¿Quién paga peajes en el trabajo y quién navega por una autopista abierta?

Laura* era una directora de división bien considerada, lista para una nueva oportunidad, pero ninguna parecía presentarse en su camino. Así que decidió presentarse para un ascenso a un puesto de liderazgo corporativo que antes ocupaban hombres con formación jurídica. Aunque no era abogada, creía que su profunda experiencia en la empresa le proporcionaba una base sólida para tener éxito en el puesto. Por desgracia, a Laura le dijeron que carecía de la experiencia y las cualificaciones necesarias, una valoración con la que no estaba de acuerdo.

Ayisha*, una mujer negra, acababa de asumir un nuevo cargo como responsable de aprovisionamiento y descubrió que la empresa pagaba sistemáticamente de más por una amplia clase de suministros. Cuando planteó sus hallazgos durante una reunión mensual del grupo de compras, sus preocupaciones fueron ignoradas. Y cuando Ayisha se dirigió directamente al jefe de aprovisionamiento, éste cuestionó sus datos y desestimó sumariamente su propuesta de cambiar de proveedor.

Miranda*, una de las pocas latinas que ocupaban puestos directivos en una empresa tecnológica, estaba acostumbrada a hacer malabarismos con múltiples proyectos y complejas relaciones con los stakeholder en situaciones de gran presión. A lo que no estaba acostumbrada era al escrutinio de su vida personal que comenzó durante la pandemia. En sus múltiples reuniones diarias de Zoom, los colegas de Miranda hacían comentarios -algunos amistosos y otros hostiles- sobre sus hijos estudiando o jugando en segundo plano. Aunque siguió recibiendo comentarios positivos de sus clientes, a Miranda le preocupaba cómo percibían su trabajo en el entorno remoto los demás miembros de su empresa.

Las historias de estas mujeres distan mucho de ser únicas. A medida que las organizaciones siguen navegando por un mundo cambiado en medio de la pandemia del Covid-19 y las reverberaciones del movimiento Black Lives Matter, muchos de los problemas que afectan a los grupos infrarrepresentados en las organizaciones, incluidas las mujeres de todas las razas y etnias diferentes, han resurgido con intensidad. Al perder oportunidades y ser excluidas de las decisiones clave, ninguneadas en las reuniones y sobrecargadas de responsabilidades, las mujeres - y otros “marginados” de las organizaciones que son diferentes en algún aspecto del grupo mayoritario - se enfrentan a un obstáculo tras otro en sus carreras. Las organizaciones también sufren. Al mantener un terreno de juego desigual, se privan de todas las habilidades y talentos de todos sus empleados, lo que puede dar lugar a costosos problemas de retención, retos de contratación y una cultura poco saludable.

Aunque abundan los consejos sobre cómo abordar estas cuestiones, nuestro trabajo en profundidad con las empresas ofrece un marco único que tiene el potencial de conectar la acción individual con el cambio sistémico. Nuestro marco se basa en el concepto de peajes para “outsiders” que los miembros de grupos infrarrepresentados tienen que pagar mientras los “insiders” circulan por una carretera abierta. Al igual que los peajes físicos de una autopista interestatal, los peajes organizativos no sólo ralentizan la progresión profesional de algunas personas, sino que también agotan los recursos de estos individuos mientras intentan avanzar en sus carreras. En el peor de los casos, los “outsiders” se quedan sin fondos para pagar los peajes a los que se enfrentan, lo que les obliga a abandonar la autopista (es decir, el lugar de trabajo) por completo.

Aunque el estatus de “outsider” se confiere a menudo por características demográficas que hacen que algunas personas formen parte de minorías organizativas, los cambios personales, organizativos, sociales y globales pueden convertir a cualquiera en un insider o un outsider. Acontecimientos como el ingreso en una nueva empresa, el regreso tras una excedencia, la salida de su padrino de la organización, los cambios de liderazgo y las reorganizaciones en toda la empresa pueden ser factores desencadenantes que conviertan a los insiders en outsiders y viceversa, llevando a las personas de un camino al otro y quizás de vuelta. Los peajes organizativos tienden a afectar de forma desproporcionada a las mujeres, a las personas de color y a los miembros de otros grupos infrarrepresentados en la vida y el liderazgo de las organizaciones.

A continuación, ilustraremos tres tipos específicos de peajes a los que se enfrentan las personas ajenas a las organizaciones - peajes de oportunidad, de influencia y de escrutinio - y los replantearemos como oportunidades de negociación para los individuos y como puntos focales para impulsar el aprendizaje y el cambio organizativos.

Peajes de oportunidad

Los peajes de oportunidad aparecen en las normas no escritas y en los supuestos que rigen la forma en que los individuos se enteran de las nuevas funciones y asignaciones, reúnen información sobre su propia idoneidad y se posicionan para asegurarse esas oportunidades. Estos peajes surgen porque muchas oportunidades de ascenso se distribuyen sin criterios claros, procesos formales ni supervisión. En ausencia de procesos que garanticen que todo el mundo recibe la misma consideración, los directivos suelen favorecer a las personas que son similares a ellos mismos o al prototipo de persona que ha tenido éxito en funciones similares en el pasado. Los iniciados, que cuentan con personas que les dan visibilidad a los ojos de los responsables clave de la toma de decisiones o les aconsejan sobre cómo conseguir el nuevo cliente o entrar en el nuevo proyecto, están intrínsecamente mejor posicionados para enterarse de las oportunidades de progresar que los forasteros que carecen de esas conexiones.

Laura, la directora de división que buscaba un nuevo puesto, no encajaba en los criterios existentes para el puesto al que se presentó, por lo que se encontró con un clásico peaje de oportunidad. Sin embargo, a pesar de las dudas de sus superiores, Laura creía que podría tener éxito en el puesto. Habiendo experimentado peajes de oportunidad en el pasado, estaba dispuesta a negociar un período de prueba en el puesto vacante. Laura propuso un periodo de prueba con criterios acordados sobre cómo se evaluaría su éxito en seis meses. Con los líderes de la empresa claros sobre lo que tenía que conseguir, Laura superó las expectativas durante el periodo de prueba y le dieron el puesto de forma permanente.

Pero ella no se conformó con pagar sus propios peajes y avanzar en su carrera. Quería utilizar su experiencia para impulsar un cambio organizativo más amplio. Así que, al cabo de varios meses, Laura volvió a examinar la situación con su jefe para considerar cómo las descripciones de funciones existentes y el proceso de ascensos creaban a menudo peajes de oportunidad para las personas que no “parecían las adecuadas”. Trabajando con RRHH, revisaron no sólo cómo se publicitaban las oportunidades, sino también cómo se describían. Por ejemplo, descubrieron que muchas descripciones de funciones esbozaban innecesariamente cualidades a las que se aspiraba (como títulos oficiales, experiencia en la gestión de grandes equipos o responsabilidad previa sobre un resultado final considerable) en lugar de requisitos realistas. Cuando la división revisó sus descripciones de funciones para centrarse en los atributos que eran absolutamente críticos, surgió una reserva de talentos más diversa. Siguiendo el ejemplo de Laura, la empresa formalizó los periodos de prueba como una política abierta a todos.

Aunque Laura utilizó la negociación para sortear los peajes de las oportunidades, seguía pagando peajes que sus compañeros con información privilegiada no tenían que pagar. Las organizaciones tienen la responsabilidad crítica de desmantelar esos peajes. Una empresa con la que trabajamos instituyó una práctica por la que todos los líderes tenían que apadrinar a alguien de su división para fomentar redes más fuertes e igualar la visibilidad, y esto pasó a formar parte de sus evaluaciones anuales de rendimiento. Otra empresa puso a prueba un sistema de ascensos “opt-out” (en lugar del típico “opt-in”), según el cual, tras una determinada permanencia en un puesto, todo el mundo era considerado automáticamente para un ascenso.

En contextos de reorganización o en épocas de cambios bruscos, como la pandemia, las empresas pueden utilizar los datos para asegurarse de que las oportunidades de nuevas asignaciones o acuerdos no recaen de forma desproporcionada en las personas internas de la organización y que los peajes de despidos o reasignaciones no recaen de forma desproporcionada en las personas externas, ya sean recién llegadas, mujeres, minorías raciales o empleados a tiempo parcial. Desmantelar los peajes de oportunidad permite a las organizaciones beneficiarse de todas las habilidades y talentos de todos sus empleados, en lugar de sólo de los de dentro que casualmente están “al tanto”.

Peajes de influencia

Mientras que los peajes de oportunidad se relacionan con el acceso -o con estar en la “sala donde sucede” - los peajes de influencia se relacionan con hacer oír su voz una vez que está en la sala. Los peajes de influencia obstaculizan la capacidad de las personas ajenas a la empresa para progresar en su carrera profesional al hacerles, literalmente, menos influyentes que sus compañeros con información privilegiada.

Los peajes de influencia surgen porque la demografía afecta a la dinámica de estatus y poder: quién es visto como el experto, cuya voz coincide con la de los responsables de la toma de decisiones y quién está más sintonizado con el lenguaje a utilizar y los temas (no) a plantear en la organización. Al carecer de estatus y de conocimientos internos, los outsiders acaban siendo marginados en los procesos de toma de decisiones y, a veces, silenciados y aislados socialmente. Cuando se les da voz, los de fuera suelen ver las cosas de otra manera, por lo que es más probable que planteen nuevas perspectivas, discrepen del consenso y pidan nuevos tipos de soluciones. A veces, esto puede llevar a que se les tache de alborotadores o de no jugar en equipo. Los peajes de influencia dan lugar a una dinámica de negociación constante de las relaciones con los colegas, tratando de equilibrar la necesidad de ofrecer la cantidad adecuada de respeto y deferencia con la necesidad de hacer avanzar su agenda y de que su voz influya en la organización.

Los peajes de influencia dificultan la negociación de la aceptación y el apoyo, no sólo de ideas concretas, sino también de su posición general en la organización. Ayisha, la responsable de aprovisionamiento, no tardó en darse cuenta de que tenía que crear una coalición que la apoyara para conseguir que se oyera su voz. Aunque ya tenía fama de ser una persona de gran rendimiento, no estaba muy conectada en la empresa fuera de la red informal de mujeres de color. Así que se puso en contacto con algunos miembros para pedirles ayuda para vincularse con actores influyentes. Varias conversaciones más tarde, Ayisha volvió a hablar con el jefe de aprovisionamiento armada no sólo con datos adicionales y útiles consejos de presentación de un ejecutivo muy respetado, sino también con el apoyo de otros dos altos dirigentes que tenían un interés vested en que su plan tuviera éxito y que podían amplificar sus argumentos al tiempo que le aportaban un peso y una credibilidad adicionales.

Las conversaciones de Ayisha con los miembros de la red de mujeres de color impulsaron a una de sus principales líderes y vicepresidenta de la empresa, Jada*, a plantear la cuestión de cómo se toman las decisiones en la empresa de forma más amplia. Durante sus muchos años en la empresa, Jada había observado un patrón en el que las voces de los empleados negros a menudo quedaban ahogadas en las reuniones. Ver a Ayisha abogar por sí misma inspiró a Jada a proponer una nueva práctica para las reuniones en la que todos los presentes en la sala tuvieran el mismo tiempo de antena para exponer sus argumentos en una ronda, y cada idea se debatiera durante al menos unos minutos. También presionó para que se formalizara un papel de “líder de inclusión” en todas las reuniones, de modo que, de forma rotatoria, una persona se encargara de controlar las interrupciones y de garantizar que todos los colegas tuvieran el mismo tiempo de antena.

Para reducir el daño de los peajes de influencia, los directivos pueden proporcionar de forma proactiva comentarios constructivos a las personas ajenas a la organización sobre cómo navegar por las normas tácitas e informales de la organización y aumentar así su influencia. Para desmantelar sistemáticamente los peajes de influencia, los directivos y líderes pueden trabajar para garantizar que los compañeros reciban el mismo respeto y un alcance equitativo en sus funciones en términos de presupuesto, número de informes, proyectos de alto perfil y apoyo para el éxito. A veces, esto puede ser sorprendentemente sencillo. En una gran empresa multinacional con la que trabajamos, ciertos ascensos de alto nivel se anunciaban por correo electrónico a toda la empresa. Un año, un directivo se dio cuenta de que las redacciones que describían los logros de los líderes ascendidos eran sistemáticamente más breves en el caso de las mujeres que en el de los hombres, lo que comunicaba inadvertidamente que las mujeres habían sido ascendidas basándose en historiales menos impresionantes y que eran menos creíbles e influyentes. Una solución fácil fue incorporar un proceso sencillo para controlar la longitud de las redacciones de los anuncios con el fin de garantizar la coherencia y comunicar la misma confianza en la influencia y la autoridad de todos los líderes.

Peajes de escrutinio

Los peajes de escrutinio se basan en expectativas estereotipadas sobre cómo deben comportarse los miembros de determinados grupos. Estos peajes obstaculizan la capacidad de las personas ajenas a la organización para avanzar en sus carreras al colocarlas bajo el microscopio. Tanto si tienen éxito como si fracasan, los insiders se permiten el lujo de ser tratados como individuos, mientras que numerosas investigaciones han demostrado que las minorías organizativas (es decir, los outsiders) reciben una atención desproporcionada por sus acciones como representantes de sus grupos demográficos. En el caso de las mujeres, el famoso “doble vínculo” se traduce en un compromiso entre competencia y simpatía: Se espera que sean estereotípicamente “cálidas” y se las escruta cuando no muestran calidez, pero también pagan un peaje por no hacer valer su propia competencia.

Miranda, alta directiva de una empresa tecnológica, se dio cuenta de que tendría que responder a los comentarios sobre su trabajo a distancia. Concertó una reunión con su jefe para hablar de los comentarios y, como parte de esa conversación, se centró en lo que había conseguido: sus resultados y su rendimiento frente a las métricas acordadas previamente. También inició una conversación más amplia sobre los criterios de evaluación del rendimiento en un entorno de trabajo a distancia, proponiendo cambios específicos en el esquema de evaluación existente en la empresa, como exigir ejemplos concretos de comportamiento y pruebas de impacto para respaldar los comentarios de los jefes y solicitar comentarios en respuesta a preguntas concretas en lugar de cuadros de texto abiertos.

El jefe de Miranda quedó tan impresionado con su reflexión e iniciativa que le pidió que reuniera un equipo para desarrollar un sistema revisado de evaluación del rendimiento que pudiera valorar de forma más justa las contribuciones de las personas en el trabajo a distancia. Miranda no sólo convirtió el peaje de escrutinio con el que se encontró en una negociación para sí misma, sino que también ayudó a la organización a desmantelar los peajes de escrutinio para otras personas externas al centrar los criterios de evaluación del trabajo a distancia en métricas objetivamente medibles y acordadas.

Para los directivos y los líderes, identificar y desmantelar los peajes de escrutinio requiere escuchar y sondear de verdad cómo difieren las experiencias de los empleados en la organización entre los de dentro y los de fuera. Al igual que el gerente de Miranda, los líderes pueden extrapolar a partir de casos individuales y detectar patrones de trato desigual, que son el sello distintivo de los peajes. Por ejemplo, ¿reciben las mujeres más comentarios no solicitados sobre distintos aspectos de su trabajo o de su autopresentación que los hombres? ¿Se pide a los empleados negros que formen parte de comités con la expectativa de que hablen en nombre de todos los empleados negros? Identificar estos patrones es el primer paso y debe ir seguido de cambios en los procesos que ayuden a nivelar el terreno de juego.

El coste final de los peajes

Los peajes de oportunidad, influencia y escrutinio no sólo ralentizan la progresión profesional de los outsiders en comparación con los insiders, sino que también agotan los recursos de los empleados para avanzar en sus carreras, forzándoles a veces a abandonar la organización por completo. Y lo que es más importante, el funcionamiento de las cabinas de peaje y la extracción de peajes también es costoso para las organizaciones, que pagan el precio en términos de reducción de la productividad general; costes de contratación, retención y formación; y, en algunos casos, indemnizaciones por costosos pleitos.

Hemos aplicado el concepto de “peaje externo” a la reciente experiencia de Françoise Brougher, antigua directora de operaciones de Pinterest. A pesar de sus décadas de experiencia, en cuanto asumió su cargo de COO en 2016, empezaron a aparecer peajes.

A Brougher le dijeron que era demasiado sensible a los comentarios (un peaje de escrutinio clásico). Al mismo tiempo, el CEO le ordenó que no diera comentarios constructivos a sus compañeros (un peaje de influencia). Al parecer, la ironía de la situación pasó desapercibida para la CEO. Se la marginó de las reuniones empresariales clave (otro peaje de influencia) a pesar de que, como COO, dirigía la mitad del negocio de Pinterest. Brougher dejó Pinterest en 2020 y más tarde resolvió una demanda multimillonaria por discriminación de género contra la empresa.

Los individuos tienen un papel que desempeñar en la negociación de los peajes que encuentran, pero poner en ellos la responsabilidad de desmantelar el sistema de peajes es poco realista e injusto. Además, la gente está cada vez menos dispuesta a pagar peajes, como demuestra la “Gran Dimisión”. En pocas palabras, un sistema de autopistas de peaje es ineficaz para todos los implicados. En este momento crítico en el que las estructuras organizativas se están rediseñando por necesidad, es más crucial que nunca asegurarnos de que desmantelamos las cabinas de peaje existentes al tiempo que tenemos cuidado de no construir otras nuevas inadvertidamente.

* Se ha cambiado el nombre real.