¿Por qué algunas personas son tan críticas?

Los críticos duros suelen ser personas talentosas, inteligentes y productivas. Lamentablemente, tienen un defecto que los obliga a menospreciar a los demás, casi, a veces, como si estuvieran diagnosticando una enfermedad que necesita ser erradicada. Parece que viven según la famosa broma de Mark Twain: «Nada necesita más reforma que los hábitos de los demás».

En el lenguaje de los movimientos de autoayuda y recuperación, estas personas suelen padecer un trastorno conocido como «Si lo ve, lo tiene [IYSIYGI]». Funciona así: se da cuenta de que el colega X tiene lo que, en su mente, es una aflicción. Entonces se encarga de castigarlo por su aflicción, independientemente de si ello perjudica o no a su desempeño en el trabajo o si tiene un efecto negativo en la moral del grupo.

Lo que hace que esta dinámica sea tan fea es que, sin que la persona atacada lo sepa, el crítico se ve obligado a criticar por la sensación reprimida e intolerable de que «tiene» lo que deplora en los demás.

Por ejemplo, hace años, un cliente mío y yo estábamos cenando cuando me preguntó si podía ayudarlo con un dilema: «Diane, mi contralora, una mujer dedicada al 100% al negocio, también es más mala que un perro de chatarra. No solo supervisa los gastos, sino que golpea a la gente por lo que ella ve como un desperdicio, no sigue el protocolo, tiene problemas con el mantenimiento de registros… nada importante, sino cosas que técnicamente están mal. Si ella asume que está falsificando partes de los informes de gastos (por ejemplo, afirma que una comida no está relacionada al 100% con los negocios), lo atacará como a Muhammad Ali en su mejor momento. Ella ataca a mi vicepresidente ejecutivo de ventas con tanta frecuencia que él se compromete a dejar de fumar si no la despido».

Mi cliente no estaba preparado para mi respuesta: «Apuesto a que Diane está cocinando los libros para poder quedarse con dinero».

Tras recuperar el aliento, mi cliente hizo mi apuesta. «Diane es tan honesta que podría ser sacerdote si el Papa permitiera que las mujeres desempeñaran ese papel», dijo.

Pero al cabo de un año, se vio obligado a comprarme una caja rara de puros cubanos tras perder nuestra apuesta: resultó que Diane llevaba 20 años malversando fondos.

Ese es un ejemplo extremo de comportamiento IYSIYGI, pero ya sea un caso fuerte o leve, es una forma de lo que los psicólogos llaman proyección: un mecanismo de defensa psicológica que permite a una persona negar sus propios problemas atribuyendo esos rasgos a los demás. La proyección nos permite condenar los rasgos o los encontramos de mal gusto, repugnantes o dignos de castigo. Los comportamientos del IYSIYGI son, a veces, benignos, como reprender a mi esposa por dejar innumerables pares de zapatos en la casa mientras mi mesa de trabajo de bonsáis parece que la ha azotado un terremoto, pero normalmente no lo es. Los continuos ataques del IYSIYGI pueden convertirse en amenazas importantes para la moral de la empresa.

Cuando le apuesto a mi cliente a que Diane tenía una conducta delictiva, yo también me estaba comportando «penalmente»: robándole caramelos a un bebé. Después de estudiar las tácticas defensivas del IYSIYGI durante años, sabía que cualquiera que mostrara un moralismo hiperrígido, junto con un intenso sesgo contra los transgresores, tenía muchos defectos.

De una manera muy real, Diane y todos los que condenan a los demás debido a las campañas del IYSIYGI se ven envueltos en la actitud defensiva de Shakespeare de «protestan demasiado». La ansiedad de que sus propios componentes estén fuera de servicio, no por los defectos de otra persona, es el dolor emocional que provoca un ataque de IYSIYGI.

El comportamiento del IYSIYGI es un problema bastante arraigado que necesita un médico, no un entrenador, para resolverlo. Dicho esto, los directivos pueden hacer muchas cosas para minimizar esta dinámica en sus equipos.

El primer paso es ignorar a los buscadores de fallos y, en cambio, recompensar a los que solucionan problemas. En mi opinión, nos hemos convertido en una nación obsesionada con el reproche: se apresuran a sacar conclusiones precipitadas, se ofenden y se reprenden unos a otros. El efecto en nuestra política ya es bastante malo, pero también ha sido caro para nuestras empresas y nuestras relaciones. En lugar de suponer que un problema se debe a la mala voluntad de alguien, adopte una actitud de «las cosas pasan» y simplemente pida a la persona o personas más cercanas al daño que lo aborden.

El segundo paso es fomentar la transparencia y el perdón. El simple hecho de confesar sus debilidades puede ser increíblemente beneficioso. Y aprender de su confesor de que no está solo, que es más «normal» de lo que pensaba, reduce considerablemente el estrés. Por último, aprender a ser más paciente con sus propios defectos le ayudará a ser más paciente con los de los demás.

Por último, asegúrese de que los comentarios negativos se den siempre en el contexto de lo que se puede hacer al respecto.   Podría decirse que lo peor que hacen los críticos de IYSIGYI es maldecir metafóricamente la oscuridad mientras se niegan a encender una vela.

Un ejecutivo para el que me contrataron para entrenar, un hombre que no le gustaban en todo el mundo sus subordinados directos, no dejaba de preguntarme, como razón retórica del bajo rendimiento de su departamento: «¿Cómo puedo volar con las águilas rodeado de pavos?» Pronto me cansé de esta defensa y recuerdo haberle dicho: «Al diablo con lo de volar… ¿por qué no sale volando del corral para que veamos cómo puede hacer su trabajo sin justificar el fracaso encontrando fallas?» A pesar de lo mala que fue esta intervención, cumplió su propósito, ya que el ejecutivo admitió que le costaba relacionarse con su personal y que necesitaba aprender a hacerlo.

Aun así, en retrospectiva, ojalá le hubiera dicho a ese hombre: «¿Por qué no trata de liberarse para volar adoptando la sabiduría de Mahatma Gandhi: «Odia el pecado, ama al pecador»? Si lo hace, se sorprenderá de lo poco que sus subordinados directos interfieren con sus planes de vuelo».