¿Quién debería fijar la paga del CEO? ¿La prensa? ¿Congreso? ¿Accionistas?

Durante los últimos años, en época de poder, la compensación de los ejecutivos se ha convertido en número del día. Las revistas de negocios compiten por imprimir las fotos más crudas en blanco y negro de los directores ejecutivos «mejor pagados». Los expertos sacan de los datos determinaciones cada vez más refinadas: quién era la «mejor oferta», la «peor compra», el «jugador más valioso».

Este año, varios factores nuevos han llamado aún más la atención sobre la compensación de los ejecutivos. La primera es el ámbito politizado del control corporativo. Ahora que la ola de ofertas públicas de la década de 1980 ha disminuido, los inversores institucionales, que controlan en promedio más de 50% de las acciones con derecho a voto de las mayores corporaciones estadounidenses, no puede confiar en los asaltantes o en el miedo a las adquisiciones para «disciplinar» a la dirección. En cambio, promueven varias técnicas, como la reforma de las normas de poder, las resoluciones de los accionistas y los grupos de servicios a los accionistas, para acceder a la sala de juntas y dar a conocer sus posiciones. De hecho, la amenaza de una batalla por poderes por la compensación es un club poderoso. Empresas como ITT, UAL y General Dynamics se han visto obligadas a negociar con los grandes inversores institucionales por la paga de los ejecutivos.

Eso en sí mismo sería noticia, pero añada un segundo factor, la recesión, y tendrá un artículo de primera plana. Los lectores no pueden dejar de darse cuenta del marcado contraste entre los días de pago millonarios para los directores ejecutivos y el número creciente de despidos para otros trabajadores. Las historias conmovedoras y dolorosas de dificultades económicas subrayan las evidentes desigualdades.

Y un tercer factor está estrechamente relacionado con las noticias de la recesión. La percepción de la caída de la competitividad de los Estados Unidos, especialmente en comparación con los japoneses, ha alimentado la ansiedad pública. Cuando el presidente Bush hizo su desafortunado viaje a Japón el pasado mes de enero, se llevó consigo una docena de directores ejecutivos que, en conjunto, ganan aproximadamente$ 25 millones al año. La diferencia entre los directores ejecutivos estadounidenses mejor pagados y los ejecutivos japoneses, que, según se informa, tienen mejores resultados con salarios más bajos, hizo que la televisión fuera buena pero que las relaciones públicas fueran malas.

Por último, el desenfrenado sentimiento populista en este año electoral ha convertido la compensación de los ejecutivos en uno de los temas favoritos de los políticos. El debate sobre la compensación se ha visto reforzado por estudios recientes que muestran que, durante la última década, los estadounidenses más ricos han obtenido los mayores avances, mientras que los ciudadanos más pobres y la clase media han perdido terreno. La mayoría de la gente cree que los ricos se han hecho más ricos y los pobres más pobres, y que los directores ejecutivos ahora se llenan los bolsillos a expensas de todos los demás.

Como resultado, los políticos de ambos lados del pasillo han disparado contra la compensación de los ejecutivos. El gobernador de Arkansas, Bill Clinton, ha propuesto cambiar el código tributario para reducir los altos salarios; el vicepresidente Dan Quayle ha criticado los salarios excesivos por considerarlos un lastre para la competitividad estadounidense. El Congreso está considerando una legislación que limitaría la deducibilidad de los «salarios excesivos de los ejecutivos». Mientras tanto, tanto la Comisión de Bolsa y Valores como el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera están bajo presión para que se adelanten a iniciativas legislativas tan desacertadas con acciones propias.

La última vez que la compensación de los ejecutivos llamó la atención de tantos funcionarios electos y burócratas fue en 1939, cuando el presidente Franklin D. Roosevelt criticó la «codicia arraigada» de los ejecutivos corporativos. Siguiendo el ejemplo del presidente, el Departamento del Tesoro provocó un escándalo nacional al publicar una lista de ejecutivos estadounidenses que ganaban más de$ 15 000 al año. En el punto álgido de la controversia, más de la mitad de los encuestados en una encuesta de opinión pública opinaban que a los ejecutivos de las grandes empresas se les pagaba de más. Argumentaron que nadie podría valer_$ 15 000 al año_. La Comisión de Bolsa y Valores empezó a exigir a las empresas que presentaran una información detallada sobre la compensación de los ejecutivos a sus accionistas, y el debate sobre la compensación de los ejecutivos comenzó en serio. Por lo tanto, el reciente anuncio del presidente Richard Breeden de que la SEC podría exigir una divulgación más exhaustiva de las compensaciones es una repetición de los acontecimientos que tuvieron lugar hace más de 50 años.

Poco ha cambiado en los términos o el estilo argumentativo de este debate. Los populistas actuales están de acuerdo con sus homólogos de 1939: nadie, insisten, podría valer la pena_$ 25 millones,_ incluso si representan las ganancias acumuladas a lo largo de la vida. Y seguro que cualquiera que gane esa cantidad de dinero debe estar haciendo algo ilegal o inmoral. Muchos estadounidenses desconfían de los ricos y los ejecutivos corporativos son un objetivo obvio.

Sencillamente, es políticamente correcto considerar que la compensación de los ejecutivos es excesiva. Y, como suele ocurrir con la corrección política, sus seguidores tienden a simplificar demasiado los temas y a sensacionalizar el debate. En primer lugar, cometen el error habitual de definir mal el tema. La pregunta no es «¿Se les paga demasiado a los ejecutivos?» La verdadera pregunta es: «¿Los accionistas reciben el valor de su dinero de sus ejecutivos?»

Hasta ahora, el público solo ha escuchado la respuesta populista a estas preguntas. Sin embargo, consideraremos un análisis más detallado que muestre la relación entre la remuneración y el rendimiento. También descubriremos argumentos que arrojan una luz dudosa la cuestión de si a los directores ejecutivos estadounidenses se les paga realmente más que a los japoneses. En resumen, buscamos eliminar el sensacionalismo y poner el debate sobre la retribución de los ejecutivos donde debe estar: en un contexto empresarial, no político.

El caso populista

El argumento en contra del sistema actual de compensación de los ejecutivos consiste en dos puntos distintos pero relacionados. En primer lugar, los críticos populistas afirman que a los directores ejecutivos estadounidenses se les paga demasiado y que sus salarios casi no tienen relación con el desempeño de sus empresas. En segundo lugar, los críticos sugieren que este sistema irracional de incentivos para los ejecutivos socava la competitividad de las empresas estadounidenses y contribuye en gran medida a los problemas económicos de los Estados Unidos.

Como todos los buenos movimientos políticos, la actual cruzada populista tiene su propio santo patrón, el pecador reformado Graef Crystal, autor de la biblia de los que golpean las compensaciones, En busca del exceso: la sobrecompensación de los ejecutivos estadounidenses. En su vida anterior, Crystal habría derribado $ 850 000 al año diseñando los mismos planes de compensación que ahora ataca. Pero tras ver el error de sus maneras, Crystal ha emprendido una nueva misión para revelar los pecados de la paga de los ejecutivos. Y aporta a su vocación el celo y la santurronería que a menudo acompañan a quienes se han arrepentido y ahora buscan causar su conversión a todos los demás.

En su primer y principal argumento, Crystal afirma que el salario medio de un CEO estadounidense es$ 2,4 millones al año, o 130 veces el salario medio de un trabajador estadounidense. Según Crystal, esta cantidad solo está vagamente vinculada al desempeño corporativo. Crystal cita un estudio de compensación de 1990 en el que descubrió que la compensación de los ejecutivos a largo plazo no tenía casi ninguna relación con la rentabilidad total de los accionistas (definida como ganancias de capital más dividendos). Afirma que solo un mísero 4% de la diferencia salarial entre los ejecutivos puede explicarse por el desempeño de sus empresas.

Al no vincular la remuneración con el rendimiento, los directores ejecutivos estadounidenses han creado un sistema de compensación sin riesgos, afirma Crystal. «A los directores ejecutivos se les paga mucho en los años buenos», escribe, «y, si no mucho, simplemente de maravilla en los años malos». Para explicarlo, Crystal evoca numerosos ejemplos anecdóticos de lo que él denomina situaciones en las que todos ganan para los ejecutivos corporativos. Por ejemplo, Crystal apunta a los planes de revaloración de las opciones en los que el «precio de ejercicio» (el precio al que se puede ejercer una opción) se reduce a medida que el precio de las acciones cae. Los planes de reajuste de precios de las opciones recompensan a los directivos incluso cuando el rendimiento de su empresa cae. Estas técnicas se han utilizado para compensar a ejecutivos como Frank Lorenzo de Texas Air y Armand Hammer de Occidental Petroleum.

En la visión del mundo de Crystal, la compensación de los ejecutivos, al estilo estadounidense, es el mejor juego con información privilegiada: todos los involucrados ganan, excepto los accionistas. Un cínico con respecto a la conducta y la competencia de los consejos de administración corporativos, Crystal afirma que el CEO nombra a sus amigos para el consejo de administración, los atiende, los hace felices, les paga generosamente y espera que se le devuelva el favor cuando llegue el momento de que el consejo de administración ratifique un plan de compensación. El CEO contrata a costosos consultores de compensación, quienes afirman que el mercado del talento ejecutivo exige que el consejo de administración entregue otra enorme fortuna al CEO. Dado que estos consultores de compensación definen lo que es o no es el mercado del talento ejecutivo, este hallazgo es una buena noticia para los directores ejecutivos de todo el mundo y para los consultores que se llenan los bolsillos diciendo a los directores ejecutivos exactamente lo que quieren escuchar.

Los políticos llevan este cinismo a la arena política, donde presentan un segundo argumento sobre el estado de la economía estadounidense. Culpan a sus altos ejecutivos del declive competitivo de los Estados Unidos, quienes al parecer se benefician de un sistema de compensación que los deja sobrepagados y desmotivados. Este fue claramente el mensaje que enviaron los medios de comunicación sobre el viaje del presidente Bush a Japón.

Una prueba de la realidad: obtiene lo que paga

Sin duda, los argumentos de Crystal y los de los políticos que han defendido su caso tienen un golpe emocional. Sin embargo, un examen más exhaustivo de las pruebas sugiere que estas conclusiones son cuestionables. Si bien Crystal solo afirma una relación menor entre la remuneración y el rendimiento, los estudios basados en un marco analítico más refinado han mostrado resultados drásticamente diferentes. Tomemos, por ejemplo, el trabajo de Michael Kesner, director nacional de compensaciones y prestaciones de la firma de contabilidad Arthur Andersen & Company. Kesner presentó su estudio, «La compensación de los ejecutivos en los EE. UU.: una evaluación y un examen más objetivos», en un discurso reciente ante la Asociación Nacional de Directores Corporativos. Kesner creó una base de datos con 129 empresas de 7 grupos industriales, desde la venta minorista hasta la fabricación. Lo que entendió, y lo que la mayoría de los críticos se niegan a reconocer, es que los puestos de todos los directores ejecutivos de todas las empresas de todos los sectores no son los mismos. En consecuencia, el enfoque de Kesner ajustó cuidadosamente la fórmula de compensación y tuvo en cuenta factores como la complejidad del sector, la importancia de las iniciativas de gestión y el riesgo empresarial. Y las conclusiones de Kesner contradicen las afirmaciones de críticos como Graef Crystal: una minoría de los directores ejecutivos están sobrepagados y una minoría están mal pagados; pero 80% a los ejecutivos estadounidenses se les paga de acuerdo con su desempeño.

En otras palabras, a diferencia de quienes expresan su indignación moral simplemente por el tamaño del cheque de un CEO, Kesner nos recuerda que el cheque de pago va asociado a un trabajo de verdad y que tenemos que evaluar la compensación de los ejecutivos en función de la situación empresarial de la empresa. Sacado de contexto, cualquier plan salarial parecerá absurdo e injusto. Pero si se ve en el contexto empresarial adecuado, la relación entre la remuneración y el rendimiento vuelve a surgir.

Esta falta de apreciación del contexto empresarial de la compensación explica una segunda falta de lógica por parte de los críticos populistas: su incapacidad para reconocer que el aumento de los salarios de los ejecutivos durante la última década se debió directamente a los planes de compensación basados en acciones diseñados para vincular la remuneración con el rendimiento. En la década de 1980, los apóstoles de la buena gestión en los Estados Unidos argumentaron con éxito que los directores ejecutivos y los altos ejecutivos debían gestionar teniendo en cuenta el valor para los accionistas. Además, para estrechar el vínculo entre este objetivo corporativo y el CEO, una gran parte de su compensación debería consistir en acciones u opciones sobre acciones. En otras palabras, la zanahoria de compensación para el CEO debe corresponder a los intereses de los accionistas.

Eso es, de hecho, lo que ha sucedido. Theodore Buyniski, Jr., consultor de Sibson & Company, lo señala en «El papel pasado, presente y posible futuro de la compensación bursátil de los ejecutivos». El ensayo de Buyniski forma parte de la útil y completa Compensación de ejecutivos: una guía estratégica para la década de 1990, que editó Fred Foulkes de la Universidad de Boston. Buyniski calcula que más de 80% de las empresas más grandes de EE. UU. utilizan ahora la compensación bursátil para vincular el rendimiento a largo plazo de una empresa con los salarios de los ejecutivos. Y si nos fijamos en algunos de los paquetes salariales más controvertidos, es el elemento bursátil, más que el salario base, lo que representa los mayores importes de compensación total. Por ejemplo, en 1990, Anthony J. F. O’Reilly, presidente de H. J. Heinz, recibió$ 71,5 millones en ganancias en opciones sobre acciones mantenidas durante años, en comparación con un salario anual y una bonificación de$ 3,6 millones.

Irónicamente, estos planes de opciones sobre acciones se diseñaron para centrar la atención de los ejecutivos en el valor para los accionistas. Por lo tanto, la subida de las cotizaciones bursátiles y el consiguiente aumento del valor de los accionistas fueron, en cierto modo, una consecuencia intencionada del cambio en los planes de compensación de los ejecutivos. Sin embargo, es la propia eficacia de estos planes lo que los ha hecho controvertidos.

Para dejar este punto más claro, veamos uno de los objetivos favoritos de Crystal, Steven Ross, de Time Warner. Como diría Crystal, a Ross le pagaban de más. Sin embargo, un análisis más detallado del paquete salarial de Ross revela que una gran parte de su compensación provino de subidas del precio de las acciones que beneficiaron a todos los accionistas. Según la propia Crystal, Ross entregó un 23,9% rendimiento anual total compuesto a los accionistas para cada uno de los años comprendidos entre 1973 y 1990. En otras palabras,$ El 100 por ciento invertido con Ross en 1973 se convirtió en más de$ 4.000 en 1990.

Un curso breve sobre compensación

En busca del exceso: la sobrecompensación de los ejecutivos estadounidenses, Graef S. Crystal (Nueva York: W. W. Norton, 1991). «La compensación de los ejecutivos en los EE. UU.:

…

De hecho, quienes duden del valor de Ross para la empresa y sus accionistas deberían consultar a sus corredores. En diciembre de 1991, debido a los rumores de que Ross estaba gravemente enfermo, las acciones de Time Warner cayeron 4,75 puntos en cinco días. Incluso una caída de un punto en la cotización de las acciones de Time Warner cuesta a sus accionistas más de$ 90 millones, una suma que supera con creces el paquete de compensación anual de Ross.

Los críticos también se equivocan cuando dicen que un mal desempeño no se traduce en recortes salariales. Los directores ejecutivos no están aislados de los trastornos que han sacudido la economía estadounidense. Muchas empresas, incluidas Eastman Kodak, Avon Products, General Dynamics y UAL, han anunciado recientemente cambios en sus paquetes salariales para ejecutivos. En IBM, por ejemplo, el presidente John Akers espera que su salario se reduzca en unos 40%%. La reducción se debe a una fórmula de pago por desempeño que IBM ha utilizado durante más de una década. Tras sufrir su primera derrota en la historia…$ 2.800 millones en 1991. IBM dijo que los recortes en la compensación de los ejecutivos simplemente reflejan la decisión de la empresa de dejar una gran parte de la compensación de la dirección «variable y en riesgo».

Aun así, estos hechos no han satisfecho a los políticos, que han decidido que la compensación de los ejecutivos es una fuente importante de desventaja competitiva en los Estados Unidos. Los políticos siguen buscando una explicación fácil para la incapacidad de los Estados Unidos de competir con los japoneses en industrias críticas, como la fabricación de automóviles y la electrónica de consumo. Pero repito, los hechos no están tan claros como muchos sugieren.

Al contrario de lo que se cree, si se tienen en cuenta los beneficios y otras características culturales, a los ejecutivos estadounidenses no parece que se les pague más que a sus homólogos japoneses. Wesley Liebtag, exdirector de personal de IBM y ahora profesor en la Universidad de Illinois, comparó los niveles de compensación de los ejecutivos estadounidenses y japoneses en «Compensating Executives: The Development of Responsible Management», otro ensayo de Compensación de ejecutivos: una guía estratégica para la década de 1990.

Como señala Liebtag, los ejecutivos japoneses se benefician de amplios beneficios, seguridad laboral de por vida y un salario vitalicio. Además, según Liebtag, las empresas japonesas suelen utilizar un enfoque de gestión de equipos que hace mucho menos hincapié en las capacidades individuales y la importancia del CEO que las empresas estadounidenses. Por lo tanto, comparar los salarios de los directores ejecutivos de las empresas estadounidenses y japonesas no es realmente relevante. Más bien, la compensación de un CEO estadounidense debería compararse con la compensación colectiva del grupo de altos ejecutivos que dirigen una empresa japonesa.

Dado lo que sabemos que es cierto sobre la compensación de los ejecutivos, cuesta imaginar que la causa principal de la desventaja competitiva de los Estados Unidos sea la forma en que se compensa a los ejecutivos estadounidenses. En estos tiempos de recesión, los ejecutivos corporativos y sus grandes sueldos son objetivos atractivos. Pero el problema de competitividad al que se enfrentan los Estados Unidos es complejo. Y ni los ataques al CEO ni la regulación legislativa de la compensación son la solución.

Problema político, solución empresarial

Hay un viejo refrán entre los abogados que dice que los casos malos hacen leyes malas. En estas circunstancias, la «buena» política muy bien podría llevar a leyes malas. Gran parte de las críticas actuales en torno a la compensación de los ejecutivos son simplistas y sensacionalistas. Nuestro temor es que la actual protesta pública pueda provocar una intervención innecesaria e incluso perjudicial por parte de los organismos gubernamentales y reguladores. Las soluciones legislativas de base amplia pueden ser una buena política, pero con demasiada frecuencia se traducen en una mala política. Considere las siguientes «soluciones» que se están considerando ahora.

Del Congreso. Los legisladores han presentado varios proyectos de ley nuevos que buscan influir en la compensación de los ejecutivos. Los proyectos de ley más controvertidos limitarían la deducibilidad de la paga de los ejecutivos, ya sea limitándola a un nivel absoluto o a un múltiplo de lo que gana el trabajador peor pagado.

En su reciente New York Times artículo, «El Congreso puede poner a los ejecutivos a dieta», el congresista de Minnesota Martin Sabo explica por qué presentó un proyecto de ley que prohibiría las deducciones fiscales para los salarios de los ejecutivos que superen 25 veces el salario del empleado peor pagado de la misma organización. «Esta propuesta no limita la paga de los ejecutivos», escribe Sabo. «Solo significaría que las empresas que quieren compensar a los ejecutivos de manera extravagante no recibirían subvenciones mediante deducciones fiscales por hacerlo».

Dejemos de lado la cuestión de qué constituye una compensación «extravagante». El hecho es que la legislación que limita las deducciones fiscales para los salarios de los ejecutivos no se traducirá en una reducción salarial. Solo encarecerá estos salarios para los accionistas. Al imponer lo que, en efecto, es un impuesto especial sobre los salarios de los ejecutivos, el Congreso podría satisfacer las demandas políticas populistas. Pero difícilmente mejorará la economía ni responderá a los intereses de los accionistas.

Una sanción fiscal puede disuadir a una empresa de pagar un dólar más a un ejecutivo, pero no cambiará radicalmente la economía subyacente del mercado de compensación de ejecutivos. En este sentido, la historia del intento del Congreso de legislar una sanción fiscal contra los «paracaídas dorados» es instructiva. En su artículo, el congresista Sabo cita la sanción fiscal contra los paracaídas dorados como precedente para su propuesta de ley. «En 1984, el Congreso estableció una fórmula para determinar si un paracaídas dorado era excesivo y eliminó las deducciones fiscales empresariales para cualquier liquidación que superara la cantidad permitida», escribe Sabo. Lo que no señala es que esta ley ha fracasado en la práctica. Las empresas simplemente añadían un «aumento bruto» a sus paquetes salariales para los ejecutivos, es decir, las empresas pagaban un impuesto adicional en nombre de la persona que recibía el paracaídas dorado. En lugar de eliminar los paracaídas dorados o reducir su tamaño, el impuesto especial solo los hizo más caros para la empresa y, en última instancia, para el accionista.

De la FASB. Mientras tanto, mientras los políticos intentan responder a las críticas populistas, los grupos profesionales y los reguladores tratan de ahuyentar a los políticos. De 1984 a 1988, la Junta de Normas de Contabilidad Financiera, la junta profesional que establece las normas de contabilidad pública, estudió el tratamiento contable de las opciones sobre acciones concedidas a los ejecutivos. La FASB decidió provisionalmente que el coste de las opciones sobre acciones debía tratarse como un gasto y deducirse de los beneficios de la empresa durante el período en que se concedieron. Sin embargo, los miembros de la FASB no pudieron ponerse de acuerdo sobre cómo deberían valorarse exactamente las opciones y la iniciativa se presentó en 1988. Al sentir la presión política, la FASB vuelve a considerar este tema.

El deseo de describir con precisión los verdaderos costes de la concesión de opciones sobre acciones es comprensible, y las primeras declaraciones de la FASB sobre este tema pueden reflejar el enfoque contable técnico correcto. Pero, ¿servirá este enfoque a objetivos políticos más amplios?

Por ejemplo, la decisión de seguir adelante con este tema puede amenazar con una tendencia significativa e importante en la compensación: la concesión de opciones sobre acciones en todos los niveles de la organización. La amenaza se aplica especialmente a las empresas emergentes, que son precisamente el tipo de empresas cuyo crecimiento hay que fomentar. Las empresas emergentes confían en las opciones sobre acciones para atraer a una fuerza laboral de alta calidad, fomentar la propiedad y el compromiso con la nueva empresa y crear un entorno empresarial. Sin embargo, algunas empresas más antiguas y establecidas también están empezando a repartir opciones sobre acciones en sus organizaciones. En este sentido, el enfoque de la FASB puede entrar en conflicto directo con el objetivo defendido por el congresista Sabo: reducir la disparidad entre los altos ejecutivos y los empleados de nivel inferior.

Para ver cómo el cambio en la FASB podría perjudicar a las empresas emergentes, consideremos el caso de Centigram Communications, un fabricante californiano de equipos de correo de voz con aproximadamente$ 40 millones en ventas anuales. La empresa mantiene un plan de opciones sobre acciones en el que participan cada uno de sus 250 empleados. En un testimonio ante el Senado durante las audiencias sobre «Compensación sigilosa» sobre la compensación de los ejecutivos, George Sollman, presidente y CEO de Centigram, explicó que las opciones sobre acciones eran «cruciales para la fundación, el crecimiento y el éxito» de empresas empresariales de alta tecnología como Centigram. La empresa de Sollman comenzó como una empresa emergente de capital riesgo en 1980 y llevó a cabo una oferta pública inicial en 1991. Durante todo el tiempo, Sollman se basó en las opciones sobre acciones —y en el hecho de que su concesión no tuviera ningún efecto negativo en los beneficios de su empresa— para motivar a los empleados. Las opciones ofrecían la posibilidad de obtener rentabilidades muy grandes en un momento en que la empresa carecía del flujo de caja necesario para pagar salarios competitivos. Obligar a empresas como Centigram a reflejar el valor de las opciones que se ofrecen a los empleados en sus cuentas de pérdidas y ganancias les disuadiría de conceder opciones a todos los empleados, no solo a los altos ejecutivos.

De la SEC. El presidente Richard Breeden anunció recientemente que la Comisión de Bolsa y Valores ya no permitiría a las empresas excluir de sus declaraciones de poder las propuestas no vinculantes de los accionistas relativas a la compensación de los ejecutivos o directores. Al cambiar las normas, la SEC dio a los inversores individuales el derecho a expresar sus opiniones, por poder, sobre cuánto deberían ganar los altos ejecutivos. Debido al cambio de normas, diez empresas se enfrentarán a propuestas de los accionistas sobre la compensación de los ejecutivos en 1992.

Si bien es significativo, este cambio en la política de la SEC desde hace mucho tiempo se ve eclipsado por la ya poderosa fuerza de los inversores institucionales. Incluso antes de que se introdujeran los cambios en la normativa, las empresas se reunieron con sus principales accionistas para analizar la forma en que se debía compensar a los altos ejecutivos. En septiembre de 1991, ITT, tras reunirse con la Asociación Unida de Accionistas y el enorme fondo de pensiones de California CALPERS, anunció que cambiaría su sistema de compensación para vincular más estrechamente la remuneración y el rendimiento. UAL, la empresa matriz de United Airlines, y General Dynamics han hecho lo mismo.

La SEC está considerando ahora un segundo cambio en las normas que requeriría la divulgación del valor actual de las concesiones de opciones sobre acciones y los datos que muestren la relación entre la compensación de los directores ejecutivos y el desempeño corporativo. Aunque es difícil discutir el principio de una mayor divulgación, en este caso concreto, no está claro qué tipo de información adicional ayudaría. Hay muchas formas de valorar una opción sobre acciones, lo que representa el derecho, pero no la obligación, de comprar una acción en una fecha futura. De hecho, hay muchas maneras diferentes en las que la FASB, compuesta por algunas de las mejores mentes técnicas de los Estados Unidos, lleva años perpleja ante este tema. Simplificar demasiado el proceso haciendo una valoración puede resultar tan engañoso como omitir un número por completo.

Está claro que todo el debate sobre la remuneración de los ejecutivos debe basarse en un análisis más sofisticado que incluya las complejidades de estructurar los programas de compensación adecuados. Todo este regateo político distrae la atención de la verdadera cuestión de cómo se motiva a sus empleados, desde el CEO hasta el custodio.

El verdadero problema: pagar por desempeño

En una corporación pública, los gerentes actúan como agentes de los propietarios, que son los accionistas. Los planes de compensación buscan motivar a los agentes a hacer el mejor trabajo posible para los propietarios. Sin embargo, y este es un punto crítico que muchos críticos pasan por alto, los diferentes tipos de incentivos crearán diferentes tipos de actuación. Ira Kay, director general de Hay Compensation Group, afirma en su nuevo libro: El valor en la cima: soluciones a la crisis de compensación de los ejecutivos, que los ejecutivos a los que se les concedan opciones sobre acciones asumirán más riesgos que los ejecutivos a los que solo se les dé una compensación en efectivo.

Las opciones sobre acciones representan el derecho a comprar una acción a un precio fijo durante un período de tiempo determinado. Por lo tanto, para que las opciones valgan algo, los gestores deben hacer que la acción supere el precio de ejercicio de la opción dentro de ese tiempo. Eso convierte a los directivos que alguna vez fueron cuidadores en asumen riesgos.

Kay va más allá al afirmar que la ausencia de riesgo a la baja en las opciones sobre acciones hace que los gestores sean más propensos al riesgo que los accionistas en lo que respecta a la estrategia de adquisiciones; incluso sugiere que el predominio de las opciones sobre acciones fue una de las principales causas de la moda de las adquisiciones de la década de 1980. Si bien Kay lleva este concepto en particular al extremo, su pensamiento básico es sólido. Los planes de compensación en efectivo basados estrictamente provocan cuidados porque los ejecutivos no asumen riesgos que se traduzcan en impactos a corto plazo en la cuenta de resultados y en su bonificación anual. Y los planes de opciones sobre acciones fomentan la asunción de riesgos, ya que los ejecutivos se beneficiarán de las estrategias y los resultados a largo plazo.

Pensemos por un momento en el nuevo paquete de compensación que se ofrece a los altos ejecutivos de AT&T. AT&T, que anteriormente era un monopolio regulado, ha aumentado recientemente su competencia con importantes adquisiciones, como la adquisición de NCR en 1991. Para crear un sistema de compensación que esté en línea con su agresiva campaña actual, al menos cinco ejecutivos corporativos, incluido el CEO Robert Allen, han recibido opciones de «precio superior». La característica más importante de estas opciones es que una gran parte solo se puede ejercer si el precio de las acciones sube un 20%% a 50%. Según este plan, los ejecutivos de AT&T tienen mucho que ganar, pero el elemento premium está diseñado para tener en cuenta el efecto del desempeño general del mercado en el desempeño de la empresa. Las opciones de Allen, por ejemplo, podrían valer millones de dólares en el año 2001, si las acciones de AT&T tuvieran un desempeño impresionante. Pero las opciones también envían un mensaje claro a la alta dirección sobre la dirección estratégica de la empresa: la dirección será recompensada si se crea un verdadero valor para los accionistas.

Estas opciones con precios superiores se crearon en respuesta a las críticas a los planes de opciones sobre acciones que permitían a los ejecutivos beneficiarse de los cambios generalizados en el mercado de valores. Sin embargo, son blanco abierto a nuevas críticas cuando se traducen en mayores ingresos para los ejecutivos. En un intento de disipar esa controversia, sugerimos que las empresas tomen dos medidas importantes que tengan sentido tanto desde el punto de vista empresarial como político. En primer lugar, las empresas deberían diseñar planes que permitan a los trabajadores de la organización compartir las grandes bonificaciones y las generosas recompensas de los planes de opciones sobre acciones. En segundo lugar, las empresas deberían crear planes que alienten a los empleados a seguir siendo titulares de las acciones que se les adjudiquen en los programas de opciones sobre acciones.

Al ampliar el grupo de requisitos de los empleados para las opciones sobre acciones, las empresas resolverán dos problemas simultáneamente. Tomarán el principio de pagar por desempeño y lo repartirán por toda la organización. Y abordarán el problema político de la disparidad salarial entre los trabajadores y los ejecutivos. La respuesta adecuada a este tema no es reducir la paga de los altos ejecutivos de forma arbitraria. Más bien, se trata de crear planes basados en incentivos en toda la empresa.

De hecho, en Los nuevos propietarios: el surgimiento masivo de la propiedad de los empleados en las empresas públicas y lo que significa para las empresas estadounidenses, Joseph Blasi y Douglas Kruse, de la Universidad de Rutgers, documentan la tendencia a aumentar la propiedad de los empleados. Blasi y Kruse enumeran 1000 empresas en las que los empleados son propietarios de más de 4% de las acciones en circulación. La participación media de los empleados en estas empresas era de más de 12% en 1990, y Blasi y Kruse predicen que, para el año 2000, una cuarta parte de todas las empresas públicas estadounidenses tendrán más de 15%-propiedad de sus empleados.

El segundo paso que las grandes empresas deberían dar para reformar sus planes salariales consiste en alentar a los directores ejecutivos y otros ejecutivos a utilizar planes de incentivos bursátiles para adquirir grandes bloques de acciones que posean. Como escribieron Michael Jensen y Kevin Murphy en su artículo, «Los incentivos para los directores ejecutivos: no se trata de cuánto pague, sino de cómo» (HBR de mayo a junio de 1990), el vínculo más poderoso entre el patrimonio de los accionistas y el patrimonio de los ejecutivos es la propiedad directa de las acciones del CEO. Sin embargo, Jensen y Murphy también señalaron que la propiedad de las acciones de los directores ejecutivos de las grandes empresas que cotizan en bolsa ha disminuido en los últimos 50 años. Utilizando el porcentaje del total de acciones en circulación como criterio, Jensen y Murphy descubrieron que la propiedad de acciones del CEO era diez veces mayor en la década de 1930 que en la de 1980.

Aunque los negocios han cambiado drásticamente en los últimos 50 años, esa tendencia la ha confirmado recientemente Kay, quien descubrió que menos de 50% de las acciones adquiridas a través de programas de opciones se mantienen durante un período significativo. Estamos de acuerdo con la valoración de Kay de que este problema representa una deficiencia importante de los programas de opciones sobre acciones. A pesar de ciertas complejidades (por ejemplo, la necesidad de conseguir dinero en efectivo para pagar impuestos sobre los ejercicios de opciones), los planes de opciones sobre acciones serían mucho más eficaces si los ejecutivos estuvieran obligados a conservar sus acciones después de ejercer sus opciones.

El proceso de compensación

Si bien creemos que estos deberían ser los principios rectores de la remuneración en función del rendimiento, también reconocemos que todas las empresas son diferentes. No hay una forma correcta de compensar a los empleados y las necesidades de cada empresa son únicas. De hecho, este es un hecho fundamental que los críticos de la compensación ignoran y otra razón por la que la regulación legislativa de la compensación corporativa no es una buena idea. Sin embargo, a menos que las juntas hagan un mejor trabajo al fijar la compensación, el Congreso podría intentar hacerlo por ellas. Por lo tanto, las juntas directivas y los ejecutivos deben centrarse en proceso: la función y el desempeño del comité de compensación a la hora de tomar decisiones inteligentes y bien informadas. Basándonos en nuestra experiencia en consejos consultivos, hemos elaborado las tres directrices siguientes.

Establecer la independencia. Los comités de compensación deben estar compuestos por directores externos e independientes. Las empresas deben evitar la práctica de interconectar las membresías de los comités de compensación; los directores ejecutivos no deben formar parte de los comités de compensación de los demás. La apariencia, si no la realidad, de la compensación por «si me rasca la espalda, yo me rascaré la suya» es una responsabilidad política que las empresas no pueden permitirse. Tampoco se debe incluir en los comités de compensación a las personas que prestan servicios importantes a la empresa, como asesores legales externos, banqueros de inversiones o representantes de proveedores.

Articule un mandato. La función del comité de compensación consiste en adoptar un plan y una filosofía de compensación específicos que respalden los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, el comité de compensación debe tener una idea clara del plan estratégico y las necesidades de recursos humanos de ese plan en particular, teniendo siempre en cuenta que el plan corporativo y las necesidades cambiarán con el tiempo. Para desarrollar un mandato, el comité de compensación debería reunirse periódicamente durante el año y no solo cuando se fijen los salarios y las bonificaciones o cuando se concedan incentivos. Los comités deberían consultar con asesores cualificados. Sin embargo, no recomendamos que los comités conserven su propio grupo de asesores adversarios.

Comuníquese con las circunscripciones. Por último, el consejo de administración y el comité de compensación tienen la importante responsabilidad de comunicar sus decisiones, motivos y estrategias a los accionistas. A la luz de la controversia actual sobre la remuneración de los ejecutivos, los comités de compensación no pueden ignorar las preferencias del mercado. Por lo tanto, la sencillez es importante a la hora de diseñar un plan de compensación. Los inversores institucionales desconfían de la complejidad per se, por lo que un plan sencillo disipará automáticamente algunas críticas.

Los comités de compensación no solo deben explicar el rendimiento de los paquetes de compensación durante los años anteriores, sino también justificar los resultados en relación con los estándares del sector. Para reforzar las relaciones con los accionistas, los comités de compensación y los consejos de administración deben estar preparados para articular la filosofía empresarial en materia de compensación y exponer una explicación comprensible del sistema de compensación. Los comités también deberían poder demostrar la relación entre la remuneración y el rendimiento. Y los comités de compensación deben comunicar claramente quiénes son y los procedimientos básicos que rigen sus acciones.

El mensaje general para las empresas es inequívoco: en tiempos de turbulencia política, la compensación de los ejecutivos seguirá siendo controvertida. La única manera de abordar el tema de manera responsable es gestionar la compensación de manera responsable. Eso significa articular una filosofía de compensación que se aplique en toda la empresa y, luego, hacer realidad esa filosofía de manera coherente.