Por qué BP se estrelló y acabó con el Golfo

“ No estoy obstruyendo. I simplemente no estuvo involucrado en el proceso de toma de decisiones». «Eso fue una decisión en la que no participé.». «No puedo saber la base sobre la que se tomó esa decisión». ¿El CEO de BP, Tony Hayward, al hablar en una audiencia en el Congreso, creó las mismas condiciones que dejaron al tanto a la persona más responsable de la empresa?

Cada día aprendemos más sobre las causas de la catástrofe en el Golfo de México. Muchas son técnicas, pero ¿podría gran parte de este desastre haber sido el resultado de un fracaso organizativo masivo no de las personas sino del diseño? Si es así, las lecciones se aplicarían a todas las grandes organizaciones, independientemente del sector o sector.

Cuándo Hayward asumió el cargo en octubre de 2007 como nuevo CEO de BP y anunció un plan de reorganización audaz (aunque conocido). Su objetivo era «mejorar el rendimiento simplificando la estructura de la empresa», en concreto, crear una organización «más plana». Se comprometió a reducir los once niveles de BP a siete, eliminando cuatro niveles de complejidad de gestión supuestamente innecesaria.

En realidad, la reorganización de BP probablemente fue suicida. Redujo drásticamente la capacidad de la empresa para tomar buenas decisiones. Lo que sí mejoró en gran medida fue la capacidad de la empresa de comunicar estas decisiones cada vez más malas.

Los dos lo veíamos venir porque habíamos realizado un estudio de caso exhaustivo, de 2004 a 2006, sobre una organización a gran escala inquietantemente similar a la operación de BP en el Golfo: Concha holandesa real es una operación en el Mar del Norte con 5000 empleados y 50 000 millones de dólares.

A instancias de la dirección de esa unidad de Shell, trazamos todo su organigrama como una red. Aparecieron enormes variaciones en la estructura en toda la organización. Algunas partes eran superficiales, otras profundas, según lo que hicieran.
En cualquier organización grande, los líderes toman decisiones y, después, las comunican. Las jerarquías deben adaptarse a ambas: una capacidad para que las decisiones de alta complejidad se comuniquen por los caminos más cortos posibles.

El problema es que estas necesidades están en tensión, si no en un conflicto abierto. La necesidad de comunicarse mejor lleva a la reducción, lo que reduce el número de niveles y, por lo tanto, aumenta el tamaño de los equipos. Y la necesidad de tomar mejores decisiones lleva a profundizar, aumentando el número de niveles y haciendo que los equipos sean más pequeños.

El riesgo al que se enfrenta una organización al eliminar los niveles, especialmente cuando se hace de una manera que talle único, como BP, es que perjudique gravemente su capacidad de gestionar la complejidad. Y la realidad es compleja. En lo que respecta a la toma de decisiones, cualquier imperativo universal que obligue a las suborganizaciones a aplastar y empuje a los equipos a ampliar su tamaño independientemente de las circunstancias locales es absurdo.

Esto no era obvio en ese momento. BP obtuvo beneficios récord en los últimos dos años, aunque también desarrolló un buen récord de infracciones de seguridad. Pero la simplificación excesiva de la estructura de gestión, que se desarrollaba tanto en las plataformas como en los cubículos, era un desastre a punto de ocurrir. Las pruebas están en los informes de testigos presenciales sobre conflictos de dirección en las frenéticas horas anteriores a la explosión. Más pruebas están en los ineptos esfuerzos por detener el flujo, la despistada falta de movilización de los recursos de limpieza basada en información inexacta, el intrincado proceso de reclamaciones, la falta de equipo suficiente para captar el petróleo que se arroja y, por último, el hecho de señalar con el dedo y no culpar al CEO.

¿BP se rediseñó para provocar una catástrofe en lugar de evitarla? A medida que las investigaciones continúan, todos aprendemos mucho sobre la industria energética, las plataformas petrolíferas extranjeras, los yacimientos suboceánicos, las responsabilidades de las distintas partes y el alcance de la atención y la supervisión del gobierno.

Esperemos que también aprendamos algo sobre cómo se deben reorganizar las organizaciones para adaptarse a los tiempos que corren, especialmente aquellas cuyo trabajo nos afecta al resto de nosotros de manera tan profunda.

La respuesta estándar —» más plano es mejor » — es a la vez una burda simplificación excesiva y una ilusión cariñosa. Admítalo: las organizaciones son complejas. Para que funcione bien, no debemos homogeneizar sus zonas de comunicación ni sus capacidades de toma de decisiones. Estas zonas surgen de la red de equipos, grandes y pequeños, que toman innumerables decisiones de diseño local. Las organizaciones deben aprender a incorporar más complejidad, no a exprimirla, por su propio bien y por el nuestro.

Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack, cofundadores de Edad neta, son consultores de gestión y coautores de muchos libros, incluidos The Age of the Network y Virtual Teams. También son coautores del artículo»,¿La ausencia puede hacer que un equipo se haga más fuerte??» , HBR, mayo de 2004.