¿Por qué no delega?

Tiene demasiado que hacer, está enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de todo esto. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo hace?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. «Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas a pensar y a hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre», afirma Jeffrey Pfeffer, profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de¿En qué pensaban? : Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a los gerentes, a los subordinados directos y a las organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más infrautilizadas y subdesarrolladas. UN Estudio de 2007 sobre la gestión del tiempo descubrió que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por la capacidad de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecían algún tipo de formación sobre el tema. «La mayoría de las personas le dirán que están demasiado ocupadas para delegar, que es más eficiente que lo hagan ellos mismos», afirma Carol Walker, presidenta de Preparado para liderar, una consultora que se centra en el desarrollo de jóvenes líderes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. He aquí cómo.

Esté atento a las señales de advertencia
Puede que no se dé cuenta de que está acumulando trabajo innecesariamente. Sin embargo, hay señales de advertencia. «Una señal clásica de delegación insuficiente es que trabaja muchas horas y se siente totalmente indispensable, mientras que su personal no tiene mucha energía y mantiene un horario extrañamente regular», afirma Walker. También puede sentir que su equipo no se hace cargo de los proyectos y que es el único al que le importa. Si utilizan frases como: «Estaré encantado de ayudarlo con esto», puede ser un indicio de que está repartiendo tareas, no cediendo responsabilidades.

Entienda por qué no delega
Hay muchas razones por las que los gerentes no delegan. Algunos son perfeccionistas que piensan que es más fácil hacer todo por sí mismos o que su trabajo es mejor que el de otros. Pfeffer llama a esto» sesgo de superación personal.» Algunos creen que dejar el trabajo restará importancia a su propia importancia, mientras que otros carecen de confianza en sí mismos y no quieren que sus subordinados los eclipsen. No importa lo consciente de sí mismo que sea, no dé por sentado que es inmune a estos sesgos, aconseja Pfeffer. En cambio, tiene que preguntarse de forma proactiva qué va a hacer para contrarrestarlos. Walker señala que dejar de lado estos conceptos erróneos puede resultar extremadamente difícil y, a menudo, la cultura organizacional no ayuda. «Dejar de ser «la experta de referencia» requiere una enorme confianza y perspectiva, incluso en los entornos más saludables», afirma. «Es aún más difícil en una empresa promedio, donde ser un buen gerente es visto como algo «bueno tenerlo», pero donde producir el producto principal es lo que realmente se estima». Pero aceptar que no puede hacer todo usted mismo es un primer paso fundamental para delegar.

Mida cómo le va
Una vez que haya reconocido lo que se interpone en su camino, el siguiente paso lógico es ajustar su comportamiento. Sin embargo, en realidad, muy poca gente sabe qué para cambiar o cómo para cambiarlo. «Si le preguntara a la mayoría de los directivos cómo han pasado el día, no van a poder recordarlo con precisión», afirma Pfeffer. Él aconseja llevar un diario de cómo dedica su tiempo. Después de una semana, empezará a ver patrones. «Es probable que descubra que dedica mucho tiempo a actividades de bajo apalancamiento que se pueden delegar», afirma Pfeffer.

Elija a las personas adecuadas
Algunos directivos temen delegar porque los han quemado en el pasado. Es importante que transmita el trabajo a personas que tengan las habilidades necesarias y estén motivadas para hacer bien el trabajo. Lo ideal sería poder delegar algún tipo de trabajo a todos los miembros de su equipo. Si lleva el trabajo lo más abajo posible en la jerarquía, liberará tiempo y ayudará a todos sus miembros del personal a crecer.

Integre la delegación en lo que ya hace
La delegación no debería ser otra tarea más. Haga que forme parte de su proceso de creación de planes de desarrollo del personal. Hable sobre los tipos de proyectos y tareas que les transmitirá para que puedan desarrollar las habilidades que necesitan. «Asegúrese de que está escrito como parte de sus objetivos de desempeño y analice cómo serán mutuamente responsables de hacerlo realidad», afirma Walker. Luego cree una hoja de referencia que enumere el plan de desarrollo de cada persona y colóquela en algún lugar visible. «Esto debería ayudarlo a pensar en las oportunidades de delegar tal como se presentan normalmente en su trabajo. Y la tarea será bienvenida porque el empleado entiende claramente cómo se ajusta al plan de desarrollo», afirma Walker.

Pida a los demás que lo hagan responsable
Permita a sus subordinados directos para que lo llamen cuando no haya delegado algo que debería. Recuerde que nunca es fácil dé su opinión a su jefe, así que deje muy claro que está abierto y espera este tipo de opiniones. Además, hágales saber que son responsables de su propio crecimiento y que si ven un proyecto que quieren emprender, deben solicitarlo.

De verdad, déjelo ir
Después de delegar, su trabajo como gerente es observar y apoyar a sus subordinados directos, no dictar lo que hacen. «No se trata de tomar las decisiones por ellos. Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico para que puedan intervenir mejor en sus propias situaciones», afirma Pfeffer. Dé espacio a sus empleados. «Si quiere que la gente aprenda, tiene que permitir que cometan errores y que descubran cómo corregirlos», afirma Pfeffer. La microgestión frustra todo su propósito. Sin embargo, tenga cuidado. Es posible no intervenir demasiado. «Si bien no querrá decirle a la gente cómo hacer el trabajo, debe estar en condiciones de evaluar su desempeño y desarrollo», afirma Walker. No abandone una tarea que ha delegado. Manténgase involucrado, pero deje que su empleado lidere el camino.

Aprenda de la experiencia
Una vez que haya empezado a delegar más, preste atención a los resultados y aprenda de sus errores. Pregúntese cómo puede modificar su enfoque. ¿Puede delegar tareas más complicadas? ¿Debería dar más libertad a sus subordinados directos? ¿Necesita supervisar el progreso más de cerca? Tenga paciencia consigo mismo mientras practica. «Va a pasar de una mentalidad de ‘voy a hacer todo porque lo sé mejor que todos’ a una mentalidad de ‘voy a dejar que la gente aprenda’», dice Pfeffer. Puede que lleve tiempo, pero el payoff es enorme.

Principios a recordar
Haga:

• Tome nota si se siente abrumado y los miembros de su equipo no parecen tener suficiente que hacer, es una señal de advertencia
• Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente las oportunidades de delegar
• Pida a sus subordinados directos que lo llamen cuando no haya delegado lo suficiente

No haga:

• Suponga que no tiene prejuicios con respecto al desempeño de otras personas
• Dar a otra persona la responsabilidad de algo y luego microgestionar la tarea hasta la muerte
• Sea impaciente, practique y aprenda de sus errores

Caso práctico #1: Contrate a personas en las que pueda delegar
A Chloe Drew no siempre se le dio bien delegar. Después de haber trabajado en campañas políticas en las que era difícil encontrar recursos, su instinto siempre fue hacer todo ella misma. Pero ahora, como directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro en crecimiento, se ha dado cuenta de lo mucho que debe confiar en los demás para realizar su trabajo. «No puedo ser parte integral de todo lo que hacemos. Tengo que ser reemplazable», afirma.

A la hora de contratar, Chloe busca específicamente a personas que estén listas para hacerse cargo desde su primer día de trabajo. «Estoy intentando crear un equipo de miniemprendedores», afirma. Hace poco, Chloe le pidió a una nueva empleada, con una amplia experiencia en programas de aprendizaje y desarrollo en los servicios financieros, que dirigiera el instituto de liderazgo de su organización. «Ella es responsable de construirlo como si se tratara de un negocio diferente», explica Chloe. «Todavía quiero estar al tanto porque tengo que responder ante la junta directiva del proyecto, pero confío en que lo llevará a cabo». Aunque la delegación no llegó a Chloe de forma natural, ha aprendido a dejarla ir. «Es mejor para la salud de la organización si no me lanzo y intento evitar errores», afirma. Es la única manera en que puede obtener lo que necesita de los miembros de su equipo, incluido su empleado más nuevo. «La contraté por sus habilidades y experiencia. Y eso aumenta mis posibilidades de delegar con facilidad», explica.

Caso práctico #2: Que sea un ganar-ganar-ganar
Russell Sy, director gerente de una empresa que desarrolla y gestiona parques empresariales en los Emiratos Árabes Unidos, aprendió a delegar de forma eficaz observando a los demás. «Tengo la suerte de tener un supervisor directo de primera categoría», afirma. «Observarla constantemente delegar, motivar y gestionar para obtener resultados me ha enseñado mucho». Pero, como la mayoría de los directivos, Russell ha tenido experiencias positivas y negativas con la delegación.

En un puesto anterior, le asignaron dirigir una división recién formada. El CEO combinó cinco funciones distintas y le pidió a Russell que se asegurara de que la integración se realizaba sin problemas y ahorraba dinero a la empresa. De inmediato, se reunió con los cinco jefes de departamento para hacer una lluvia de ideas sobre cómo cumplirían con el mandato del CEO. Delegó varios proyectos a cada líder. En unas semanas, se dio cuenta de que uno de los departamentos se estaba quedando atrás y rápidamente se dio cuenta de que el jefe del departamento era el obstáculo. El líder no estaba contento con la integración y pensó que eso disminuía su poder, por lo que se negó a cooperar. Al final, Russell tuvo que sustituirlo. «De este fracaso aprendí que es importante delegar en alguien que esté realmente de acuerdo», afirma.

Ahora Russell busca oportunidades de delegación que lo beneficien a él, a las subordinadas directas y a la organización. Por ejemplo, cuando el grupo matriz de su empresa pidió recientemente una opinión sobre el negocio, le pidió a un nuevo empleado que preparara el paquete informativo porque le pareció una buena manera de orientar al empleado. Además, «tener un par de ojos nuevos en nuestro negocio descubrió algunos puntos ciegos», afirma. Russell se da cuenta de que confiar a un recién llegado una tarea tan importante era quizás una apuesta. Pero pensó que el riesgo podría mitigarse con «instrucciones, líneas de comunicación abiertas para preguntas y comentarios y puntos de control regulares».