¿Por qué perdemos a toda nuestra gente buena?

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Mary Donillo, directora de recursos humanos de Sambian Partners, le indicó a Tom Forsythe, subdirector de diseño comercial de Sambian, que se sentara en una cómoda silla en su oficina. Era tarde un jueves por la tarde y el cielo de Chicago parecía pizarra. La oscuridad exterior hacía que las luces fluorescentes del techo de su oficina parecieran aún más deslumbrantes de lo habitual.

«Hola, Tom», dijo, añadiendo un poco más de calidez a su voz. «Lamento mucho que haya decidido marcharse. Sé que está decidido; todo el mundo ya ha intentado convencerlo de que no lo haga. Pero espero que pueda ayudarnos a entender por qué». Hizo una pausa y esbozó una sonrisa triste. «Es una pérdida enorme, pero quizás podamos aprender algo de ella».

Tom estaba sentado rígidamente en su silla, con un lado de la cara parcialmente cubierto por unos mechones de pelo oscuro que se le habían escapado de la cola de caballo. Las luces sacaban las bolsas que tenía bajo los ojos y su sombra de las cinco en punto parecía más bien una siete. Con un recién nacido en casa, probablemente no hubiera dormido lo suficiente, pensó Mary.

«Bueno, creo que sabe que no estaba buscando», dijo Tom. «Su cazatalentos acudió a mí y, ¿qué puedo decir? Es una oferta que no podía rechazar. Quiero decir, ¿una asociación de admisión directa con J&N? Realmente es una oportunidad que no se presenta a menudo».

Mary no pudo evitar parpadear ante la mención de J&N, el mayor competidor de Sambian. El año pasado, pareció intensificar sus incursiones en la reserva de talentos de Sambian, atrayendo a personas muy capaces a «el lado oscuro», como le gustaba llamar a la directora ejecutiva de Sambian, Helen Gasbarian. «Me alegro por usted», se las arregló para decir Mary. «Aunque me gustaría que estuviera en otro lugar».

«Lo sé».

Mary estudió el rostro de Tom durante un momento y se preguntó cómo presionar para obtener más. Ninguna salida no planificada era una buena noticia, pero esta en realidad estaba haciendo sonar las alarmas. Tom estaba en lo más alto de su carrera; a los 35 años, llevaba casi ocho años con Sambian. La empresa había sido como una familia para él, incluso después de casarse y tener hijos. Había ganado varios premios de diseño y figuraba en la lista corta de artistas con mejor desempeño del CEO. Mary podía ver el atractivo de un puesto de asociación. ¿Pero esa era toda la historia? En Sambian, Tom disfrutaba del mismo tipo de autoridad que tendría en J&N, si no más. Eligió sus proyectos, estableció sus propias prioridades. ¿Sabía lo difícil que sería ganarse ese tipo de autonomía en una nueva firma, con socio o no?

«Estoy segura de que no es ninguna novedad para usted que fuera a conseguir un ascenso», se aventuró. «Si no este año, quizás el próximo. ¿Habría habido alguna diferencia si los aumentos hubieran sido mayores? De hecho, ¿habría alguna diferencia ahora? Quiero decir, no hay nada de malo en reconsiderarlo, usted de verdad son muy respetado aquí, ya sabe».

Tom se miró las manos. «Me alegra oír eso, Mary», dijo. «Pero, por supuesto, ya he aceptado. Y de todos modos, es hora de seguir adelante. Tengo que desafiarme a mí mismo, mantener la frescura».

«Pero siempre se las ha arreglado para mantenerlo más fresco que casi nadie. ¿Los proyectos en sí mismos son menos desafiantes hoy en día?» Ella evitó la pregunta obvia: ¿Ha sido infeliz?

Tom inclinó la cabeza y miró directamente a los ojos grises de Mary, como si leyera sus pensamientos. «He sido muy feliz aquí», dijo. «La gente es estupenda. No voy a huir de nada. Es que se presentó una oportunidad fantástica en un buen momento».

Mary siguió investigando, haciendo todas las preguntas habituales, pero Tom receló y se limitó a repetir lo que ya le había dicho. Cuando la entrevista terminó y lo vio llegar a la puerta, se sintió desanimada.

Al salir de su oficina, Tom se dirigió a la escalera trasera, sacó su teléfono móvil y llamó rápidamente a su esposa.

«¿Alyson? Hola. Sí. Estará orgulloso de mí. Mantuve la boca cerrada. Es decir, tiene razón en lo de no quemar puentes, pero ¿a quién le importa en este momento? Este lugar puede ser todo lo estropeado que quiera. Ya no es mi problema».

Una nota desafortunada

Temprano a la mañana siguiente, Mary llamó a la puerta de Helen Gasbarian. Encontró a Helen mirando la pantalla de su ordenador, con el ceño fruncido. No había nada que Helen odiara más que perder personal a manos de J&N, y eso se notaba claramente en su rostro.

No había nada que Helen odiara más que perder personal a manos de un competidor mucho mayor de su empresa.

«¿Trabajando en el memorándum?» Preguntó Mary con suavidad.

Helen asintió con la cabeza. «No es muy divertido. Se la iba a enviar para que pudiera echarle un vistazo. ¿Cómo ha ido la entrevista de fin de servicio?»

Mary confesó que Tom no había revelado mucho. «No quería dar más detalles sobre por qué el césped es más verde allí ni hablarme de nada que lo hiciera infeliz aquí».

Cuando el padre de Helen, Peter Gasbarian, fundó Sambian, en 1975, se suponía que iba a ser la antítesis de un gigante como J&N. Su idea era crear una firma de arquitectura e ingeniería de primer nivel haciendo ofertas atractivas a jóvenes talentos. En lugar de pasar años como «palanca» anónima para las parejas gordas, los jóvenes de Sambian podrían empezar a dejar su huella de inmediato en proyectos interesantes. No fue casualidad que hubiera dejado de reflexionar sobre esta idea y la hubiera hecho realidad después de que su única hija anunciara que iba a postularse a la escuela de arquitectura.

Tampoco fue ninguna sorpresa cuando Helen tomó las riendas tras la muerte de su padre, en 1997. Para entonces, arquitecta galardonada por derecho propio, se propuso aumentar la colaboración entre los diseñadores, ingenieros y gestores de cuentas de clientes de vanguardia de la firma. Como resultado, la innovación había florecido en general y, en particular, la empresa había estado a la vanguardia del movimiento de la «construcción ecológica». Para cuando otras firmas más grandes acababan de crear sus grupos de prácticas ecológicas, Sambian ya había diseñado docenas de edificios con certificación LEED. Aprovechando la ola de crecimiento, la empresa abrió oficinas en San Francisco, Nueva York y Londres.

Helen miró fijamente a Mary. Ojalá pudiera echarle la culpa de la pérdida de Tom a ella —o a alguien, a cualquiera—, pero no pudo. «Sabe, desde que papá fundó esta empresa, hemos intentado convertirla en un buen lugar de trabajo», dijo suspirando. «Y creo que tratamos muy bien a la gente. ¿Qué nos va mal?»

«No lo sé, sinceramente», respondió Mary con cuidado, al oír el desconcierto en la voz de Helen. «Pero quiero tener cuidado de no leer también muy metido en esto. Obviamente, tenemos que llegar al fondo del asunto, pero puede resultar que no es una tendencia, solo una mala coincidencia. La gente deja su trabajo por todo tipo de motivos».

Helen reflexionó sobre el punto. «Bueno, es bastante cierto: Pat Dougherty se mudó a Irlanda ‘por motivos familiares’. Irena Milkovic decidió ir en solitario. Todavía estoy intentando averiguarlo. Y ahora Tom, a una asociación en una gran firma tradicional». Sacudió la cabeza. «Pero el hecho es que es una tendencia. ¡Quiero saber qué tenemos que hacer para conservar el resto!»

«Tengo algunas teorías, Helen», dijo Mary, de la manera más tranquilizadora posible. «Pero para ver si tienen algo que ver, me gustaría adelantar la encuesta a los empleados de este año en el calendario. Creo que necesitamos tener algunos datos nuevos delante».

Helen volvió al ordenador. «Sí, haga la encuesta», dijo. «Hágalo lo antes posible».

La palabra en la calle

El diseñador Hal Pope y la ingeniera Savannah Dorsey estaban dos pisos más abajo, en la gran cocina de Sambian, calentando sus comidas en el microondas. Ambos estaban moderados al leer el memorándum con la noticia de la partida de Tom.

«Como que Tom se fue cuando perdimos la oferta de Marko», se aventuró Savannah. «Tenía muchas ganas de que se construyera ese diseño. Era precioso, con toda esa luz y aire. Y cualquiera podía darse cuenta de que el precio era correcto».

Hal está de acuerdo. «El diseño no podría haber sido mejor». Bajó un poco la voz. «Si tan solo Paul Bonney hubiera podido señalarlo».

Paul Bonney era el director de ventas de arquitectura. Savannah miró fijamente a Hal. «Usted también pensó lo mismo», dijo. «Su tono sonaba tan, bueno, poco inspirado.”

Adrienne Perle, otra colega de ingeniería, no pudo evitar escuchar por casualidad cuando pasó junto a ellos en busca de unos utensilios. »Él es poco inspirado», dijo Adrienne. «Y no es el único. Es realmente una pena cuando hay alguien que hace un trabajo increíblemente creativo y la estructura de apoyo no está ahí para que vea la luz del día. Lo único en lo que se centran los vendedores es en cerrar el trato. Si me pregunta, por eso Tom se va. Es un arquitecto de primera clase, pero si no cuenta con el respaldo de ventas y marketing de primera clase, no es nadie. Es el árbol que cae en el bosque. He intentado decirle a la gente de arriba que nos estamos desviando de la base. Pero nadie escucha».

Hal sacudió la cabeza. «No lo sé, chicos. Tom obtuvo muchas victorias. Más trabajo del que podía hacer. Creo que miró por encima de él y se dio cuenta de que no iba a ninguna parte rápido. Nadie del equipo ejecutivo está ni cerca de jubilarse, y el organigrama ya está repleto de éxitos. ¿Dónde está la trayectoria profesional?»

Adrienne puso una mueca amarga, indicando que estaba de acuerdo. «¿Cuánto ganará como socio en J&N? Podría ser tan simple como eso. Dos niños ahora. Se preocupará por los fondos de la universidad».

Savannah volvió a la conversación. «Es cierto, pero se podría pensar que también le preocupa la calidad de vida. Supongo que Alyson debe haber decidido no volver a trabajar. Lo tendrán en la carretera constantemente».

Esto no es un simulacro

Un mes después, Helen estaba escaneando un informe de utilización del personal cuando sonó el teléfono. La pantalla del teléfono mostraba que la llamada venía de Bob Wortham, el vicepresidente de ingeniería. Por la puerta abierta, Helen vio a su asistente, Jessie, moverse para recogerlo en su propio escritorio.

«Lo tengo, Jess», dijo, levantando el receptor. «Hola, Bob. ¿Qué pasa?»

«Puede que necesite su ayuda en algo. Me temo que corremos el riesgo de perder a Adrienne. Hasta ahora solo es un rumor, pero quiero adelantarme a la situación».

Helen hizo una mueca. «¿Adrienne? Tiene razón, no queremos perderla. ¿Por qué no viene ahora?»

Colgando, Helen llamó a Jessie. «¿Puede ver si Mary está libre? Si puede hacer tiempo ahora mismo, sería fantástico».

Se puso de pie, se acercó a la ventana y presionó su frente contra el cristal frío. En la plaza de abajo, unas cuantas personas para comer tarde se agrupaban alrededor del carro de acero inoxidable de un vendedor. Cerró los ojos. Pensó que era otra pérdida para Bob. ¿Era parte del problema? Sacudió la cabeza y se negó a seguir esa línea de pensamiento. La mejor manera de reducir la deserción seguramente no podría ser despedir a los empleados leales.

En el pasillo frente a la oficina de Helen, Bob se encontró con Mary. Mientras transmitía el rumor sobre Adrienne, Mary sintió que la sangre le empezaba a salir por la cara.

«Será un verdadero problema si perdemos a Adrienne», dijo Bob. «Está metida en un gran proyecto y el cliente la adora». Miró detenidamente a Mary cuando pasaron junto al escritorio de Jessie. «¿Qué pasa aquí, de todos modos? Es como si los vampiros se llevaran nuestro talento».

Al oírlos entrar, Helen se alejó de la ventana. «Está bien, Bob», dijo. «¿Qué es exactamente este rumor?»

«La gente está captando la sensación de que podría seguir a Tom hasta J&N», comenzó Bob, cerrando la puerta. «Los dos estaban más o menos en una longitud de onda. No me sorprendería que quisiera encontrarle un hogar allí».

Helen echó un vistazo a Mary. «¿Sin falta de competencia?» Presumiblemente, Tom había firmado el contrato estándar que le impedía llevarse talentos o clientes a la competición.

«Oh, claro», respondió Mary. «Pero es difícil de hacer cumplir», añadió, inmediatamente deseando no haberlo hecho.

«Oh, encontraré la manera», escupió Helen. «Aunque no pueda ganar, puedo hacerle la vida difícil».

Mary y Bob intercambiaron miradas. Helen se dirigió a Bob, ahora a la ofensiva. «Así que me dice que no debería sorprendernos, pero también tengo la sensación de que no ha hecho nada anticipándose a esto». No pudo resistirse a añadir un golpe a Mary. «¿Y por qué espera a los resultados de la encuesta de satisfacción antes de tomar cualquier medida?»

Mary abrió la boca como si quisiera objetar, pero Helen agitó la mano con impaciencia. «Está bien, mire», dijo. «Hablaré con ella. Déjeme ver lo que puedo hacer». Se acercó a la puerta y la abrió.

«Jess, llama a Adrienne Perle y pregúntale si está disponible. Quiero verla lo antes posible».

Oh, ¿no se quedará?

Diez minutos después, Adrienne apareció en la puerta de Helen. Sus gafas de diseño de montura gruesa hacían que fuera un poco difícil leer la expresión de su rostro, pero su lenguaje corporal indicaba ansiedad. No todos los días la llamaban a la oficina del director ejecutivo.

Unos momentos de charla trivial prolongaron la incomodidad, pero Helen fue al grano lo más rápido posible. «Adrienne, he oído un rumor alarmante de que podría estar considerando un trabajo en otro lugar. Espero que no sea cierto».

Adrienne miró a la mesa de café y, luego, a la habitación como para ver quién podía haber derramado los granos. «Los rumores se difunden rápidamente por aquí», dijo finalmente.

«Quiero que me diga la verdad, con total confianza, sin repercusiones», dijo Helen suplicante. Hizo una pausa para hacer efecto. «¿Tom Forsythe habla con usted?»

Los ojos de Adrienne se agrandaron un poco y su respuesta le pareció, a Helen, demasiado rápida. «Tom no tiene nada que ver con esto», dijo. «Quiero decir, es cierto que yo hablar para él. Nos conocemos desde hace mucho tiempo, desde que llegué aquí, hace cinco años. Probablemente sea lo más parecido que he tenido a un mentor. Y supongo que me siento un poco perdido ahora que se ha ido».

«Bueno, mi trabajo es asegurarme de que no se sienta perdido. Lo valoramos mucho por aquí y quiero que sea feliz. No quiero que ni siquiera piense en irse». Hizo una pausa. «¿Es posible que Bob pueda desempeñar más ese papel de mentor?»

«Lo valoramos mucho por aquí y quiero que sea feliz. No quiero que ni siquiera piense en irse».

Con un incómodo encogimiento de hombros, Adrienne comenzó a formular una respuesta cuidadosa. «Bueno, no es tanto, um…» Su voz se apagó.

Helen la liberó del apuro. «Bueno, averigüemos cómo podemos llenar ese vacío». Estaba claro que Adrienne no estaba siendo totalmente comunicativa, pero era imposible saber cuánto estaba reteniendo. Por supuesto, ella lo sabría mejor que decir que Tom la está reclutando, aunque lo estuviera. Recordando la nota de desesperación de Bob anterior, Helen tomó una decisión. «De hecho, tal vez me deje hacer un poco de ese papel yo. Lo voy a ascender».

¿Qué es peor?

«Helen, ¡no puede hacer eso! Adrienne solo es una empleada de nivel seis, se ahogará en ese puesto».

Helen sabía que lo repentino de su decisión ejecutiva no le caería bien a Mary, pero la intensidad de la reacción de Mary la sorprendió. Al fin y al cabo, había conseguido mantener a Adrienne a bordo. «Los tiempos desesperados requieren medidas desesperadas», dijo Helen en su propia defensa.

«Pero eso es todo», gritó Mary. «Cualquiera que haya oído el rumor parecerá un acto de desesperación. Y lo que es peor, no es justo. Si ese trabajo está disponible, hay otras personas que deberían intentarlo. No está bien que se les penalice de manera efectiva porque eran los leales. ¿Qué tipo de señal envía eso?»

«Le diré qué señal creo que envía. Le dice a la gente que no estamos tan limitados por los procedimientos de recursos humanos como para que no podamos hacer excepciones para el talento en rápido crecimiento. Es un mensaje positivo. Y en cuanto a Adrienne, no se preocupe por ella. Todo el mundo la quiere. Ella dará un paso al frente».

Mary sacudió la cabeza. «No es cuestión de popularidad o actitud. Le faltan algunas de las competencias…»

«Bueno, ¡no lo estamos todos!» Helen lo interrumpió. «A veces creo que nos centramos demasiado en las cosas que no son del todo perfectas. Si Adrienne fuera y nos enviara su currículum, diríamos que es perfecta para este trabajo. Dígame que eso no es cierto».

La voz del pueblo

Unas semanas después de los tensos encuentros con Adrienne, Mary volvió a tocar la puerta de Helen.

«Es hora de obtener los resultados de la encuesta», gritó Mary con la voz de una canción, contenta de que Helen y ella hubieran vuelto a estar felices. Se sentó al otro lado del escritorio de Helen y le entregó una copia de un informe repleto de gráficos. «Primero le daré el panorama general. En general, la gente de Sambian está muy satisfecha con casi todos los aspectos de su experiencia laboral».

Helen gimió.

«Lo sé, lo sé», continuó Mary, «pero una vez que entra en los detalles, hay algunos matices». Ofreció algunos ejemplos de departamentos cuyos resultados se diferenciaron de las medias. Y, como siempre, las preguntas abiertas habían dado lugar a la reflexión. Al comentar de forma anónima en sus formularios de encuesta, algunos empleados se quejaron de que había demasiada madera muerta en las filas de directores de proyectos. Un empleado se refirió a «ciertas primas donnas» a las que les importaba más ganar premios que mantenerse dentro del presupuesto. El personal administrativo era, en su mayor parte, neutral. A algunos les molestaban las horas vespertinas y de fin de semana que dedicaban cuando, como dijo uno de ellos, «alguien más alto de la cadena postergaba las cosas». Las ventajas eran buenas. Las ventajas eran malas. Los beneficios estaban sesgados para los empleados más jóvenes. Los empleados más jóvenes no se sentían lo suficientemente valorados.

Helen escuchó durante 20 minutos, diciendo poco pero sacudiendo la cabeza con frecuencia. Entonces, cuando Mary estaba leyendo un comentario sobre las opciones de aperitivos y bebidas de la cocina, interrumpió.

«Oh, esa era mía», bromeó.

Mary siguió el juego. «Eso pensaba. Y no se preocupe, yo me ocupo del caso». Pero sabía que el jefe había oído lo suficiente por el momento. Al cerrar la portada del informe, se recostó en su silla. «Sé que es difícil separar la señal del ruido aquí, pero al menos me da más ideas sobre qué buscar cuando hablo con la gente cara a cara».

«Y eso podría bastar», dijo Helen, «si tan solo nos dieran respuestas claras».

¿Cómo puede Sambian descubrir lo que realmente hace que la gente se vaya por la puerta?

Anna Pringle ( anna.pringle@microsoft.com) es el director de la capacidad internacional de personas y organizaciones de Microsoft. Vive en Dublín.

Helen Gasbarian ha recibido un servicio de despertador. Para mantener su precioso talento a bordo, debe tomar el timón. Esto es especialmente urgente porque Mary Donillo no le está dando a Helen la ayuda que necesita.

De hecho, si yo fuera Helen, miraría a Mary con detenimiento y frialdad. En su entrevista de fin de curso con Tom Forsythe, Mary hace malas preguntas, solo ofrece respuestas bursátiles y se da por vencida demasiado pronto. Mary no está haciendo su trabajo más importante, que es ser la guardiana del talento en Sambian. Debería haber sabido que Tom corría peligro. Si hubiera establecido un sistema de alerta temprana, Tom podría no haber dejado de fumar. Si su partida no se pudo evitar, debería haber estado pendiente de las personas que lo rodeaban, como Adrienne Perle. Cuando Tom se fue, Mary debería haber vuelto a reclutar a Adrienne a fondo. Como mínimo, Helen debería decirle a Mary que se ponga manos a la obra y empiece a darle el tipo de información y consejos necesarios para mantener intacto el talento de Sambian.

Mary no está haciendo su trabajo más importante, que es ser la guardiana del talento en Sambian.

Incluso si Mary fuera más eficaz, Helen debería estar ahí escuchando a la gente. No puede delegar esa tarea en nadie de dentro o fuera de la empresa. En organizaciones como Sambian, donde la creatividad, la innovación y el capital intelectual equivalen a una ventaja competitiva, los líderes más eficaces dedican al menos el 40% de su tiempo a las personas, entrenando y asesorando a otros líderes y reclutando a los mejores talentos. Con este fin, Helen y Mary —o la sustituta de Mary— deberían considerar la posibilidad de realizar «giras de escucha». Esto implicaría visitar todos los departamentos, recopilar comentarios directos de los supervisores y el personal y tomarle el pulso a la organización. Helen debería mantener conversaciones pequeñas y abiertas con los empleados clave en forma de reuniones para desayunar o tomar café. Deberían incluir al menos un artículo semanal en su calendario.

En Microsoft, una herramienta de escucha eficaz es el blog semanal del vicepresidente de RRHH. En él, escribe sobre temas que los empleados han planteado, a menudo durante sus giras de escucha, y luego pide opiniones, que la gente puede ofrecer de forma anónima. Hace poco, el blog reveló que muchos empleados tenían un gran interés por las carreras internacionales, pero se sentían frustrados porque les resultaba muy difícil encontrar oportunidades. Como resultado, ahora publicamos listas de trabajos internacionales.

Sambian también debería establecer una política de puertas abiertas para que los empleados sepan que pueden hablar con alguien por encima de sus supervisores si tienen alguna queja. Helen debe garantizar personalmente que es seguro hacerlo y que sus comentarios se tomarán en serio. Para que esta política funcione se requieren procesos de recursos humanos sólidos y claros.

Además, Helen debe garantizar a los empleados que sabe lo que es importante para ellos y que la propuesta de valor de Sambian para los empleados es clara y se diferencia de la de la competencia. En Microsoft, tratamos de adaptar nuestra propuesta a las necesidades de las personas. Los padres como Tom, que tienen niños pequeños en casa, no tienen las mismas necesidades que los empleados más jóvenes y solteros. Puede que valoren el horario flexible por encima de, por ejemplo, el acceso a un gimnasio. El sambiano también debería tratar de involucrar a las personas intelectual, emocionalmente e incluso a través de su entorno físico, para que puedan disfrutar haciendo su mejor trabajo allí.

Por último, es importante que Sambian haga que los líderes rindan cuentas de la atracción y retención de los talentos clave. Esto empieza en la parte superior. Helen debe dejar claro que ella personalmente se obliga a sí misma y a sus subordinados directos a un alto nivel en este sentido y que, con el tiempo, eliminará a los que no sean efectivos. Los sistemas de gestión del desempeño de Sambian deberían renovarse para centrar a los gerentes tanto en los resultados empresariales como en los objetivos de gestión de personas. Al hacer estas cosas, Sambian podrá evitar que los empleados se queden a la deriva.

F. Leigh Branham ( LB@keepingthepeople.com) es el CEO de Keeping the People, una consultora de recursos humanos en Overland Park, Kansas. Es el autor de Las 7 razones ocultas por las que los empleados se van: cómo reconocer las señales sutiles y actuar antes de que sea demasiado tarde (Amacom, 2005).

Lamentablemente, he visto la reacción de pánico de Helen con demasiada frecuencia cuando gente buena empieza a dejar una empresa. Tras la segunda o tercera renuncia, el CEO actúa de forma impulsiva, tal como hizo Helen con Adrienne Perle. Quiere detener la hemorragia tan desesperadamente que lo intenta antes de que sepa por qué ocurre. Mary, la más fría, tiene toda la razón al intentar frenar el ascenso inmediato de Adrienne. Helen necesita respirar hondo, dar marcha atrás y actuar directamente para exponer las causas del éxodo, yendo mucho más allá de descifrar las pistas de la encuesta superficial, aparentemente autorealizada, de la empresa.

Para descubrir qué es lo que impulsa a los empleados a huir, Helen debe ir más allá de descifrar las pistas de la encuesta autorealizada por la empresa.

En mi análisis de las encuestas a 20 000 empleados realizadas por el Instituto Saratoga, una empresa de gestión de capital humano de Silicon Valley, descubrí que en todo tipo de empresas e industrias hay varios «factores desencadenantes» que pueden llevar a los empleados a huir. A veces, poco después de ser contratada, una empleada se da cuenta de que hay un desajuste entre sus expectativas y las del trabajo o el lugar de trabajo reales, o descubre que el trabajo no le queda bien. Otras veces, un jefe no ofrece suficiente entrenamiento o comentarios. Los trabajadores pueden pensar que sus oportunidades profesionales son limitadas o que no se les valora, escucha o no se les paga bien. Los empleados pueden sufrir un desequilibrio entre el trabajo y la vida o perder la confianza en los altos directivos. La mayoría de los empleados se muestran reacios a hablar abiertamente con la dirección sobre ninguno de los llamados factores de presión.

En el caso de Sambian, varios de estos temas que pasan desapercibidos están en juego, como revela la conversación entre Hal Pope, Adrienne y Savannah Dorsey. Tom se siente devaluado por Paul Bonney, el director de ventas de arquitectura, por lo que se aleja de Sambian por la promesa de una asociación y un nuevo desafío. Hal se queja de un desajuste entre los diseñadores y los vendedores. La desconexión entre el enfoque de larga data de la empresa en el diseño innovador y su preocupación por cerrar acuerdos puede provocar la desilusión de profesionales orgullosos como Tom.

Para llegar a la raíz de lo que está sucediendo, Helen necesita ofrecer un foro en el que los empleados puedan hablar abiertamente sobre su descontento sin miedo a las repercusiones. Por ejemplo, podría considerar la posibilidad de reunir a los empleados en una «sesión de entrenamiento» al estilo de GE, en la que los empleados se dividan en grupos para hablar de sus preocupaciones y nombren representantes para que hagan recomendaciones al grupo más grande.

Una empresa de diseño con la que trabajaba sufrió una fuga de personal similar a la de Sambian. Durante una sesión de entrenamiento, el director ejecutivo, un ingeniero introvertido por naturaleza, se hizo vulnerable al subir al escenario y escuchar a todos los empleados que tenían una idea. Tomó medidas basándose en lo que había oído, como aumentar los salarios a los niveles del mercado y reasignar al personal de ventas menos eficaz. Este tipo de acciones contribuyeron en gran medida a ganarse el respeto de su fuerza laboral. En cinco meses, la empresa había ganado un contrato clave y la hemorragia había cesado.

Helen también necesita ayuda para Mary, que no está proporcionando la información honesta que Helen necesita desesperadamente para guiar a la empresa. Contratar a un tercero para que ayude con las encuestas y las entrevistas de fin de servicio ayudaría, ya que los empleados le contarán a una persona ajena de confianza cosas que tal vez no se sientan seguros de decirle a una persona con información privilegiada como Mary. Está claro que este es el caso de Tom. A falta de un entorno en el que los empleados puedan hablar libremente sobre lo que les molesta, incluso una empresa que alguna vez fue una gran empresa como Sambian puede convertirse en poco más que una puerta giratoria.

Jim Cornelius ( ceo@bms.com) es el presidente y director ejecutivo de Bristol-Myers Squibb en la ciudad de Nueva York.

Puede que Helen haya heredado su talento arquitectónico —así como la firma— de su padre, pero no parece tener sus genes gerenciales. Como CEO, el trabajo número uno de Helen es atraer y retener grandes talentos, pero simplemente no lo hace.

No cabe duda de que entiendo la dificultad del problema, ya que yo me he encontrado en una situación que agota el talento. En 2006, Bristol-Myers Squibb, de la que entonces era miembro independiente del consejo de administración, se convirtió en un lío cuando el CEO y el consejero general fueron despedidos sumariamente tras una fallida lucha por las patentes. Como había pasado mi vida anterior como alto ejecutivo tanto en Guidant como en Eli Lilly, entendí bastante bien el negocio y acepté la solicitud del consejo de administración de ocupar el cargo de CEO interino de BMS.

Hacer frente a las turbulencias de la fuerza laboral fue uno de los desafíos más difíciles a los que me enfrenté en mi vida. Tras los despidos, los empleados quedaron en estado de shock. El precio de nuestras acciones cayó y se rumoreaba que nos iban a adquirir. Dada la caída de la moral de los empleados y nuestra proximidad a otras grandes firmas farmacéuticas del área de Nueva York, a los competidores les resultó bastante fácil atraer a la gente por la puerta. Parecía que podría haber un gran éxodo. Lo peor de todo es que nadie me conocía realmente; tuve que generar confianza desde cero. Mi trabajo, similar al de Helen, consistía en restablecer la estabilidad y rápidamente.

Si mi experiencia puede servirle de guía, le sugeriría a Helen que hiciera varias cosas de inmediato. En primer lugar, debería simplificar la estructura de gestión para poder entender directamente los problemas a los que se enfrenta cada área de la empresa. En segundo lugar, debe asegurarse de que la misión de Sambian es muy clara y de que todos los miembros de la firma la entienden. En tercer lugar, debe asegurarse de que se compensa correctamente a las personas.

También es fundamental que Helen dedique mucho más tiempo al talento clave. En nuestra empresa, el futuro de la empresa depende de las personas que se dedican a la I+D. Al haber trabajado con empleados de I+D en mis puestos anteriores, entendí su idioma y eso me resultó útil en BMS cuando me reuní con personal de I+D tras los despidos para hablar de temas de ciencia y tecnología. Con nuestro director científico, sigo asistiendo a las reuniones de I+D y hablo de la importancia de la función de I+D para el futuro de la empresa. Además, nuestros científicos saben que formo parte del comité de ciencia y tecnología de la junta y que cuentan con todo el apoyo de la junta. En Sambian, Helen puede utilizar el lenguaje de la arquitectura para conectar con sus empleados más talentosos y asegurarles que entiende sus preocupaciones y deseos.

Helen necesita asegurar a sus empleados más talentosos que entiende sus preocupaciones y deseos.

Al mismo tiempo, animo a Helen, con su equipo directivo, a celebrar muchas reuniones cara a cara con los altos directivos de todos los departamentos, incluidos, con la mayor frecuencia posible, con la gente de San Francisco, Nueva York y Londres. Las llamadas telefónicas, el correo electrónico y las teleconferencias no son suficientes; necesita leer el lenguaje corporal y las expresiones faciales de los altos directivos. En estas reuniones, ella y el equipo deben definir qué significa el éxito para Sambian y cómo lo lograrán.

Por último, Helen debería empezar a escribir correos electrónicos bimensuales («notas del CEO») en los que solicite activamente comentarios, sugerencias, ideas y quejas anónimos de todos los miembros de la empresa. En BMS, mis memorandos generan cientos de respuestas, una señal segura del compromiso de los empleados. Los leo todos y respondo a tantos como sea posible.

Como resultado de hacer todas estas cosas en BMS, redujimos la rotación a un nivel por debajo de la media histórica y hemos atraído a algunas estrellas del sector, todo ello en 15 meses. Si Helen hace lo mismo, tal vez pueda darle la vuelta a Sambian.

Jean Martin ( martinj@executiveboard.com) es el director ejecutivo del Consejo de Liderazgo Corporativo, una membresía mundial de directores de recursos humanos y una división del Consejo Ejecutivo Corporativo, con sede en Washington, DC.

La historia de Sambian no es inusual. La gente empieza a irse y comienza el juego de la culpa («¿Es el entrenador? ¿Es RRHH?»). Los altos directivos reaccionan aumentando la compensación, haciendo ascensos e introduciendo nuevos proyectos e incluso nuevos directivos. Pero son soluciones a corto plazo. Puede que pospongan una salida, pero en realidad no son más que curitas.

Helen debe entender que las personas no solo dejan a los gerentes, sino que abandonan las organizaciones. Sambian necesita una cura para los males de la organización que hacen infelices a los empleados. En un análisis de cuatro años de más de 100 000 empleados en todo el mundo, el Consejo de Liderazgo Corporativo descubrió que, aunque los trabajadores se unen a las empresas por motivos racionales (mejores compensaciones, beneficios y oportunidades profesionales), se quedan y trabajan duro por motivos emocionales.

Lo que más contribuye al compromiso emocional de los empleados es la sensación de conexión con la misión de la empresa. La situación de Tom revela el peligro de que Sambian no establezca esta conexión. Cuando su proyecto favorito pierde una oferta, se decepciona porque siente un desajuste entre la dirección que está tomando la empresa y sus propias aspiraciones. Probablemente su jefe no haya detectado su creciente infelicidad por dos razones: la primera es que Tom nunca dijo nada al respecto. De hecho, los datos del CLC muestran que, de media, solo el 25% de los empleados que se van expresan insatisfechos antes de dejar de fumar. Esto significa que para cuando los trabajadores descontentos cuentan a sus directivos lo que está pasando, a menudo ya es demasiado tarde para recuperarlos. La segunda razón por la que la infelicidad de Tom pasó desapercibida puede ser porque su actuación fue tan buena. Sin embargo, en una encuesta de CLC, casi un tercio de las personas con alto rendimiento dijeron que lo que quieren para sus carreras no es lo que la empresa quiere para ellas.

Para captar mejor las señales de advertencia de una desconexión emocional, Sambian necesita primero comunicar una misión más clara y la contribución que cada empleado hará a ella. Helen también debe actualizar la misión de la empresa; es posible que palabras como «creativo» y «ecológico» ya no diferencien a la empresa en la mente de empleados con talento como Tom. Para que los empleados desencantados vuelvan a unirse, Helen podría organizar «sesiones de revisión de la misión» mensuales dirigidas por los empleados, en las que los trabajadores hablen sobre la misión de Sambian y su relevancia para su trabajo.

Los empleados también se quedan cuando tienen todo lo que necesitan (desde herramientas y recursos hasta el apoyo gerencial de arriba hacia abajo) para tener éxito en su trabajo. Sin entender claramente que la empresa los apoya, incluso los trabajadores con más talento pueden sentir que su trabajo es inútil.

Por último, los empleados (especialmente los jóvenes) tienen más probabilidades de permanecer en una empresa cuya cultura y valores les gusten. Mary debería realizar «auditorías culturales» periódicas para medir la conexión de los empleados con el entorno laboral de la empresa. Estas auditorías anónimas consisten en una breve serie de preguntas destinadas a descubrir las desconexiones culturales: «¿Cuáles son las suposiciones no escritas sobre la forma en que se hace el trabajo aquí?» «¿Cree que el trabajo duro tendrá su recompensa?» «¿Cree que otros empleados están comprometidos con su éxito y el de la organización?» Al comparar las respuestas a estas preguntas con los datos demográficos de los empleados, Sambian puede ver las tendencias. Por ejemplo, los empleados con cinco o más años de antigüedad pueden sentirse desconectados de la cultura de la empresa. Estos estudios, seguidos de una atención adecuada por parte de la dirección, pueden reducir las tasas de deserción hasta en un 87%.

Sambian no ha logrado crear una misión ni una cultura con las que las personas con alto rendimiento se sientan conectadas y comprometidas.

Al final, al asegurarse de que Sambian apoya activamente una misión y una cultura con las que los empleados se sientan comprometidos, Helen puede asegurarse de que sus personas con alto rendimiento (y su empresa) sobrevivan y prosperen.