¿Quién toma realmente las grandes decisiones en su empresa?

Tom, el jefe el director de marketing de una empresa a la que llamaré LawnCare, asiste a la reunión quincenal del comité ejecutivo y se siente cada vez más incómodo. El grupo de desarrollo empresarial presenta sus argumentos a favor de la adquisición de un competidor cuyas podadoras y cortadoras de césped se venden a través de grandes minoristas. La adquisición, explica el equipo, complementaría la oferta de alta gama de LawnCare, que se vende exclusivamente a través de una red de 600 distribuidores.

La presentación de diapositivas pasa, las luces se encienden y Mark, el CEO de LawnCare, da las gracias al equipo por su arduo trabajo. Mirando alrededor de la mesa, pregunta: «Bueno, ¿qué opina?»

Gus, el jefe de ventas, dice: «Debo admitir que estaba preocupado cuando usted y yo hablamos de esto hace unas semanas, pero estratégicamente es una gran jugada. Para cuando se anuncie la oferta, tendremos la fuerza de ventas centrada en retener a los principales distribuidores». Ellen, la CFO, añade: «Analizamos de nuevo las proyecciones de volumen tras la reunión de ventas de la semana pasada y me siento cómodo con las suposiciones que Gus y yo hicimos para la deserción de los concesionarios».

«Bien», responde Mark. «¿Alguna pregunta o duda antes de continuar? Tengo la intención de llevar esto a la junta la semana que viene».

Tom no tiene nada en contra de los números y sabe que la adquisición es una buena idea. Pero también se da cuenta de que eso significa distanciar a LawnCare de su sólida propuesta de valor para el cliente, sin mencionar sus 80 años de publicidad, que han hecho hincapié constantemente en la experiencia de esos 600 concesionarios. El comité ejecutivo no ha discutido este tema y, a menos que alguien se oponga ahora mismo, todos dejarán constancia de que han aprobado la oferta por unanimidad sin haber hablado nunca del consumidor, excepto como proyección del volumen de ventas.

«Así es siempre», piensa Tom para sí mismo. «Mark, Ellen y un par de personas más hacen las grandes llamadas en privado y el resto de nosotros estamos al tanto. ¿Para qué molestarse en tener un comité ejecutivo si lo único que hacemos es aprobar las decisiones?»

Pero está claro que el tren ha salido de la estación. No tiene sentido saltar delante de él. Así que cuando Mark mira en su dirección, Tom asiente con la cabeza y dice: «Suena bien. Haremos que funcione».

Los responsables de la toma de decisiones anónimos

¿Quién toma realmente las principales decisiones estratégicas de su empresa: las decisiones de adquisición y desinversión; las decisiones de inversión de capital; las decisiones de dónde, cuándo y cómo acudir a las decisiones de mercado; las decisiones de ampliar o cerrar las operaciones?

Apuesto a que ahora mismo se le vienen a la cabeza dos o tres nombres, confidentes a los que el CEO siempre consulta. ¿Quizás el director financiero, el director de ventas o recursos humanos, el director de una división importante, un miembro de confianza del consejo de administración? Siempre son los mismos, y de vez en cuando se les unen otras personas con un conocimiento especial del tema en cuestión. Casi todas las organizaciones que he conocido tienen un grupo de este tipo al que el CEO recurre constantemente.

A pesar de su poder, este equipo rara vez tiene un nombre. Ad hoc, extraoficial y flexible en su composición, no existe formalmente. No tiene carta chárter. No aparece en los organigramas ni en los mapas de procesos. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos pueden nombrar a sus miembros principales. En Berkshire Hathaway, son Warren Buffett y Charlie Munger. En Microsoft, eran Bill Gates y Steve Ballmer. En la división de propiedades y accidentes de Cigna, el CEO Gerry Isom tenía un partido de golf de pie un fin de semana con sus principales lugartenientes, Bill Palgutt y Dick Wratten. En los enfriadores de agua de Cigna se decía que los tres habían tomado las principales decisiones de la semana cuando dieron el turno a la sede del club y que pasarían los últimos nueve planificando la próxima semana.

Las investigaciones realizadas durante la última década muestran que las funciones, e incluso la lista, de los equipos de alta dirección pueden estar lejos de ser evidentes, incluso para quienes forman parte de ellos. En su libro Equipos de liderazgo sénior, J. Richard Hackman, Ruth Wageman y otros de Harvard identificaron cuatro tipos de equipos de alta dirección, con diferentes niveles de influencia. El más pequeño y el más importante es el equipo de toma de decisiones; los demás desempeñan una función de coordinación, consulta o información, o una combinación de las cuatro. Los autores presentan argumentos convincentes a favor de aclarar las funciones de los distintos equipos a nivel de la alta dirección, ya que han descubierto que muchos, como el comité ejecutivo de LawnCare, tienen una multitud de propósitos ambiguos.

Tom no es el único que cree que la toma de decisiones debe ser competencia de un comité ejecutivo o que, como miembro de la alta dirección, es responsable de ayudar a tomar las principales decisiones estratégicas. Durante casi tres décadas consultando a equipos de altos ejecutivos de todo tipo, en Fortuna De 500 empresas a empresas familiares, en 14 países de los cinco continentes, me he encontrado con muchos equipos importantes cuyos estatutos los designan oficialmente como el principal órgano de toma de decisiones de la empresa. Y he conocido a muchos altos ejecutivos que, como Tom, se sienten frustrados porque las decisiones principales se toman en otros lugares. Este aparente conflicto puede provocar problemas muy reales, entre los que destacan los siguientes:

• El equipo sénior llega demasiado tarde en el proceso como para que sus aportaciones importen.

• Parece que los miembros del equipo tienen el poder de proteger los intereses de los departamentos que supervisan, pero en realidad no lo tienen.

• La forma en que el CEO toma las decisiones no se reconoce ni se tiene en cuenta.

En lugar de intentar resolver el conflicto en favor de un equipo u otro, me gustaría sugerirle un enfoque más sencillo: reconozca que estos equipos anónimos existen y pregunte cómo puede hacer un uso más deliberado de ellos, junto con el equipo de alta dirección. Al fin y al cabo, como le dirá cualquier CEO, ninguno de los dos equipos es responsable en última instancia de las principales decisiones de la empresa. Ese es el trabajo del CEO, que puede y debe tener acceso a los mejores consejos posibles.

Reconozca que existen equipos de toma de decisiones anónimos y pregúntese cómo puede hacer un uso más deliberado de ellos.

Por qué los equipos sénior no toman las grandes decisiones

En el transcurso de un año, un equipo de alta dirección se ve a sí mismo tomando muchas decisiones, muchas de las cuales generan poca disidencia. Así que lo que parece una decisión de grupo suele ser simplemente una aprobación ritualista. Es el raro caso de negocio, por ejemplo, que se rechaza en la presentación final. Como dijo un CEO que entrevisté: «Solo un idiota presentaría un argumento de negocios para su aprobación final ante un comité ejecutivo sin tener a todas las personas de esa sala telegrafiadas con antelación».

Más sutiles son las situaciones en las que un jefe presenta una decisión al equipo para obtener el consenso y permanece en la mesa durante la discusión. Como el grupo puede llegar a una conclusión diferente a la que el jefe podría haber llegado por sí solo, es probable que tanto él como el grupo crean que realmente delegó la toma de decisiones. Pero como el jefe participa en una discusión cuyo resultado final está dentro de un rango de posibilidades que él considera aceptable, en realidad nunca renuncia a su autoridad de toma de decisiones. Por lo tanto, es una especie de ilusión que el comité ejecutivo tome muchas de las decisiones más importantes. Pero no podría ser de otra manera, por razones bastante sencillas.

En primer lugar, la responsabilidad de la organización por la toma de decisiones importantes prácticamente siempre recae en las personas, no en los equipos. No se me ocurre ni un solo caso en el que se haya puesto a una ejecutiva a cargo de una división o función y su jefe le diga: «Jill, quiero que usted y su equipo tomen buenas decisiones juntos para gestionar bien el negocio. Y hago que todo el grupo rinda cuentas por el resultado». No es diferente en la cima. Ajay Banga, director ejecutivo de MasterCard, es el típico de los directores ejecutivos que he entrevistado. Afirma: «El cerebro colectivo del grupo y su conjunto diverso de experiencias añaden un enorme valor, pero el CEO tiene que tomar las decisiones y vivir con ellas».

Es más, los equipos en general son vehículos difíciles de manejar para acelerar tomar decisiones difíciles. En los equipos más importantes, este desafío se ve agravado por las funciones duales y, a veces, contradictorias que desempeñan los miembros como funcionarios corporativos y jefes de divisiones y funciones, sin mencionar las enormes disparidades de poder e influencia entre ellos. Bob Selander, el predecesor de Banga como CEO de MasterCard, lo expresó así: «Si tiene a alguien en el equipo que es responsable de 2000 millones de dólares en ingresos y dice que este curso de acción realmente va a afectar negativamente a su unidad, es más probable que lo tenga en cuenta que si viene de alguien con 100 millones de dólares en ingresos».

Quizás menos obvios sean los costes de oportunidad. ¿Cuándo, por ejemplo, iba a plantear Tom su preocupación por la adquisición? En la práctica, si centra al mejor equipo en la toma de decisiones, el resultado puede ser una revisión demasiado colectiva y holística de los resultados predestinados y muy poco énfasis en plantear cuestiones más parroquiales y prácticas que podrían mejorar las posibilidades de una implementación exitosa. Eso es lo que descubrimos mis colegas y yo cuando investigamos los equipos de alta dirección. Encuestamos a altos ejecutivos y les preguntamos: «¿Qué porcentaje del tiempo en las reuniones del equipo sénior estimaría que se espera que adopte la perspectiva corporativa general en lugar de la perspectiva funcional?» Las respuestas oscilaron entre un 75 y un 90% en el caso de la visión corporativa y entre un 25% y tan solo un 10% en el de la visión funcional.

No hay mucho margen para temas como los de Tom ni para asuntos más urgentes. Pensemos en el caso de un CIO que me habló de una conversación en el equipo directivo superior de su empresa sobre la expansión de una planta en China. Cuando intentó señalar que el momento de la iniciativa coincidió con una importante actualización del ERP, lo que podría agotar los recursos de TI, el CEO respondió: «El equipo de alta dirección no es un foro de preocupaciones parroquiales. Trabaje con eso fuera de línea. Estamos aquí para hablar de nuestro compromiso estratégico de expandirnos en China, no de la planificación de los recursos de TI». Pero «fuera de línea» en este caso significaba que el CIO no tenía la oportunidad de discutir alternativas con todos sus colegas de la mesa, lo que lo dejaba a él y a su propio equipo de liderazgo de TI con la responsabilidad de dos trenes que circulaban a toda velocidad en el curso de una colisión.

Yo diría que para aprovechar al máximo las habilidades del equipo de alta dirección, se debería invertir la proporción de tiempo que se dedica a una perspectiva holística frente a la funcional. Aunque las reuniones de los equipos de alta dirección son foros excelentes para intercambiar ideas, desarrollar opciones, compartir información, coordinar los recursos, mapear las dependencias, fomentar la creatividad y muchas otras funciones, no son óptimas para tomar decisiones difíciles. Por lo general, las crea el ejecutivo responsable, con el apoyo de un tipo de equipo muy diferente. Y hay buenas razones para ello.

Las virtudes del armario de cocina

Los armarios de cocina informales se pueden usar bien o mal (consulte la barra lateral «Construir un armario de cocina mejor»), pero sus ventajas ayudan a explicar por qué los líderes casi siempre recurren a ellos, no para tomar decisiones, como pueden suponer las personas que están cerca del enfriador de agua, sino en busca de consejos. Estas son algunas de las ventajas:

Construir un armario de cocina mejor

Hoy en día, el término «armario de cocina» se aplica al grupo no oficial de los principales asesores de cualquier líder, pero vale la pena recordar que la etiqueta se originó como

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El armario de la cocina libera al CEO de la tiranía del organigrama.

Gran parte de la ambigüedad en la toma de decisiones corporativas se debe a la idea errónea de que un organigrama refleja la forma en que se dirige una empresa. De hecho, se limita a describir las relaciones de presentación de informes. Los miembros de un armario de cocina pueden responder directamente ante el CEO, pero no se les consulta por eso. Puede que casi siempre haya una persona en la sala, porque es el asesor en el que más confía el CEO para decir la verdad o cuestionar las suposiciones. Otro, quizás un miembro clave de la junta, puede ofrecer un consejo experimentado y una vista previa de la reacción de la junta ante una decisión en particular. Alguien más, un viejo amigo o un consultor, podría ofrecer una perspectiva externa. Puede que otra persona tenga un conocimiento especial del tema en cuestión. Lo que es seguro es que el armario de la cocina será más pequeño que el personal de subordinados directos del CEO, lo que me lleva al siguiente punto.

Los grupos pequeños son mucho mejores que los grupos grandes a la hora de considerar las decisiones críticas.

Este es el corolario lógico de la premisa de que los equipos grandes no toman decisiones complicadas de forma eficaz. Un equipo pequeño —al evitar los problemas de la desigualdad del poder organizacional, las cuestiones territoriales y la incapacidad de llegar a un cierre— es mucho mejor a la hora de ofrecer el asesoramiento más centrado que necesitan los directores ejecutivos.

El tamaño pequeño del mueble de cocina y su composición fomentan la franqueza y la discreción.

Hacer flotar globos de prueba y derribarlos puede ser un proceso complicado que desestabiliza innecesariamente a grupos más grandes, como el comité ejecutivo. Estos grupos incluyen a personas que pueden alarmarse ante las situaciones hipotéticas (por ejemplo, la desinversión de una línea de negocio) que, con toda probabilidad, son ideas fugaces que nunca se implementarán.

La membresía en el gabinete no es fija, por lo que los directores ejecutivos pueden obtener exactamente el asesoramiento que necesitan cuando lo necesitan.

Las personas que formen parte del grupo en un momento dado pueden variar según el problema al que se enfrente el CEO. Ese simple hecho garantiza la flexibilidad del grupo.

El grupo no tiene nombre, por lo que la gente no puede presionar fácilmente para que la incluyan.

Ponerle un nombre a un armario de cocina solo aumentaría la probabilidad de que las personas que desempeñan determinadas funciones piensen que se merecen una voz: «¿No debería el marketing participar en estas conversaciones?» En cambio, se debe elegir a los miembros en función de su potencial para mejorar la calidad de la decisión.

Gran parte de la ambigüedad en la toma de decisiones corporativas se debe a la idea errónea de que un organigrama refleja la forma en que se dirige una empresa.

Estas ventajas hacen que los armarios de cocina sean un hecho inerradicable de la vida empresarial. No es más probable que los directores ejecutivos los abandonen que los hagan oficiales, y así es como debe ser.

Un mejor uso del tiempo del mejor equipo

Volvamos a LawnCare y hagamos un experimento mental. ¿Qué pasaría si el comité ejecutivo de la empresa no fuera percibido como un órgano de toma de decisiones, lo que dejara a Mark sin la obligación de solicitar su aprobación formal para la adquisición?

En cierto sentido, la respuesta es «nada». Mark habría consultado, como antes, a Ellen, la directora financiera, y a Gus, el director de ventas, y habría tomado la decisión de cerrar el trato. Pero esa última reunión, en la que Tom asintió con la cabeza con su asentimiento a un curso de acción cuyas implicaciones no se habían considerado plenamente, probablemente no se habría celebrado. Si Mark hubiera querido la opinión de Tom, la habría tenido que pedir. Si Mark no consultara a Tom, bueno, eso también diría algo.

Tom estaba acostumbrado a que se tomaran muchas decisiones importantes sin su participación real. Pero liberar explícitamente al comité ejecutivo de la carga de la toma de decisiones importantes cerraría la brecha entre esa realidad y lo que creían los subordinados de Tom y algunos de sus colegas. El equipo de Tom se daría cuenta de que no siempre está en condiciones de defender sus intereses tan bien como les gustaría. A veces esperan adaptarse e implementar decisiones con las que no necesariamente están de acuerdo. Y el comité ejecutivo tendría la libertad de dedicar su tiempo a actividades más productivas.

En un mundo así, diría yo, el equipo de alta dirección todavía tiene tres funciones muy centrales que desempeñar como grupo. Echemos un vistazo a cada uno de ellos:

Establecer una visión del mundo común como base para la toma de decisiones.

Pocos discutirían que los distintos miembros de un equipo sénior podrían ver el entorno competitivo de su empresa y sus perspectivas de futuro de manera muy diferente. Lo que realmente sorprende no es que estén en desacuerdo, sino que puede que no sepan que están en desacuerdo. Con demasiada frecuencia, eso se debe a que nunca han discutido el tema.

Hace varios años, por ejemplo, trabajaba con el equipo sénior de un gran fabricante de alfombras no estadounidense. La construcción nacional de viviendas nuevas estaba en crisis, lo que deprimía la demanda, una realidad que todos los miembros del equipo reconocían. Sin embargo, el jefe de ventas creía firmemente que el mercado se recuperaría en los próximos dos años, mientras que el jefe de operaciones estaba igualmente seguro de que la caída se prolongaría durante al menos tres años más. Los dos tomaban cientos de decisiones diarias guiándose por suposiciones fundamentalmente diferentes. Me pareció sorprendente esta persistente divergencia en las visiones del mundo, dado que el equipo de alta dirección se reunía cada dos lunes por la mañana. Cuando le pregunté al CFO al respecto, me dijo simplemente: «En realidad, nunca hemos discutido en equipo lo que es probable que suceda en el mercado inmobiliario».

Este equipo necesitaba desarrollar una visión compartida del mundo en el que operaba su empresa. Aunque sus miembros no pudieran ponerse de acuerdo en última instancia, necesitaban saber que las operaciones, que planificaban la capacidad de la planta y los niveles de inventario, y las ventas, que generaban y pronosticaban los ingresos, se desarrollaban bajo suposiciones muy diferentes.

Esta empresa no es la única. Según mi experiencia, pocos equipos sénior dedican tiempo a este tipo de debates, y los que lo hacen suelen centrarse de manera demasiado limitada. Empiezan por examinar sus capacidades principales y sus competidores, en lugar de las tendencias económicas, demográficas, sociales, tecnológicas y otras tendencias más amplias que determinan la forma de un sector y el futuro de una empresa.

Priorice las iniciativas en términos generales.

Pensemos en el CIO, que pudo ver tan claramente que la expansión de la planta en China iba a chocar con la actualización del ERP. Si una reunión para decidir si expandirse a China no es el lugar para plantear esa cuestión, el equipo de alta dirección es, no obstante, el grupo adecuado para descubrir y discutir esas prioridades relativas. «Relativo» es la palabra clave. Los conflictos inherentes al equipo se meten en problemas cuando los miembros tratan de ordenar las iniciativas con precisión o, lo que es peor, acabar con los proyectos de plano. Sin embargo, la representatividad del equipo lo convierte en el órgano ideal para los debates generales sobre la importancia relativa, las interrelaciones y los costes de oportunidad entre las líneas de acción actuales y posibles. Las discusiones de este tipo pueden evitar una grave desalineación.

Por ejemplo, en una encuesta previa a una reunión externa que mi empresa realizó recientemente con una importante empresa del Medio Oeste, pedimos a los miembros sénior del equipo que identificaran los tres obstáculos más importantes que habría que superar en los próximos dos años para cumplir con los compromisos de los accionistas. Cada uno de los 17 miembros nos dio respuestas diferentes, que reflejaban 25 prioridades únicas. Dedicamos los dos días siguientes a dar forma a esa lista en un conjunto manejable que todo el mundo pudiera respaldar, no intentando clasificar los 25 en orden, sino agrupándolos ampliamente en grupos de cosas que debe hacer, que debe hacer y que es bueno hacer. Imagínese la confusión solo un nivel más abajo si, en cambio, los 17 líderes hubieran seguido sus propias prioridades.

Asigne los recursos y gestione las dependencias.

Los casos de negocios, como el que Tom se vio obligado a aprobar, suelen pasar desapercibidos en las reuniones del equipo sénior sin que los asistentes sepan exactamente a qué se están apuntando. Sin embargo, el valor del equipo de alta dirección realmente entra en juego a la hora de coordinar los recursos para que las iniciativas más importantes se ejecuten realmente. Cuando se dé cuenta de que qué lo que haga está realmente en manos del líder, pero eso cómo se hace es donde el equipo sénior necesita dedicar su tiempo y atención. Usted puede progresar de verdad (consulte la exposición «El ajuste de actitud del equipo de alta dirección»). En lugar de aprobar ritualmente los casos de negocio, los equipos de alta dirección pueden reunirse para garantizar al CEO que cada ejecutivo sentado a la mesa dedicará los recursos específicos necesarios para que la propuesta tenga éxito. Si no, el modelo de negocio se puede reconfigurar para reflejar la realidad de esas limitaciones de recursos.

Ajuste de actitud para el equipo de alta dirección

Una empresa que concibe a su equipo de alta dirección como una función de asesoramiento y coordinación puede centrar sus esfuerzos de manera mucho más productiva que una empresa

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Eso es precisamente lo que hacen el CEO y el equipo directivo de Talisman Energy, una empresa de petróleo y gas con sede en Calgary, cuando consideran un modelo de negocio. «No cuestionamos las cifras, por ejemplo, para una inversión de capital de mil millones de dólares», afirma Jim Noble, vicepresidente sénior de TI y servicios empresariales. «Eso ya lo han decidido el CEO, el CFO y los ejecutivos correspondientes. En cambio, hablamos de la capacidad de la organización para adaptarlo. Es algo así como el control del tráfico aéreo corporativo. Se requiere el intelecto de todos los presentes en la sala, porque nadie sabe todas las cosas sutiles que ocurren en todas las funciones».

Mantener un diálogo regular sobre la visión del mundo del equipo sénior es uno de los sellos distintivos de una empresa bien gestionada estratégicamente.

La gestión de alto nivel de las iniciativas es el puente entre establecer una estrategia y verla implementada con éxito. Las conversaciones exhaustivas, formales y periódicas sobre la visión del mundo del equipo sénior; la priorización general de las iniciativas potencialmente competidoras; y la propiedad, la coordinación y la ejecución de las iniciativas son las características de una empresa bien gestionada estratégicamente.

¿Qué podría haber hecho Mark, el CEO de LawnCare, de manera diferente para hacer un uso más deliberado del mueble de su cocina y de su comité ejecutivo? Podría haber discutido la idea de adquisición con todo el comité mucho antes y haber pedido a los miembros del equipo que respondieran a ella de dos maneras: una desde su perspectiva corporativa y, por separado, desde un punto de vista funcional. En ese momento, Tom podría haber expresado su preocupación por la propuesta de valor para el cliente. Es posible que los partidarios de la adquisición se hayan visto presionados para que piensen más en cómo funcionaría la implementación de una estrategia multicanal. Tom habría tenido tiempo de considerar nuevos enfoques de marketing con su propio equipo, de reasignar los recursos y de ajustar los planes en consecuencia. Lo más importante es que la organización en su conjunto habría obtenido una visión más clara de la decisión y sus implicaciones.

Sea cual sea el enfoque que elija el CEO, el objetivo no es necesariamente obtener el consentimiento, real o renunciado, de todos los miembros del comité ejecutivo, sino basar la decisión en las mejores aportaciones posibles. Los directores ejecutivos que reconozcan y reflexionen detenidamente sobre el papel de sus gabinetes de cocina y que recentren sus equipos de alta dirección en las tareas para las que son más adecuados evitarán con más habilidad los choques entre la apariencia y la realidad. Sus equipos desperdiciarán menos tiempo y talento. La empresa se liberará de la tiranía del organigrama y, entonces, los líderes podrán crear las estructuras que les permitan gestionar mejor.