¿Quién es el propietario de Long Term? : Perspectivas de los líderes empresariales mundiales

Perspectivas de los líderes empresariales mundiales

Para la mayoría de los directores ejecutivos, las cosas que hay que hacer hoy no tienen fin. O mañana. O al final del trimestre. Esas cosas son obvias, están siempre presentes y, a menudo, arrojan resultados rápidos. Lo que es mucho más difícil para muchos directores ejecutivos es determinar lo que tienen que hacer a largo plazo. Muchas cosas de esa lista son intangibles, difíciles de cuantificar en los dólares y euros del comercio mundial y fáciles de posponer. Pero los problemas a largo plazo que se dejan desatendidos tienen una manera de acercarse sigilosamente a usted de manera muy tangible, ahora mismo, hoy, y las decisiones que acaba tomando apresuradamente lo dejan con problemas que se prolongarán durante las próximas décadas. Luego siempre está el tema de las compensaciones. Los directores ejecutivos tienen que combatir los incendios, ¿cómo puede asegurarse de que esto no consuma toda su energía? ¿Y cómo puede estar seguro de que sus medidas a corto plazo no tienen consecuencias no deseadas a largo plazo?

Para ayudar a los lectores a pensar en lo que se necesita para gestionar a largo plazo, los editores sénior de HBR, David Champion y Steven Prokesch, y el director ejecutivo Vincent Dessain y la asistente de investigación Ane Damgaard Jensen, del Centro de Investigación Europea de la Escuela de Negocios de Harvard, en París, entrevistaron a cuatro altos ejecutivos de empresas globales. Los ensayos que forman este artículo se basan en las transcripciones de esas entrevistas.

En el primer ensayo, el veterano CEO Maurice Lévy, que en los últimos 20 años ha convertido a la agencia de publicidad francesa Publicis Groupe en la cuarta agencia más grande del mundo, señala que el futuro a largo plazo de una empresa solo se puede garantizar si se toman las decisiones correctas en la actualidad. Le sigue Mike Eskew, presidente y director ejecutivo de United Parcel Service, un proveedor mundial de servicios de logística y entrega de paquetes, quien hace hincapié en la importancia de mantenerse fiel a su visión y sus valores a largo plazo, por difícil que sea. En la tercera perspectiva, Wulf H. Bernotat, CEO de E.ON, uno de los mayores proveedores de energía de Europa, ofrece una evaluación aleccionadora de los desafíos a los que se enfrentan los líderes empresariales y los políticos cuando buscan formas de equilibrar las altas necesidades de energía con el daño ambiental. Nuestra última perspectiva proviene de Marianne Barner, directora de comunicación corporativa y defensora de los problemas de la infancia de la tienda de muebles sueca IKEA, que ofrece orientación más específica sobre cómo las empresas pueden contribuir a la mejora del medio ambiente y de la sociedad en general.

Ninguna de estas perspectivas ofrece una visión completa de lo que significa gestionar a largo plazo; simplemente hay demasiado territorio para eso. En cambio, cada uno se centra solo en una parte. Las perspectivas tampoco ofrecen respuestas definitivas; más bien, proporcionan una idea general del terreno y sus desafíos, y del tipo de decisiones y compensaciones a las que se enfrentará al esforzarse por garantizar el futuro a largo plazo de su empresa.

Maurice Levy es el presidente y director ejecutivo de Publicis Group, el cuarto grupo de publicidad más grande del mundo, con sede en París.

Construir el futuro se trata realmente de construir el presente. Sí, debe poder ver adónde quiere ir, pero nunca llegará allí si dedica demasiado tiempo solo a mirarlo. En cambio, las decisiones que tome y las personas con las que trabaja hoy en día son las que lo llevarán a donde tiene que estar; nunca pierda el contacto con ellos. Y para construir el presente, un líder empresarial debe tener cuidado de mantenerse cerca de la primera línea, las personas que se ocupan de sus clientes y mercados.

Eso es particularmente cierto en una empresa de servicios como la nuestra, donde, en cierto sentido, otros planifican su futuro a largo plazo. Hoy en día, cuatro grupos globales, de los que somos uno, dominan la industria de la publicidad. Es una consecuencia directa de la decisión de nuestros clientes de desarrollar negocios globales. Si Publicis no se hubiera globalizado también, no podríamos haber ofrecido a los clientes el servicio global que ahora exigen, y hoy no estaríamos aquí.

El truco, como en todo, consistía en saber cuándo hacer nuestras jugadas. Dado que no teníamos control sobre el ritmo de globalización de nuestros clientes, y mucho menos sobre los planes de la competencia, no podíamos globalizarnos según un calendario fijo. Tuvimos que aprovechar las buenas oportunidades de adquisición, como la compra de Saatchi & Saatchi en el año 2000, tal como se presentaron. La tentación en estas situaciones es actuar lo más rápido posible. Pero eso habría sido tan malo como mudarse demasiado tarde. Tener una red amplia con clientes comunes es el resultado de mudarse en el momento adecuado. La gestión de un grupo de agencias de publicidad tan global nos habría perjudicado financieramente si no hubiera sido por el pegamento de los clientes comunes.

Las empresas creativas como la nuestra tienen una tendencia natural a aferrarse a nuevas ideas, y avanzar prematuramente es un peligro constante. A mediados o finales de la década de 1990, se habló mucho de Internet; la mayoría de la gente pensaba que se convertiría rápidamente en el medio de comunicación dominante. A largo plazo, probablemente eso sea lo que suceda, pero en ese momento creíamos que sería difícil cambiar los hábitos de consumo y recopilación de información de las personas y, por lo tanto, nos abstuvimos de invertir mucho en capacidades de publicidad en Internet. Durante un tiempo, pareció que habíamos perdido algunas buenas oportunidades, pero tras la explosión de la burbuja, acabamos luciendo inteligentes.

¿Cómo decidimos exactamente qué movimientos hacer? Tenemos puntos de vista firmes y disfrutamos de un debate animado. Siempre discutía con mi predecesor y mentor, Marcel Bleustein-Blanchet, el fundador de Publicis. Esos intercambios podían ser bastante acalorados; a menudo volvía a mi oficina, cerraba la puerta de un portazo y me negaba a hablar con él durante dos o tres días. La mayoría de las ideas discutidas en Publicis Groupe de París provienen de las agencias del sector. El comité ejecutivo no siempre es el mejor lugar para oler el futuro, y debemos aceptarlo. Nuestro trabajo consiste en escuchar e interpretar lo que escuchamos de la gente que trabaja y habla en el campo. Todas nuestras filiales tienen comités regionales que comparten información y tratan de ver cómo transferir ideas entre culturas. ¿Funcionará esta campaña de cerveza en Brasil en Sudáfrica o la campaña de jabón francés tendrá éxito en Rusia? A medida que este trabajo se vaya filtrando, podemos empezar a elegir patrones globales más amplios, manteniéndonos a la vanguardia, pero no demasiado adelante.

El comité ejecutivo no siempre es el mejor lugar para oler el futuro, y debemos aceptarlo.

Creo que el hecho de que nos dirijan menos la oficina central y los sistemas que nuestros homólogos estadounidenses también ha contribuido a nuestro éxito. Lo aprendimos por las malas, tras la compra de Farner, una red suiza que tiene su sede principalmente en países de habla alemana. Cuando compramos la empresa en 1973, éramos la agencia de publicidad número cuatro de Alemania. Para 1979, habíamos perdido todos los negocios que Farner había gestionado. ¿Por qué? Los que estábamos en París pensábamos que, al ser una de las principales agencias creativas de Europa, así como los nuevos propietarios, teníamos derecho a decirle a la gente de Farner cómo gestionar los detalles de su negocio. Como era de esperar, la gente de Farner se fue y se llevó consigo a sus clientes, que estaban perfectamente satisfechos con su trabajo.

Otros dos consejos. En primer lugar, para que las empresas de servicios sobrevivan a largo plazo, los directivos deben estar dispuestos a rechazar negocios que no entiendan. Al principio de mi mandato como CEO, uno de mis directivos me pidió que examinara un negocio potencialmente lucrativo en el sector financiero: no entendía del todo lo que el cliente intentaba vender. Cuando el cliente vino a hablar conmigo al respecto, la descripción no era tranquilizadora. Llegué a la conclusión de que no podíamos aceptar el negocio y el cliente se fue a otra parte. Dos años después, la empresa quebró y el cliente estaba en la cárcel, y la agencia que había tramitado la cuenta también se retiró.

En segundo lugar, las empresas que sobreviven tienen líderes que saben cuándo hacerse a un lado. Soy CEO durante unos 20 años y, en ese tiempo, cambiamos la empresa por completo. Ha sido una gran experiencia y, creo, un gran logro. Pero también sé que ser el hombre adecuado durante los últimos 20 años no me convierte necesariamente en el hombre adecuado durante los próximos 20 años, ni siquiera en la mejor persona para decidir quién es la persona adecuada para el futuro. Por eso tengo la intención de dar marcha atrás en la decisión relativa a mi sucesor, que asumirá el cargo en 2010. Presentaré dos o tres candidatos a la junta y, con el acuerdo de la junta, les daré la oportunidad de demostrar sus capacidades. Los candidatos y sus visiones del futuro serán muy diferentes entre sí, lo que dará a la junta una verdadera opción.

Mike Eskew es el presidente y director ejecutivo de Servicio de paquetería de United, un proveedor global de servicios de logística y entrega con sede en Atlanta.

Las empresas que se convierten en esclavas del corto plazo son las que tienen más probabilidades de fracasar en esta era de la globalización, la subcontratación justo a tiempo, los rápidos cambios tecnológicos y el empoderamiento de los consumidores. No puede simplemente crear soluciones para sus clientes semana tras semana. También tiene que prepararse para lo que necesitarán dentro de cinco o diez años, y eso requiere investigación, esfuerzo y planificación de escenarios.

También debe tener el temple de mantener su visión. La expansión de United Parcel Service más allá de Norteamérica es un buen ejemplo. A mediados de la década de 1970, vimos que el mundo se estaba volviendo cada vez más interconectado e interdependiente y llegamos a la conclusión de que teníamos que hacernos un hueco en el mercado internacional. Hoy en día, nuestro negocio más rentable y de más rápido crecimiento son los paquetes pequeños internacionales. Pero esas operaciones internacionales tardaron más de 20 años en generar beneficios consistentes, en parte debido a las grandes inversiones que hicimos en la expansión durante ese período. Otra razón, francamente, era la necesidad de experimentar y aprender de nuestros errores. Lo sé porque formé parte del equipo en 1976 que inició nuestras operaciones en Alemania, que fue nuestra primera fuera de Norteamérica. Nos apresuramos con una estrategia de dar el pistoletazo de salida que dependía de una plataforma centrada en los EE. UU. y, luego, aprendimos por las malas que no podíamos imponer a los gerentes expatriados ni los procedimientos estadounidenses a una operación en el extranjero, que teníamos que adaptar nuestra forma de hacer las cosas a la cultura y las prácticas locales. Pero sí que aprendimos. En lugar de abandonar nuestra visión ante las pérdidas, persistimos. Aplicamos esas mismas lecciones cuando empezamos a expandirnos por todo el mundo a principios de la década de 1980.

Nuestro negocio más rentable y de más rápido crecimiento en la actualidad, los paquetes pequeños internacionales, tardó más de 20 años en generar beneficios consistentes.

Es cierto que entonces éramos una empresa privada; UPS salió a bolsa en 1999. Pero ser una empresa que cotiza en bolsa no ha cambiado de manera fundamental nuestra voluntad o capacidad de invertir a largo plazo. Hemos descubierto que, al comunicar y ejecutar nuestra estrategia a largo plazo de forma eficaz, podemos atraer a inversores que se queden con nosotros a largo plazo.

Durante los últimos cinco años, hemos invertido 26 000 millones de dólares en gastos de capital, adquisiciones, dividendos y recompras de acciones, todo ello para aumentar el valor a largo plazo para los accionistas. Hoy vamos por buen camino para transformar UPS de una empresa que satisface las necesidades de entrega de paquetes pequeños de los clientes a una que permite el comercio global al ofrecer soluciones de logística y distribución a clientes que van desde particulares hasta empresas multinacionales. La inigualable infraestructura global que crearon esas inversiones le da a UPS una clara ventaja competitiva. Nuestra red integrada de alta tecnología nos permite ofrecer productos líderes del sector, como nuestro servicio Delivery Intercept para detener y redirigir los paquetes que ya están en nuestro sistema, y nuevos sistemas de seguimiento y alerta para gestionar más fácilmente los movimientos transfronterizos en la aduana. Nuestra infraestructura y modelo de negocio han generado retornos superiores y consistentes.

Dicho esto, una visión y una estrategia a largo plazo no pueden ser excusa para comprometer la forma en que se atiende a los clientes aquí y ahora. También debe ejecutar bien todos los días. Esto requiere un liderazgo ambidiestro. Implica asegurarnos de que todos nuestros 427.700 empleados entiendan hacia dónde vamos y qué tiene que hacer cada uno hoy y mañana para llegar allí. Esa, por supuesto, es una de esas cosas que parece fácil, pero es un enorme desafío. Requiere una comunicación implacable, que es una parte importante de mi trabajo. Quizás lo más importante es que requiere una cultura basada en un respeto auténtico por los empleados y los clientes. Tenemos esa cultura. Es una de nuestras mayores ventajas competitivas y considero que el trabajo de fomentar esa cultura es una de mis principales responsabilidades.

Los tres pilares de nuestra cultura son la formación, la propiedad de acciones de los empleados y los ascensos desde dentro. Somos famosos por el extremo cuidado que tenemos al diseñar los procesos de trabajo y medir el rendimiento (si se mueve, lo medimos). Pero este enfoque solo funciona si las personas saben cómo hacer su trabajo, por lo que gastamos más de 400 millones de dólares cada año en formación. Nuestra fuerza laboral altamente cualificada es un elemento crucial de nuestro modelo de negocio, lo que ayuda a explicar por qué queremos que las personas dediquen sus carreras a UPS. Los animamos a quedarse promocionando desde dentro siempre que sea posible. (Diez de los 12 miembros de nuestro Comité de Dirección comenzaron su carrera en UPS ocupando puestos de nivel inicial). Alentar a los empleados a ser propietarios de las acciones de UPS es una filosofía que se remonta a 1927, cuando nuestro fundador, Jim Casey, instituyó la política según la cual UPS debía ser «propiedad de sus gerentes y administrada por sus propietarios». Hoy en día, todos nuestros empleados estadounidenses (incluidos los que trabajan por hora) y muchos de nuestros empleados internacionales pueden comprar acciones a un precio reducido, y al menos la mitad de la bonificación de cada gerente se paga en acciones de UPS.

Estas políticas han empoderado a los empleados, han generado una tasa de rotación de la dirección de un dígito bajo y nos han proporcionado un cuadro de excelentes gerentes de primera línea. La lealtad y la experiencia de nuestros empleados en general y de nuestros gerentes de primera línea en particular nos permiten adaptarnos a diario a la mayoría de las situaciones y sobresalir de manera constante en el servicio a los clientes.

Hay muchos directivos que afirman que creen en el servicio a los clientes, en la innovación, en el empoderamiento de los empleados y en hacer que todos los empleados se sientan propietarios. Son más que palabras para nosotros: representan nuestro estilo de vida. Creemos sinceramente que estas actitudes y enfoques son buenos para los negocios. Por eso UPS, que cumplirá 100 años en agosto, sigue creciendo.

Wulf H. Bernotat es el CEO de E.ON, una de las compañías de energía más grandes de Europa, con sede en Düsseldorf (Alemania).

Todos conocemos a los principales contribuyentes a las emisiones de dióxido de carbono: Europa, Estados Unidos, China, India y Rusia. El enorme tamaño de estas economías, y las tasas de crecimiento esperadas en las economías en desarrollo, hacen que se evite el aumento del CO en todo el mundo2 emisiones poco probables a corto plazo. Por eso tenemos que gestionar ese aumento con cuidado.

Los que estamos en la industria energética podemos hacer mucho al respecto y ya estamos progresando. E.ON está trabajando en el diseño de una central eléctrica de gas que convierta el 60% del gas consumido en energía. Un par de proyectos de carbón esperan alcanzar tasas de eficiencia del 46%, y ya están en marcha otros proyectos que tienen como objetivo tasas de eficiencia cercanas al 50%. Si lográramos ese tipo de cifras en países como Rusia o China, donde las centrales eléctricas tienen tasas de eficiencia del 35% o menos, podríamos reducir el CO2 tasas de crecimiento significativas e inmediatas. E.ON también invertirá 8 000 millones de euros en tecnologías nuevas y sostenibles de aquí a 2012. Estamos investigando y desarrollando una tecnología de carbón limpio que podría crear una nueva generación de centrales eléctricas en todo el mundo. Y tenemos previsto construir más parques eólicos marinos a gran escala en el Reino Unido y Alemania.

En cuanto al consumo, tenemos que empezar a educar a la gente de que la energía es un recurso escaso que debe utilizarse de la manera más eficiente posible. Cuando entro en una habitación de hotel en los Estados Unidos, por ejemplo, siempre encuentro todas las luces encendidas. Peor aún, no hay un interruptor principal, lo que le obliga a apagar cada luz de forma individual al salir. Como proveedor de energía, tenemos que estar a la vanguardia de esa educación. E.ON ya ha invertido mucho tiempo en mostrar a nuestros clientes (propietarios de viviendas individuales y grandes empresas por igual) cómo reducir el consumo innecesario de energía. También enseñamos a las comunidades y a los escolares sobre el uso y la conservación responsables de la energía.

Tenemos que empezar a educar a la gente de que la energía es un recurso escaso que debe utilizarse de la manera más eficiente posible.

Sin embargo, debemos ser realistas en cuanto a lo que pueden hacer las empresas. Se habla mucho en la prensa sobre el cambio a una fuente de energía limpia y renovable, como la energía eólica, solar o geotérmica. Pero pasará mucho tiempo y muchos miles de millones de euros antes de que esas alternativas puedan servir de pilar de la red eléctrica. Con el carbón, puede confiar en sus centrales eléctricas en todo momento y puede encender y apagar el gas para gestionar las fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, debido al mal régimen de diseño y planificación de la energía en general, actualmente Alemania debe gestionar centrales eléctricas en paralelo con los parques eólicos para compensar los cambios repentinos en nuestra generación de energía eólica. Está la energía nuclear, por supuesto, que es fiable y libre de emisiones. Pero la energía nuclear no es una solución total porque no todos los países que son capaces de gestionar un programa nuclear, incluida Alemania, quieren invertir en él. La verdad es que si el pueblo alemán no empieza a apagar las luces y a vivir de una manera responsable con el medio ambiente, nos veremos obligados a utilizar esas fuentes. Lo que está claro es que una combinación diversa y fiable de generación de energía, desde la energía solar hasta la nuclear, es la única manera de garantizar un suministro seguro y, al mismo tiempo, proteger nuestro medio ambiente.

Dicho esto, encontrar una solución a largo plazo también es un desafío político, no solo empresarial, y el mundo desarrollado tiene que tomar la iniciativa. Países como China, India y Rusia sostienen que sus niveles de emisiones per cápita son mucho más bajos que los de Europa o los Estados Unidos. También están haciendo mucho; por ejemplo, China establece estándares de emisiones de los automóviles más altos que los Estados Unidos. Es más, esos países creen —con razón, en mi opinión— que tienen derecho a alcanzar el mismo nivel de prosperidad que los Estados Unidos y Europa han alcanzado.

En lo que respecta a reducir las emisiones, los Estados Unidos son los que más pueden permitirse y son los que menos hacen. A corto plazo, los estadounidenses deben pensar seriamente en su infraestructura estatal y su marco regulatorio, que generan ineficiencias. Sin embargo, teniendo en cuenta que la regulación de precios de California impulsada por el consumidor obligó a las empresas de servicios públicos a escatimar en invertir en nuevas plantas e infraestructuras, no soy optimista en cuanto a la capacidad del país de garantizar un suministro de energía confiable, y mucho menos uno respetuoso con el medio ambiente.

A Europa no le va mucho mejor. Me parece que, siendo realistas, solo cinco o seis de los 27 miembros de la UE se toman el tema en serio, y esos cinco o seis no parecen muy comprometidos. Además, el gobierno alemán, que destina unos 400 millones de euros al desarrollo de la tecnología de energías renovables, debería preguntarse si eso es realmente suficiente para un país tan rico.

Uno de los mayores problemas de Europa es la falta de consenso sobre el tipo de industria energética que queremos y cómo lograrlo, al tiempo que se equilibran los objetivos de cambio climático europeos y específicos por país. Por ejemplo, desde hace unos 20 años, los gobiernos han intentado desmantelar las grandes empresas de servicios públicos para lograr reducciones de precios a través de la competencia. Luego, cuando Rusia cerró el gasoducto a Ucrania en 2006 durante un par de días, la seguridad del suministro encabezó el proyecto de ley político. La gente empezó a preocuparse por la dependencia de Rusia en materia de suministros. De repente, me pareció sensato fomentar el desarrollo de grandes proveedores de energía como E.ON, que pueden negociar en condiciones más equitativas con empresas como Gazprom, el gigante proveedor de gas ruso. Y todo lo que se habla sobre el cambio climático también va en contra de la fragmentación: ¿Cómo pueden los pequeños proveedores movilizar las inversiones a gran escala necesarias para hacer frente al cambio climático?

La creación en 2005 del Sistema de Comercio de Derechos de Emisión es el mayor logro de Europa en este ámbito. Por supuesto, ETS tuvo un comienzo difícil porque la liquidez de las operaciones ha tardado en acumularse. Pero si el experimento estadounidense con el comercio de emisiones de dióxido de azufre sirve de indicio, el mercado repuntará a medida que las instituciones financieras asuman un papel más importante. La verdadera ventaja de este mercado es que pone precio a las emisiones de carbono. Al estrechar el vínculo entre la preocupación medioambiental y el desempeño empresarial, el mercado facilitará que empresas como E.ON obtengan préstamos con los ahorros futuros en emisiones de carbono para financiar las inversiones actuales en centrales eléctricas con menos emisiones de carbono. Más fundamentalmente, poner un precio al carbono dará a los gestores cifras en dólares o en euros para sus objetivos ambientales que son tan sólidas como cualquier otra variable que gestionen. Por encima de todo, necesitamos un marco regulador (y objetivos) estables y a largo plazo que permitan a empresas como E.ON invertir en tecnología e infraestructuras que ayuden a proteger nuestro medio ambiente y a garantizar un suministro de energía fiable hoy y mañana.

Marianne Barner es el director de comunicación corporativa y el defensor de los asuntos de la infancia en IKEA, una tienda minorista mundial de muebles para el hogar fundada en Suecia.

La responsabilidad social corporativa forma parte de nuestra actividad diaria. IKEA se ha fijado un objetivo de sostenibilidad que exige que todas nuestras actividades tengan un impacto positivo general en las personas y el medio ambiente. Tenemos una lista de indicadores clave de rendimiento para medir nuestro progreso en temas de RSE, como el medio ambiente. Por supuesto, no es fácil vincular nuestro desempeño en materia de RSE directamente con el rendimiento financiero, pero creemos que nuestros esfuerzos tienen un impacto positivo en las cifras. Como no somos una empresa que cotiza en bolsa, creo que la relación entre las finanzas y el progreso de la RSE no es un problema para nosotros.

Nuestra misión es crear un día a día mejor para las personas a las que queremos servir, lo que nos ha permitido incorporar los objetivos sociales y medioambientales en nuestra planificación estratégica. Significa que tenemos que reflejar lo que nuestros clientes y otras partes interesadas valoran. En la década de 1980, tras el susto en Dinamarca por los efectos nocivos de los formaldehídos utilizados en la fabricación de muebles, empezamos a prestar mucha atención a los materiales y procesos que nuestros proveedores utilizaban en la fabricación de los productos que vendemos. El trabajo infantil, que es una de nuestras principales preocupaciones, surgió a principios de la década de 1990, tras la Convención sobre los Derechos del Niño de 1989. También nos centramos en gran medida en la silvicultura sostenible, como cabría esperar de un proveedor de muebles que utiliza mucha madera.

Nuestra misión es crear un día a día mejor para las personas a las que queremos servir, lo que nos ha facilitado la incorporación de los objetivos sociales y medioambientales en nuestra planificación estratégica.

Geográficamente, IKEA se centra en lo que puede marcar la diferencia. Obviamente no podemos salvar a 250 millones de niños de la explotación, pero cambiar la vida de 80 000 niños en, por ejemplo, Uttar Pradesh sigue siendo un gran logro. Para ayudarnos en estas tareas, nos hemos asociado con ONG como Save the Children y Unicef, así como con la WWF. También estamos en contacto con Greenpeace.

Save the Children, en particular, nos ayudó a formular nuestra estrategia de prevención del trabajo infantil. Nos indicó que todas las acciones deben ser en el interés superior del niño. Ese principio nos ayuda a determinar qué hacer cuando encontramos a un menor empleado en un proveedor y, en términos más generales, qué podemos hacer en la comunidad. Un niño que trabaja en una fábrica puede servir a los intereses a corto plazo de la familia del niño, pero no a los propios intereses del niño. Y si se les ofreciera la opción, la mayoría de los padres no enviarían a sus hijos a trabajar.

Nuestras asociaciones con las ONG son una parte relativamente pequeña de la forma en que nos estamos convirtiendo en una empresa socialmente responsable. Más importante es lo que hacemos en el desarrollo y el diseño, donde mantener los precios bajos y cumplir nuestros objetivos de RSE requiere una idea inteligente. También tenemos que ejercer control sobre nuestros proveedores para asegurarnos de que cumplen con las especificaciones de nuestros productos y códigos de conducta. Esto suena un poco a policía e, inevitablemente, hay un elemento de eso, pero cada vez están más dispuestos y son capaces de ser dueños del cumplimiento ellos mismos. Obviamente, ayuda cuando se es un cliente grande y a largo plazo, y esa es una de las razones por las que hemos estado consolidando nuestro negocio, reduciendo el número de nuestros proveedores de 2500 a aproximadamente 1300 en los últimos años.

De ahora en adelante, reflejaremos la creciente preocupación en el mundo desarrollado por el cambio climático. El cambio climático se ha convertido en un tema de conversación en la mesa de la cena en todas partes. Hay mucho que hacer en esta zona. Construimos unas 20 tiendas nuevas al año y nuestras decisiones de diseño, como las bombillas que utilizamos, pueden marcar la diferencia para nuestro CO2 emisiones. En el futuro, estamos buscando un transporte alternativo para nuestros servicios de entrega; IKEA en Suiza, por ejemplo, está considerando el uso de coches eléctricos para la entrega a domicilio. Y al crear nuevas tiendas, buscamos ubicaciones con opciones de transporte distintas del coche. Nuestro objetivo es depender al 100% de la energía renovable para nuestras necesidades energéticas y reducir el consumo total de energía en un 25%.

Hasta ahora, nuestro mayor problema a la hora de incorporar la RSE ha sido comunicar a nuestra gente lo que estamos haciendo. Como la mayoría de las grandes tiendas, tenemos una alta rotación de personal en las tiendas. Y la difícil situación de los niños puede parecer remota. Pero en lo que respecta al cambio climático, creo que todos se comprometerán. Nos afecta a todos muy directamente. Ofrecimos proyecciones de la película de Al Gore Una verdad incómoda en algunas de nuestras unidades, y el interés era increíble.

Ninguna empresa podrá eludir la responsabilidad social. Mi consejo a los directivos es que convertirse en una empresa socialmente responsable lleva más tiempo del que piensa e implica no un gran salto sino miles de pequeños pasos.