Por qué ser gerente intermedio es tan agotador

No faltan consejos sobre cómo gestionar la dinámica del poder en las organizaciones, desde la gestión tóxico o excepcionalmente dotado subordinados a tratar con impredecible y narcisista jefes. Los investigadores han dedicado toda su carrera a catalogar sistemáticamente las muchas formas en que quienes tienen poder se diferencian de quienes carecen de poder con respecto a sus motivaciones, comportamientos, sesgos, etc. (Puede encontrar una muestra de estos hallazgos aquí, aquí, aquí, y aquí).

El problema es que la mayoría de estas recomendaciones tienden a centrarse en la experiencia de liderar o seguir de forma aislada, sin tener en cuenta los desafíos únicos inherentes a tener que hacer ambas cosas. A pesar de nuestra fascinación por los extremos de la distribución de energía, la realidad es que la mayoría de los empleados poseen una cantidad media de energía y deben alternar repetidamente entre interactuar con colegas de mayor y menor poder. Esta experiencia es particularmente destacada entre los mandos intermedios, un grupo que se define por sus niveles de poder intermedios dentro de una organización.

En un próximo artículo en el Academy of Management Review, presentamos una teoría del poder que va más allá de una comparación estática de los actores de alto y bajo poder para tener en cuenta todo el espectro de la dinámica del poder organizacional. Desde el punto de vista de la investigación, nuestro artículo se basa e integra los hallazgos de la literatura sobre neuropsicología y jerarquía social para hacer predicciones sobre los efectos cognitivos, emocionales y conductuales del poder. Actualiza y amplía los trabajos académicos anteriores, que se han centrado en teorizar y poner a prueba los efectos de tener o carecer de poder de forma aislada. En otras palabras, nuestro marco tiene algo que decir no solo sobre los estados de poder extremo que experimenta el CEO de la empresa o la nueva cohorte de pasantes, sino también sobre la relación más complicada con el poder que caracteriza el día a día de muchos directivos intermedios.

Los mandos intermedios tienen una relación complicada con el poder porque el poder se activa y se experimenta en el contexto de relaciones interpersonales. Al interactuar con nuestros superiores, adoptamos naturalmente un estilo de comportamiento más deferente y de bajo poder. Al interactuar con los subordinados, por otro lado, adoptamos un estilo de comportamiento más asertivo y poderoso. No cumplir con estas expectativas basadas en los roles puede provocar conflictos sociales y confusión, por lo que a las personas se les da muy bien aprender a desempeñar el papel que se espera de ellas.

Sin embargo, se espera que los mandos intermedios desempeñen funciones muy diferentes al pasar de una interacción a otra, alternando entre estilos de interacción de potencia relativamente alta y relativamente baja. En virtud de sus posiciones estructurales, son al mismo tiempo los» las víctimas y las portadoras del cambio» dentro de una organización, recibir recetas de estrategia de sus jefes superiores y tener que implementar esas estrategias con las personas que trabajan por debajo de ellos. Como resultado, los mandos intermedios a menudo se encuentran atrapado entre varios grupos de stakeholders, que puede producir» demandas implacables y conflictivas.”

Según Blake Ashforth del estado de Arizona y sus colegas , este tipo de microtransiciones de funciones en el lugar de trabajo pueden producir exactamente el tipo de conflicto de funciones que proponemos que tengan los mandos intermedios es desproporcionadamente probable que sufran. En muchos casos, las normas y expectativas asociadas a ser un líder (por ejemplo, la asertividad) son incompatibles con las normas y expectativas asociadas a ser un subordinado (por ejemplo, la deferencia). Esto se vuelve problemático cuando se le pide que desempeñe ambas funciones en el trabajo, porque los humanos son notoriamente ineficientes a la hora de cambiar de tareas, como lo demuestra, por ejemplo, investigaciones que muestran efectos indirectos en el estado de ánimo del trabajo a la casa y viceversa. En pocas palabras, es un desafío psicológico desconectarse de una tarea que requiere una mentalidad y dedicarse a otra tarea que requiere una mentalidad muy diferente.

Este cambio vertical de código, como lo llamamos nosotros, puede pasar factura, según un amplio cuerpo de investigaciones. Desde el punto de vista emocional, los roles conflictivos provocan un aumento de la sensación de estrés y ansiedad, lo que refleja la tensión entre expectativas sociales incompatibles. Físicamente, los altos niveles de estrés que acompañan a estos conflictos son factores de riesgo de un gran número de problemas de salud, desde hipertensión hasta enfermedades cardíacas. Por si eso no fuera suficiente, los roles conflictivos pueden generar disrupción en el rendimiento cognitivo y en la capacidad de centrarse en una tarea sin distraerse. En un estudio epidemiológico a gran escala en el que participaron 21 859 empleados a tiempo completo de una amplia gama de sectores, por ejemplo, investigadores de la Universidad de Columbia y la Universidad de Toronto observaron que los empleados que ocupaban puestos organizativos de nivel medio tenían tasas más altas de depresión y ansiedad que los empleados que ocupaban puestos más cerca de cada extremo de la jerarquía, conclusiones que pueden añadirse a la larga lista de razones por las que los mandos intermedios están tan descontentos.

Sin embargo, hay algunas formas de aliviar la carga. Estas son nuestras recomendaciones:

1. Simplifique la estructura de presentación de informes para reducir las interacciones al alza y a la baja. Esto puede incluir eliminar las reuniones innecesarias que obligan a los empleados a interactuar más allá de los límites de las funciones o estructurar el flujo de trabajo para minimizar los frecuentes cambios de poder relativo.
2. Realice una auditoría de la red para determinar cómo los empleados, independientemente de las funciones, se conectan entre sí en persona, por correo electrónico, etc., y qué implicaciones tiene esta estructura de red para la sensación de poder.
3. Ayude a los mandos intermedios a ver sus diversas identidades basadas en funciones como integradas, en lugar de segmentadas, mediante una incorporación y una formación eficaces. Esto puede lograrse vinculando directamente las responsabilidades de los mandos intermedios a la misión organizacional más amplia, ayudando así a los mandos intermedios a reformular su identidad propia pasando de «a veces de supervisor y a veces de subordinado» a «un directivo intermedio que es importante para la empresa». Tenga en cuenta que algunos directivos intermedios se sienten cómodos por naturaleza cambiando entre una mentalidad de alto y bajo poder, mientras que otros necesitarán ayuda para ver los aspectos aparentemente incompatibles de sus trabajos como partes de una identidad coherente.
4. No microgestione a sus mandos intermedios. Esto crea un cambio de rol innecesario desde su perspectiva. Es mejor dar su opinión estratégica a los mandos intermedios y luego darles la libertad de implementar esas estrategias con una mentalidad de alto poder.
5. Puede resultar especialmente difícil negociar las transiciones verticales de funciones en las culturas organizacionales jerárquicas. Por lo tanto, adoptar culturas y estructuras organizacionales más igualitarias puede minimizar estos desafíos y reducir eficazmente las discrepancias conductuales entre las funciones de alto y bajo poder.
6. Intente ceñirse a un guion. La carga asociada al cambio vertical de código puede reducirse si los empleados desarrollan un guion de transición de funciones eficaz, que es una rutina establecida para pasar de un puesto a otro. Con suficiente práctica, los mandos intermedios pueden desarrollar estrategias eficaces para cambiar entre puestos de alto y bajo poder sin sentir los efectos persistentes de sus interacciones anteriores.

Algunas personas pueden creer que solo van a «pasar por alto» a los mandos intermedios en su inevitable marcha hacia la suite ejecutiva. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las empresas necesitan mandos intermedios eficaces a largo plazo. Google intentó eliminar infame a sus directores de ingeniería solo para enterarse de que los gerentes importaban, mucho. Otros investigadores también han descubierto que los mandos intermedios pueden marcar una gran diferencia en el desempeño de la organización. Ethan Mollick de Wharton, por ejemplo, dirigió recientemente un análisis a gran escala de la industria de los juegos de ordenador y determinó que el comportamiento de los mandos intermedios representaba el 22,3% de la variación en los ingresos. El Boston Consulting Group llegó a una conclusión similar, calificando a los mandos intermedios de» grupo abandonado pero crítico» tras encuestar a miles de empleados sobre los factores que impulsan el éxito en sus empresas.

Todo esto sugiere que es fundamental entender las presiones psicológicas únicas a las que se enfrentan los mandos intermedios, junto con las estrategias para aliviar las cargas que conllevan sus posiciones estructurales.