La jugada equivocada de Whole Foods para los millennials

La noticia de que Whole Foods abrirá una cadena de tiendas independiente diseñada para atraer a los millennials me detuvo a mitad del pasillo. Según el codirector ejecutivo de Whole Foods, Walter Robb, estas futuras tiendas contarán con «un diseño moderno y estilizado, tecnología innovadora y una selección selecta» de alimentos orgánicos y naturales más baratos.

Como escribirían los millennials: palma facial.

Mi consternación no tiene que ver con el concepto. Después de todo, ¿a quién no le encantaría comprar alimentos orgánicos y naturales más baratos en una tienda con un diseño limpio y moderno? Mi consternación es la forma en que esta nueva cadena se comunica al público y se diseña para ganar en el mercado.

Al describir este nuevo concepto como «dirigido a los compradores de la generación del milenio», Whole Foods básicamente dice una (o ambas) de las siguientes cosas:

1. Los compradores de la generación X y los Baby Boomers están de acuerdo o incluso prefieren las tiendas antiguas y desordenadas que venden una confusa variedad de cosas a precios elevados.
2. Nosotros (Whole Foods) necesitamos crear nuevas tiendas porque las actuales son antiguas y están abarrotadas y venden todo tipo de cosas mal organizadas a precios elevados.

Para ser justos, comunicar las afirmaciones anteriores era probablemente lo último que pretendía Whole Foods, pero era lo que escuché y muchos de mis amigos y colegas de la generación X y los Baby Boomers.

Este es el problema de los enfoques de segmentación tradicionales. Al basarse en la demografía para definir la base de consumidores, los ejecutivos afirman implícita o explícitamente que todas las personas de un grupo demográfico determinado (en este caso, la misma cohorte de edad) son iguales y que también son claramente diferentes de los demás grupos demográficos. Como la mayoría de la gente le dirá por experiencia, esta forma de pensar es fundamentalmente errónea. Este enfoque erróneo se aplica no solo a Whole Foods sino a cualquier empresa.

Un enfoque mejor es segmentar y diseñar para los consumidores en función de lo que mis colegas y yo llamamos sus «tareas por hacer», es decir, los problemas fundamentales que intentan resolver o los objetivos que intentan alcanzar. Al entender el trabajo de los consumidores, las empresas pueden identificar lo que impulsa su comportamiento y sus decisiones de compra y, luego, crear ofertas que resuelvan sus trabajos más importantes e insatisfechos.

En sus tiendas actuales, Whole Foods ha demostrado su capacidad para diseñar con éxito ofertas que se adapten a una variedad de trabajos funcionales, emocionales y sociales. Por ejemplo, Whole Foods de Dedham, Massachusetts, alberga el «Dedham Culinary Center», que ofrece dos tipos de clases: «Cocina en vivo», en la que un chef demuestra nuevas recetas y técnicas, y «Encárgate las manos», que son sesiones prácticas en las que los participantes crean (y consumen) platos. Estas clases cumplen una variedad de tareas: no solo desarrollan los conocimientos y habilidades culinarias de las personas, sino que también aumentan su confianza como cocineros y forjan nuevas conexiones sociales.

Al leer entre líneas el anuncio de la semana pasada, es posible que la nueva cadena se diseñe para resolver más de este tipo de trabajos funcionales, sociales y emocionales, pero es difícil entender que estos trabajos son exclusivos de los millennials. Por ejemplo, es razonable suponer que las nuevas tiendas estarán ubicadas en áreas urbanas, donde la tarea de «permitirme acceder cómodamente a alimentos sanos» es increíblemente importante e insatisfactoria. Pero esta situación tampoco es exclusiva (ni universal) de los millennials. Al fin y al cabo, solo el 32% vive en áreas urbanas (frente al 54% que vive en los suburbios). Este trabajo lo puede ocupar cualquiera que viva en la ciudad. Según estimaciones demográficas recientes, más del 50% de los habitantes de las ciudades tienen más de 35 años (la edad más avanzada de los millennials).

Sin duda, el esfuerzo concertado de Whole Foods para resolver trabajos importantes que las tiendas existentes no satisfacen actualmente es loable. Pero está llevando a la empresa a un campo repleto de otros minoristas grandes y establecidos que buscan cumplir con el mismo trabajo que los consumidores urbanos dispuestos a cambiar la selección por alimentos con buena relación calidad-precio y alimentos naturales y orgánicos, entre los que se incluyen:

• «Déme un acceso cómodo a alimentos sanos» — Tanto Target como Walmart están trabajando arduamente para cumplir con este trabajo mediante la rápida expansión del número de tiendas CityTarget, TargetExpress y Walmart Express. Quizás la verdadera solución a este trabajo vaya más allá de simplemente localizar las tiendas más cerca de los habitantes de la ciudad para acercar realmente la tienda al consumidor. Pero con 10 000 millones de dólares en ventas en 2014 y una tasa de crecimiento anual del 14% en los últimos cinco años, el mercado de entrega de comestibles está en auge. Todo el mundo, desde Amazon y Google hasta Instacart (en asociación con Whole Foods) y FreshDirect, ya lo están haciendo.
• “ Déjeme confío en las decisiones que tomo» — Las «selecciones seleccionadas» son una solución eficaz para este trabajo, y Whole Foods ya hace entregas de manera brillante en sus tiendas actuales, con su marca 365 Everyday Value House (que puede ser el foco de la nueva cadena, si hay que creer en las solicitudes de marcas). Pero, repito, Whole Foods no está solo aquí. Por ejemplo, en febrero, Target anunció que su colección «Made to Matter: seleccionados a mano por Target» de «productos de alta calidad y mejores para usted» a precios asequibles duplicará su tamaño hasta llegar a 31 marcas de abarrotes, incluidos 200 productos nuevos y exclusivos, lo que generará unos ingresos previstos de mil millones de dólares para finales de año.
• «Deme una buena relación calidad-precio» + «Permítame tomar decisiones saludables» — A Whole Foods se le conoce a menudo como «cheque de pago integral» porque muchos perciben que sus precios son significativamente más altos que los de las tiendas de comestibles tradicionales. Pero el vacío de mercado creado por esta percepción lo están llenando rápidamente grandes actores como Walmart y Costco (que muchos creen que será el mayor minorista de alimentos de EE. UU. en unos años). El año pasado, Walmart comenzó a vender alimentos orgánicos de Wild Oats en un intento de generar disrupción de los precios en el mercado, por lo que Whole Foods es más conocida.

Los consumidores ya visitan una media de 2,5 tiendas o sitios en línea para resolver sus numerosos trabajos en la compra, evitando el objetivo tradicional del supermercado de ser la ventanilla única. Así que el éxito de la nueva cadena de Whole Foods se basa en una estrategia que la diferencie de otro tiendas de abarrotes y no roba a los compradores de las tiendas actuales de Whole Foods.

Quizás la preocupación por la canibalización explique por qué la empresa opta por crear una nueva cadena en lugar de expandir su marca actual a formatos pequeños, como están haciendo la competencia. Pero queda por ver cómo la nueva cadena se diferenciará de la competencia (o incluso de la propia Whole Foods) resolviendo una nueva serie de tareas o resolviendo las tareas de una manera realmente única. Hasta que no se resuelva la cuestión de la diferenciación, es probable que la empresa se vea obligada a responder a una pregunta mucho más incómoda, planteada con elocuencia por un millennial: «¿Por qué no llaman a la nueva cadena Trader Joe’s?»