Whole Foods se convierte en el laboratorio de precios físico de Amazon

Siguen filtrándose especulaciones sobre las implicaciones de la compra de Whole Foods por 13.700 millones de dólares recientemente por parte de Amazon. ¿Compró Amazon la cadena pionera de alimentos y supermercados orgánicos para tener acceso instantáneo a sus tiendas físicas en barrios atractivos? ¿Quieren Jeff Bezos y su equipo aprovechar las enormes oportunidades de venta cruzada debido a las supuestas similitudes entre los miembros de Amazon Prime y los clientes de Whole Foods? ¿Se trata de acabar con Walmart, quién hasta este acuerdo? parecía que iba a dominar los pedidos de comida en línea? Amazon lo está intentando capitalizar ¿la creciente tendencia de los kits de comida por correo?

Las respuestas a todas estas preguntas probablemente sean «sí». Pero la implicación más importante de esta adquisición está enterrada bajo un aluvión de titulares sobre aguacates más baratos y pilas de altavoces Amazon Echo en los pasillos de las tiendas Whole Foods.

El mes pasado, Amazon compró un laboratorio.

Más precisamente, compró una red de 456 centros de pruebas fáciles de usar y que reciben a unos ocho millones de «voluntarios» cada semana. Las incesantes pruebas de precios de Amazon en el mundo online afianzan su ventaja competitiva. Su inigualable base de conocimientos le permite utilizar el precio como herramienta de comunicación, herramienta de contratación, arma psicológica y generador de valor de formas que trascienden la mecánica básica de la oferta y la demanda y los beneficios y las pérdidas. Ahora Amazon puede complementar esos conocimientos con información directa y exclusiva sobre el mundo de la venta minorista fuera de línea.

La importancia del precio en la estrategia de Amazon con Whole Foods va mucho más allá del reciente y simplista «¡Ey, precios más bajos en Whole Foods!» titulares. Lo que Amazon estudiará ahora en el mundo físico y, lo que es más importante, lo que aprenda y cómo aplique los conocimientos, puede transformar la venta minorista de consumo en los Estados Unidos. Al comprar Whole Foods, Amazon tiene posibilidades prácticamente ilimitadas de probar productos y servicios, probar los precios y las interacciones entre los surtidos, redefinir la percepción de los precios de los alimentos orgánicos y más saludables, fusionar las experiencias de compra en línea y fuera de línea y, quizás, probar la entrega a domicilio o la recogida en tienda con los primeros usuarios ideales.

Veo que la estrategia de precios de Amazon con Whole Foods, impulsada por las pruebas y la experimentación constantes, evolucionará en tres pasos: cambiar la percepción de los precios, hacer crecer el mercado de alimentos saludables y, posteriormente, aplicar la información a otros sectores y servicios minoristas fuera de línea.

Cambios en la percepción de los precios

Solo en la primera semana, el manera que Amazon anunció sus cambios de precio en las estanterías demostró la sofisticación que aporta a estos desafíos. Para muchos de sus artículos con una buena relación calidad-precio, los compradores vieron pósters grandes de marcas compartidas que anunciaban el cambio de precio. Los pósters mostraban el nombre del producto, el precio anterior (más alto), el precio nuevo (más bajo) y el mensaje «más por venir» en la parte inferior. Incluir ambos precios, en lugar de un enfoque de «descuento del X%», reforzó el hecho de que muchos de los cambios superaron los umbrales clave de «todo el dólar». Los aguacates pasaron de 2,50 a 1,99 dólares. La leche de almendras bajó de 3,99 a 2,99 dólares. Los tomates maduros en rama se redujeron de 2,99 a 1,99 dólares. Si bien los estudios de precios no tienen una claridad universal sobre el tema, el supuesto poder de superar estos umbrales psicológicos es alto.

Este es un paso inicial y básico para modificar la percepción de los precios. El «más por venir» es una ingeniosa invitación para que los clientes estén atentos a nuevas reducciones de precios o a descuentos en otros artículos. Este paso va de la mano de la atención de los medios de comunicación que atrajeron estos cambios de precios. Esa publicidad no es un subproducto accidental de los esfuerzos de Amazon.

La verdad es que a Amazon le encanta hablar de precios y nunca pierde la oportunidad de iniciar o participar en un debate al respecto. Sus propias declaraciones corporativas y documentos lo reflejan, y se resume de manera más sucinta en la declaración: «Creemos que ofrecer precios bajos a nuestros clientes es fundamental para nuestro éxito futuro». En su última presentación de 10 000, Amazon hizo hincapié en los precios bajos como fuente de ventaja competitiva y solo en raras ocasiones los citó como factor de riesgo. De hecho, la mitad de esas últimas referencias mencionaban el riesgo como restricciones reglamentarias que podían afectar a la capacidad de Amazon de seguir ofreciendo precios bajos. Compárese eso con Whole Foods, cuya última declaración de 10 000 dólares hace muchas menos referencias al precio y cita los precios bajos no solo como un claro factor de riesgo, sino también uno que ha contribuido a sus recientes caídas de los ingresos de explotación y los beneficios netos.

Amazon debe cambiar esa percepción de los precios en las tiendas, los medios de comunicación e internamente. En términos más simples, cuando la gente busque en Internet «Whole Foods» y «precio» en el futuro, no deberían ver rastros de la reputación de «Whole Paycheck» ni artículos negativos sobre el agua de espárragos por 6 dólares. ¿Qué mejor manera de hacerlo que abrumar las malas noticias con grandes revuelo sobre los recortes de precios y la promesa de más por venir?

Sin embargo, el trabajo de Amazon y sus pruebas no han hecho más que empezar. En el mundo de Internet, Amazon ha conseguido ganarse una reputación de bajo precio y convertirse en el destino de búsqueda por defecto de miles de productos, sin en realidad ofrecen los precios más bajos. Mis colegas de la oficina londinense de Simon-Kucher & Partners pusieron a prueba esa hipótesis hace unos años examinando los precios de los libros. Encontraron resultados muy interesantes. Para los 100 productos más vendidos, los llamados artículos con precios clave (KVI) Amazon tenía precios más bajos que otros minoristas. Pero para el resto de la gama, Amazon tenía precios más altos en la mayoría de los casos.

¿Hasta dónde tiene que ir Amazon para reducir los precios en Whole Foods? El desafío consiste en entender con precisión cuánto recortar, cuántos artículos y en qué tiendas, para cambiar favorablemente la percepción de los precios y lograr el doble objetivo de Amazon de aumentar el tráfico (por ejemplo, más transacciones) y aumentar las cestas. Ser propietario del «laboratorio» de Whole Foods hace que esta pregunta pase de ser una pregunta teórica intrigante a convertirse en un problema solucionable con una respuesta lucrativa.

Pero una advertencia importante en este caso es el coste. Debemos suponer que los bajos costes, tanto en las compras como en las operaciones, no son los principales puntos fuertes de Whole Foods. Puede que Amazon implemente con éxito algunos de sus excelentes conocimientos de procesos y logística, pero el lado de los costes sigue limitando la libertad de precios. Incluso si «Amazon no necesita ganar dinero con la comida» como El Wall Street Journal escribió (un principio que no acepto), todavía no puede darse el lujo de perder dinero en la comida de forma permanente.

Hacer crecer el mercado de alimentos saludables

El intento de Amazon por cambiar la percepción de los precios de Whole Foods está estrechamente relacionado con lo que debería ser su objetivo más amplio: hacer crecer el mercado de los productos de Whole Foods. Hay una diferencia entre ser el supermercado de alimentos naturales y orgánicos más grande de los Estados Unidos (que ya es Whole Foods) y uno que defina, haga crecer y controle la categoría a largo plazo. Para alcanzar esa posición y asumir esa función, Amazon no solo debe cambiar la percepción de los precios de Whole Foods, sino también toda la categoría en sí.

Las empresas impulsadas por una misión, como Whole Foods, suelen trabajar con la creencia de que su público principal es finito y que su capacidad para ampliarlo mediante la promoción y la evangelización tiene limitaciones prácticas. ¿Dónde están estos límites de audiencia para los productos frescos, naturales y orgánicos? Responder a esta pregunta es fundamental para el éxito de Amazon, y ahora tiene la capacidad de realizar pruebas, recalibrar y volver a realizar pruebas.

La percepción de los precios desempeña un papel clave en este sentido. La percepción general es que los alimentos orgánicos tienden a ser considerablemente más caros que los alimentos sin esa designación. La realidad es que las primas de precio varían mucho, y los alimentos orgánicos son incluso más baratos en algunos casos. EN 2015 estudio por Consumer Reports mostró diferenciales de precios para los alimentos orgánicos que oscilaban entre el 13 y el +303%. UN estudio en 2010, por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), mostró que las primas de precio oscilaban entre el 7 y el 82% para los alimentos orgánicos.

¿Qué cambios (y de qué magnitud) son necesarios para cambiar la percepción pública de la categoría? Se trata de un experimento complejo y lento que, al parecer, Amazon ya ha lanzado. Conseguir la calibración correcta permitirá a Amazon conservar la lealtad entre los compradores actuales de Whole Foods y transformar a los ocasionales en compradores comprometidos. Pero también puede atraer a clientes que aún no han probado la categoría en sí, tal vez se desanimen por las brechas de precios en sus tiendas de comida y abarrotes habituales.

La advertencia aquí es lo que yo llamo la naturaleza «Gestalt» de Whole Foods. Whole Foods es una experiencia de compra holística, no solo un juego de precios. Los alimentos orgánicos (la forma en que se producen y presentan los alimentos, las frutas y los productos) atraen a un grupo determinado de compradores, por lo general acomodados y preocupados por su salud. ¿Este posicionamiento holístico se verá afectado por precios más agresivos? Un caso revelador —de hecho, en la dirección opuesta— es el de J. C. Penney. Cuando Ron Johnson fue anunciado como nuevo CEO, la cotización de J.C. Penney subió un 50%. Ron Johnson creó y dirigió las exitosas Apple Stores. Aplicó la misma estrategia de negociación al alza a J. C. Penney, la mitad de cuyas ventas tradicionalmente eran promociones de precios. Johnson suspendió esta práctica e introdujo productos exclusivos. Cuando Johnson se hizo cargo en 2012, el precio de las acciones alcanzó un máximo de 42,44 dólares. Hoy se sitúa en 3,99 dólares. Johnson fue despedido. La lección de este caso: el reposicionamiento radical de una tienda es una empresa arriesgada. Esto se aplica tanto a las operaciones a la baja como a las cotizaciones al alza.

Otro riesgo para la aparente estrategia de Amazon con Whole Foods lo representan las tiendas de descuentos alemanas Aldi y Lidl. Ambos están aumentando las inversiones en los Estados Unidos. Los compradores de Europa ya saben el efecto transformador que puede tener su crecimiento. Decir que estos minoristas ganan por los precios bajos vende menos que sus capacidades. Aldi y Lidl son sistemas altamente refinados e integrados, cuyo poder adquisitivo, experiencia logística, costes laborales y otros costes operativos confieren ventajas con las que pocos minoristas tradicionales pueden esperar competir durante un período de tiempo. Pero, por supuesto, Amazon está lejos de ser un minorista tradicional.

Es tentador concluir diciendo que Amazon ha iniciado un audaz experimento. Pero «negrita» no es exacto. La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon es una medida racional y calculada que da a Amazon el control total sobre un entorno de pruebas minoristas centrado, lleno de clientes apasionados y dedicados y, al mismo tiempo, lo suficientemente grande como para proporcionar a Amazon información que puede sacar provecho en otros sectores minoristas, ahora y especialmente a largo plazo. El verdadero valor de esta oferta para Amazon puede no estar en aumentar la base de clientes de Whole Foods, ni siquiera en dominar algún día la categoría de abarrotes, sino en lo que aprender de hacerlo.