperemos (por el bien de BP y por el nuestro) que tenga una sesión en sus reuniones de personal. Mientras su CIO tenga conocimientos técnicos y sea capaz de ofrecer resultados con una gran integridad, déle un poco de holgura y eche una mano. Ayúdela a definir cómo la tecnología puede impulsar su negocio. Asóciese con ella para vender en una iniciativa estratégica. Enséñele cómo presentar el gasto en TI de una manera que atraiga al CFO. Tome la iniciativa de impulsar un cambio empresarial estratégico.

Son nuestras diferencias las que nos hacen especiales y sustentan nuestra contribución única. Como su CIO nunca será como usted o como él, es mucho más productivo centrarse en perfeccionar la relación y dejar de intentar perfeccionar a la persona.