¿Quién necesita presupuestos?

Debería abolirse la presupuestación, tal como la practican la mayoría de las empresas. Puede que parezca una propuesta radical, pero no sería más que la culminación de los esfuerzos de larga data para transformar las organizaciones de jerarquías centralizadas en redes descentralizadas que permitan ajustes ágiles a las condiciones del mercado. La mayoría de los demás componentes básicos están en su lugar. Las empresas han invertido enormes sumas en redes de TI, reingeniería de procesos y una gama de herramientas de gestión, como la EVA (valor añadido económico), los cuadros de mando integrales y la contabilidad de actividades. Pero no han podido establecer un nuevo orden porque el presupuesto y la cultura de mando y control que apoya siguen predominando.

Se ha oído a los altos ejecutivos proclamar que su gente tiene toda la autoridad del presidente. En la práctica, aprovechan el poder de los sistemas informáticos para descubrir niveles de detalle abrumadores y, utilizando el presupuesto como punto de referencia, exigen saber por qué un equipo de ventas ha cobrado cargos de teléfono más altos de lo normal, por ejemplo, o por qué ha gastado menos de la asignación de entretenimiento del trimestre. ¿Y dónde está «toda la autoridad del presidente» cuando el equipo descubre que no puede cumplir los objetivos de ventas del presupuesto? Temiendo las consecuencias, el equipo se apoyará en los clientes para pedir productos que tengan toda la intención de devolver. Y si por casualidad el equipo cree que va a superar sus objetivos, presionará a los clientes para que acepten la entrega en el próximo período fiscal, lo que retrasará valiosos flujos de caja.

En casos extremos, el uso del presupuesto para forzar mejoras en el rendimiento puede provocar una ruptura de la ética empresarial. Las personas que trabajaban en WorldCom, ahora en quiebra y bajo investigación penal, dijeron que las rígidas exigencias del CEO Bernard Ebbers eran una realidad abrumadora de la vida allí. «Usted tendría un presupuesto y él ordenaría que tuviera que estar un 2% por debajo del presupuesto», dijo una persona que trabajaba en WorldCom, según un artículo en Financial Times el año pasado. «Nada más era aceptable». WorldCom, Enron, Barings Bank y otras empresas en quiebra tenían procesos de control presupuestario estrictos que canalizaban la información solo a quienes «necesitaban conocerla».

En resumen, las mismas empresas que se comprometen a permanecer cerca del cliente para poder responder rápidamente a la valiosa información sobre los cambios del mercado, se aferran tenazmente a la presupuestación, un proceso que desempodera a la primera línea, desalienta el intercambio de información y ralentiza la respuesta a la evolución del mercado hasta que es demasiado tarde.

Las mismas empresas que se comprometen a responder rápidamente a los cambios del mercado se aferran a la presupuestación, un proceso que ralentiza la respuesta a la evolución del mercado hasta que es demasiado tarde.

Varias empresas han reconocido el alcance total del daño causado por la presupuestación. Han rechazado confiar en datos obsoletos y las prolongadas y egoístas disputas sobre lo que los datos indican sobre el futuro. Y han rechazado las conclusiones inevitables incluidas en los presupuestos tradicionales, conclusiones que hacen inútiles la interpretación y la circulación de la información actual del mercado, las acciones bursátiles de una empresa basada en el conocimiento y en red.

A falta de presupuestos, las metas y medidas alternativas (algunas financieras, como la relación entre costes e ingresos, y otras no financieras, como el tiempo de comercialización) pasan a primer plano. Y ya no se espera que las unidades de negocio y el personal, que ahora son responsables de producir resultados, cumplan objetivos financieros predeterminados y seleccionados internamente. Más bien, se juzga a cada parte de la empresa en función de su desempeño en comparación con el de sus pares y con puntos de referencia de talla mundial.

En las empresas que utilizan estos estándares de rendimiento, las unidades de negocio se hacen más pequeñas, numerosas y más emprendedoras. La estrategia se convierte en un esfuerzo popular. El resultado total de que muchos equipos pequeños aprovechen las oportunidades locales es una organización mucho más adaptable.

Pero eso no quiere decir que estas empresas abandonen sus altas expectativas. No asumen ingenuamente que todas las personas a las que se les dé más autonomía mejorarán su rendimiento. De hecho, exigen que los empleados hagan algo mucho más difícil que cumplir un objetivo fijo. Les piden que sigan la voluntad, que se comparen con lo bien que les va a ir a grupos comparables dentro y fuera de la empresa en el mismo período, dadas las condiciones económicas imperantes en ese momento. Como los empleados no sabrán si lo han conseguido o en qué medida hasta que termine el período, deben utilizar cada gramo de su energía e ingenio para asegurarse de que su desempeño es mejor que el de sus compañeros. Las unidades de negocio, las plantas, las sucursales y otros grupos pueden medir su progreso en comparación con unidades comparables de la empresa mediante el uso de algunas medidas financieras clave. Para compararse con sus pares externos, pueden utilizar puntos de referencia operativos basados en las mejores prácticas del sector. (En algunos casos, las empresas que han rechazado los presupuestos se basan en puntos de referencia recopilados y preparados por firmas especializadas que entienden el sector en particular). Al igual que en los deportes, el objetivo es seguir mejorando su posición hasta que se convierta en el líder de la liga.

Abandonar los objetivos presupuestarios (esas promesas solemnes pero, en última instancia, vacías, que se hacen a los inversores) permite a la empresa dar su merecido a una amplia variedad de información emergente. Compartir esa información puede ser la base de un nuevo tipo de relación con los mercados de capitales. UBS, la empresa suiza de servicios financieros, no ha descartado los presupuestos, pero ha cambiado su forma de comunicarse. «Tenemos muy pocos compromisos de rendimiento financiero», afirma Mark Branson, director de comunicaciones de la empresa. «Nuestra experiencia demuestra que son contraproducentes y aumentan la presión para que se tomen medidas a corto plazo a fin de salvar la credibilidad de las previsiones. En efecto, mostramos a los analistas e inversores cómo funciona el negocio. Esto hace que el énfasis pase de cumplir las promesas a corto plazo a mejorar nuestra posición competitiva año tras año. El resultado es una interpretación mucho más precisa de nuestros resultados y flujo de noticias, lo que se traduce en una menor volatilidad de nuestras acciones. A los analistas les gusta nuestro enfoque y lo respetan. Ya no piden previsiones basadas en números». La voluntad de los inversores de la empresa de vivir sin esas promesas ha inspirado a UBS a cambiar su enfoque de los planes detallados a los análisis de tendencias y las previsiones continuas.

Liberarse del tornillo presupuestario

Aunque las primeras empresas que rechazaron los presupuestos se ubicaron en el norte de Europa, hoy en día hay organizaciones que han ido más allá de la presupuestación en varios países, sectores y culturas. Entre ellos figuran dos bancos, una empresa petroquímica, una distribuidora, un fabricante de automóviles, una cervecería, una tienda de muebles, un fabricante de camiones, una empresa de cuidados oculares, un fabricante de ordenadores, una empresa de telecomunicaciones, un fabricante de rodamientos de bolas, un productor de alimentos y una empresa de productos químicos especializados. Van desde pequeñas (una organización benéfica de 250 empleados dedicada a prevenir y curar la ceguera) hasta enormes y complejas, como en el caso de una organización industrial mundial con miles de productos.

En estas empresas, un contrato anual de rendimiento fijo ya no define lo que los subordinados deben entregar a los superiores en el próximo año. Los presupuestos ya no determinan cómo se asignan los recursos o qué unidades de negocio fabrican y venden ni cómo se evaluará y recompensará el desempeño de esas unidades y su personal. Algunos líderes de proyectos estiman que se han ahorrado un 95% del tiempo que antes se dedicaba a presupuestar y hacer previsiones.

En lugar de adoptar objetivos anuales fijos, las unidades de negocio fijan objetivos a largo plazo basándose en puntos de referencia, como la rentabilidad del capital. Los elementos o factores que se miden son indicadores clave de rendimiento (KPI), como los beneficios, los flujos de caja, las ratios de costes, la satisfacción de los clientes y la calidad. Los criterios de medición son el desempeño de los grupos de pares internos o externos y los resultados de períodos anteriores. Dos de los objetivos corporativos importantes de Borealis, una empresa petroquímica danesa, son reducir los costes fijos en un 30% en cinco años y reducir el tiempo perdido por accidentes en sus plantas. Sin embargo, las unidades de negocio y el personal de la empresa se miden y recompensan en función de lo bien que redujeron los costes fijos y mejoraron el tiempo de actividad en comparación con los mejores puntos de referencia del sector.

En una organización empoderada, las personas son libres de cometer errores e igual de libres de corregirlos. Los directivos tienen una amplia discreción a la hora de tomar decisiones; como resultado, pueden obtener recursos más rápido que en las empresas tradicionales y sin tener que documentar las necesidades de manera tan elaborada, en parte porque son responsables de la rentabilidad de sus unidades y, por lo tanto, se espera que pierdan cualquier exceso en caso de que la demanda caiga. En un sistema así, la filosofía de «gastarlo o perderlo» que se aplica en las organizaciones tradicionales no tiene sentido. Y los empleados, como no requieren mucha supervisión, no necesitan los amplios servicios centrales que ofrecen la mayoría de las organizaciones. Eliminar esos servicios tiene un efecto drástico en la estructura de costes de la empresa.

En las empresas que han ido más allá de presupuestar, la filosofía de «gastarlo o perderlo» que se aplica en las organizaciones tradicionales no tiene sentido.

Los indicadores clave de rendimiento (que suelen ser financieros en la cúspide de la organización y más operativos cuanto más cerca está una unidad de la primera línea) cumplen las funciones de autorregulación de los presupuestos. Pero los KPI no tienen por qué ser tan precisos. La organización benéfica británica Sight Savers International, por ejemplo, ha empezado a desarrollar rangos objetivo para sus KPI. Si bien los directivos son libres de idear formas de lograr resultados dentro de estos rangos, los altos ejecutivos analizan los riesgos y ponen a prueba las suposiciones de las iniciativas estratégicas que requieren recursos muy importantes.

En muchas de esas empresas, las previsiones continuas que miran de cinco a ocho trimestres en el futuro desempeñan un papel importante en el proceso estratégico. Las previsiones, que normalmente se generan cada trimestre, ayudan a los directivos a reevaluar continuamente los planes de acción actuales a medida que cambian las condiciones económicas y del mercado. (Para obtener más información sobre cómo funcionan las previsiones continuas, consulte la barra lateral «Una visión del futuro en constante cambio»).

Una visión del futuro en constante cambio

Muchas de las empresas que han ido más allá de la presupuestación enriquecen y aceleran su flujo de información mediante el uso de previsiones continuas, que se crean

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Sin preocuparse por las expectativas presupuestarias, los miembros del personal pueden hacer algo con la información no conforme sobre los clientes y los mercados que recopilan, aparte de ocultarla. La notificación de patrones y tendencias inusuales a medida que se desarrollan ayuda a la empresa a evitar la escasez o los excedentes y a formular cambios de dirección. En lugar de imponerse desde arriba, la estrategia se filtra desde abajo.

Cómo creció el problema del presupuesto

Para la mayoría de los participantes, el proceso presupuestario tradicional comienza al menos cuatro meses antes del comienzo del año fiscal. Las divisiones operativas, las unidades de negocio y los departamentos reciben «paquetes presupuestarios» que incluyen formularios en los que se solicitan previsiones de ventas, beneficios y gastos de capital. Las previsiones se revisan a un alto nivel y, tras varias rondas de intercambio, se finaliza el documento presupuestario.

El presupuesto es un amplio compendio de detalles. Enumera los recursos operativos y de capital que el centro corporativo pondrá a disposición de las unidades operativas, las obligaciones asumidas por cada unidad para el próximo año y los compromisos que las unidades de negocio u operación han asumido entre sí, como el compromiso de la unidad de producción de cumplir con el plan de ventas. También indica qué pasará con la compensación de las personas si no se cumplen o se superan los objetivos. A lo largo del año fiscal, se espera que cada unidad presente informes periódicos sobre sus avances en el cumplimiento de los objetivos.

A pesar de las capacidades numéricas de los ordenadores potentes, la elaboración de presupuestos sigue siendo un proceso prolongado y caro, que absorbe hasta un 30% del tiempo de la dirección. Un estudio de 1998 sobre empresas globales mostró que, de media, invertían más de 25 000 días-persona por cada mil millones de dólares de ingresos en los procesos de planificación y medición del rendimiento. Se informa que Ford Motor Company calculó que su coste total ascendió a 1.200 millones de dólares al año. Para las empresas que participan en fusiones, adquisiciones, escisiones y otras reorganizaciones, la carga de trabajo de presupuestación puede resultar abrumadora.

Cada vez más, incluso los financieros cuestionan el valor de presupuestar. Un informe publicado dice que nueve de cada diez piensan que es engorroso y poco fiable. Entre sus quejas: les quita tiempo a las actividades que añaden más valor, como proporcionar a los gerentes la información que necesitan para tomar decisiones. Un estudio de mejores prácticas mundiales de 1999 concluyó que el personal de finanzas dedicaba solo el 21% de su tiempo a analizar e interpretar las cifras; el resto dedicaba a «actividades de menor valor añadido», como recopilar y procesar datos, a menudo para conversaciones relacionadas con el presupuesto.

Si se utilizan de forma responsable, los presupuestos proporcionan la base para un entendimiento claro entre los niveles de la organización y pueden ayudar a los altos ejecutivos a mantener el control de varias divisiones y unidades de negocio. Sin embargo, en malas manos, los presupuestos pueden resultar en una «gestión de los beneficios» o incluso en un fraude descarado. Es más probable que estos problemas se produzcan a medida que aumenta la presión por mejorar el rendimiento, especialmente cuando las condiciones económicas se deterioran. Pocos directores ejecutivos quieren no cumplir sus objetivos de beneficios y correr el riesgo de que los inversores y los medios de comunicación los ridiculicen. Y pocos directores de operaciones están dispuestos a ser sinceros ante las malas noticias si eso significa provocar la ira de los superiores y perder las bonificaciones.

inicio de la exposición

El nuevo contrato de interpretación Las empresas que van más allá de la presupuestación trasladan la toma de decisiones del centro a la periferia. En lugar de negociar, por adelantado, los objetivos que los directores deben alcanzar, los recursos de los que dispondrán y la recompensa por hacer lo que se espera, estas empresas confían en que sus directivos reclamarán los recursos que necesitan para aprovechar las oportunidades que se les presenten. En resumen, un mercado en constante cambio, no un plan anticuado, dicta el comportamiento. Y es superar a la competencia lo que trae recompensas. fin de la exposición

El proceso de presupuestación surgió en la década de 1920 como una herramienta para gestionar los costes y los flujos de caja en las grandes organizaciones industriales, como DuPont, General Motors y Siemens. No fue hasta la década de 1960 que se convirtió en un contrato de rendimiento fijo. Era en esa época, según Tom Johnson, coautor de Relevancia perdida: el auge y la caída de la contabilidad de gestión, que las empresas utilizaban los resultados de la contabilidad no solo para llevar la cuenta, sino también para dictar las acciones de las personas en todos los niveles de la empresa. A principios de la década de 1970, una nueva generación de líderes educados en las mejores artes de la planificación financiera había empezado a confiar en los objetivos e incentivos financieros —en lugar de puntos de referencia como la productividad y la eficacia del marketing— para impulsar la mejora del rendimiento.

Sin embargo, el cumplimiento estricto de los planes y presupuestos anuales fijos sofocó la innovación y dificultó la respuesta empresarial a las presiones sobre los beneficios y los costes que surgieron en las décadas de 1980 y 1990 a causa de las demandas de los accionistas institucionales, la entrada de los fabricantes extranjeros en los mercados nacionales y el aumento de la competencia. Las unidades de negocio se preocuparon por cumplir los objetivos de ventas más que por satisfacer a los clientes. Los vendedores deseosos de probar nuevas tácticas se vieron frustrados por las normas que exigían varias firmas que autorizaban cualquier cambio de plan.

Con el tiempo, algunas empresas se dieron cuenta de que la presupuestación desempeñaba un papel importante a la hora de definir y hacer cumplir las normas culturales que desalientan a la gente de primera línea de asumir la responsabilidad por el desempeño. Estas empresas decidieron dar el paso y prescindir del tradicional proceso de presupuestación. A continuación se describen dos de los que más han adoptado el nuevo enfoque.

Svenska Handelsbanken

Aunque no es grande según los estándares de la banca internacional (tiene 550 sucursales en los cuatro países escandinavos y el Reino Unido y 20 oficinas en las principales ciudades del mundo), esta empresa sueca ofrece financiación corporativa, financiación de viviendas y consumidores, seguros de vida, fondos de inversión y servicios bancarios por teléfono e Internet. Desde que abandonó la presupuestación a principios de la década de 1970, el banco ha superado a sus rivales escandinavos en casi todos los aspectos, incluida la rentabilidad del capital, la rentabilidad total de los accionistas, los beneficios por acción, la relación entre costes e ingresos (o relación entre costes e ingresos, en la terminología de otros sectores) y la satisfacción de los clientes. Produjo una rentabilidad total anual para los accionistas del 24% entre 1979 y 2001, una tasa un 33% más alta que la de su rival más cercano. El beneficio anual por acción creció a un ritmo del 10,9% entre 1990 y 2000. El Handelsbanken también es uno de los bancos más rentables del mundo, con una ratio entre costes e ingresos del 45% en 2001; en la mayoría de los bancos internacionales, la ratio supera el 60%. Pocos de sus préstamos se estropean, en gran parte porque el banco tiene la política de hacer que las personas de primera línea sean responsables de autorizar los préstamos.

A finales de la década de 1960, era una historia diferente. El banco perdía clientes, especialmente a manos de un rival más pequeño dirigido por Jan Wallander. Así que Handelsbanken lo invitó a ser su CEO. Aceptó con la condición de que el banco aceptara descentralizar drásticamente las operaciones. Sus años como economista y director no ejecutivo de Ericsson, la empresa electrónica sueca, le enseñaron que pocas previsiones valen el papel en el que están escritas. Su conclusión fue que «o un presupuesto resultará más o menos correcto y, entonces, será trillado, o será desastrosamente incorrecto y, en ese caso, será peligroso». Así es como se ve el Handelsbanken hoy en día.

Organización.

El banco solo tiene tres niveles (los directores de las sucursales, los directores regionales y el director ejecutivo) y no tiene un organigrama. Por lo tanto, los alcances de control son muy amplios, lo que impide la microgestión. Las pocas decisiones que requieren una aprobación de alto nivel se lanzan arriba casi de inmediato. La respuesta suele llegar en 24 horas.

Para promover el sentido de propiedad y responsabilidad entre el mayor número posible de personas, el banco ha creado unos 600 centros de beneficios, que incluyen regiones y sucursales. Aunque cada sucursal es libre de fijar precios y descuentos y de decidir qué productos vender, sabe que los costes deben rondar el 40% de los ingresos y que esto exige que todos los empleados contribuyan a la rentabilidad.

A diferencia del enfoque de muchas otras empresas de servicios financieros, el Handelsbanken prescinde de la función central de marketing (excepto en el caso de los lanzamientos de productos) y de los objetivos de ventas. En cambio, las sucursales individuales tienen la responsabilidad de reducir los costes, satisfacer las necesidades de los clientes y aumentar los ingresos. Como la mitad del personal del Handelsbanken tiene autoridad crediticia, los clientes reciben respuestas rápidamente.

Actuación.

Las regiones y sucursales, en efecto, fijan sus propios objetivos en función de las mejoras que quieren realizar. Las 11 regiones de la empresa, que compiten como equipos en una liga, intentan superarse unas a otras en cuanto a la rentabilidad del capital, una medida que los mercados utilizan para juzgar al banco y a sus rivales. Las sucursales compiten entre sí en cuanto a su relación entre costes e ingresos, así como en los beneficios por empleado y los beneficios totales. La clasificación ocupa un lugar destacado en lo que la empresa denomina tablas de clasificación.

Según Wallander, ahora presidente honorario, «acabamos de comunicar a la gente la media y una clasificación que muestra las sucursales que están por encima y cuáles están por debajo. El sistema funciona por sí solo. Los entrenadores saben lo que es un rendimiento «aceptable»; no puede quedarse mucho tiempo en lo más profundo de la tabla de clasificación. La presión de grupo desempeña un papel importante en este proceso. El gerente de ninguna sucursal quiere defraudar al equipo regional».

La oficina central supervisa los volúmenes de transacciones, las fluctuaciones en el número de clientes, la rentabilidad de los clientes, los beneficios de las sucursales, los patrones de costes, la productividad y mucho más. Si se da cuenta de que una sucursal tiene un rendimiento inferior, alguien se asegurará de que el controlador de la región lo sepa. Entonces depende de la sucursal tomar medidas, o no.

En una empresa tradicional, es poco probable que los equipos que luchan entre sí por los clientes y los recursos compartan datos, clientes potenciales o información. Dos políticas del Handelsbanken mantienen un equilibrio entre la competencia y la cooperación. Uno exige que cada cliente esté adscrito a una sucursal en particular; así se evitan disputas sobre quién se queda con el beneficio de un pedido de un cliente gestionado por dos sucursales. La otra coloca una parte de los beneficios de la empresa en un fondo común empresarial del que todos los empleados obtienen una parte igual, independientemente de la antigüedad o el desempeño individual. Por lo tanto, aparte de los operadores de valores, no se recompensa a nadie en el banco por alcanzar un objetivo predeterminado, ni siquiera se recompensa a las sucursales por tener un buen desempeño en una clasificación de rendimiento. Las recompensas individuales y unitarias consisten en el reconocimiento y los elogios de los compañeros. En consecuencia, las sucursales se sienten seguras al compartir información sobre los clientes.

Algunos podrían argumentar que esa estructura de recompensas da rienda suelta a los directivos que producen pocos resultados. Por el contrario, una organización abierta y basada en equipos como el Handelsbanken, que se rige por la presión de los compañeros, expone a los corredores libres muy rápido.

Recursos.

El gerente de cada sucursal decide qué recursos necesita la unidad. Los gerentes tienen la autoridad de determinar los niveles de personal desde principios de la década de 1990 y ahora pueden fijar los salarios del personal y negociar también el arrendamiento de propiedades. Si la demanda cae o los nuevos sistemas de TI se hacen cargo de las funciones que antes desempeñaba el personal, es el gerente local el que está mejor posicionado para decidir si redistribuye a los empleados o los despide. Los directivos con experiencia de la empresa esperaban un aumento en el número de trabajadores cuando se diera a los jefes de unidad la autoridad de personal, pero ocurrió todo lo contrario.

En un sistema de presupuestación tradicional, los objetivos de costes inflexibles pueden tener el efecto perverso de limitar la cantidad de negocio que asume una unidad. En Handelsbanken, las sucursales tienen la autoridad de decidir si los ingresos generados por, por ejemplo, la apertura de muchas cuentas nuevas valen la pena, los costes más altos que conllevarán esas cuentas.

Información.

Por supuesto, una empresa sin presupuesto necesita un sistema de información rápido y eficaz capaz de supervisar decenas de miles de transacciones. El Handelsbanken tiene la capacidad de supervisar en línea la rentabilidad de las regiones y las sucursales y de analizar los patrones de descuentos excesivos, clientes desertores y volúmenes de transacciones inusuales. Las previsiones de caja continuas, preparadas cada trimestre, indican si el flujo de caja mejora o disminuye; si se avecina algún problema, dejan claro que hay que tomar medidas para garantizar una liquidez adecuada. Las previsiones de tesorería las prepara el departamento de finanzas y solo las ven el vicepresidente de finanzas y el CEO. «Otros bancos tienen acceso a la misma tecnología, así que la diferencia debe estar en nuestra forma de trabajar», afirma Arne Mårtensson, presidente del banco. «Detectamos rápidamente cualquier cambio en las tendencias en las regiones y sucursales, y esto nos lleva a buscar preguntas por teléfono. Los problemas son transparentes; no se esconden en los rincones de los niveles de gestión y se deja que se agraven».

Ahlsell

Desde que este mayorista sueco abandonó la presupuestación en 1995, sus principales líneas de negocio (productos eléctricos y calefacción y fontanería) han superado a sus homólogas suecas en rentabilidad. Tras sufrir una grave desaceleración empresarial a principios de la década de 1990, la empresa se dio cuenta de que podía lograr ahorros sustanciales y mejoras operativas centralizando el almacenamiento, la administración y el apoyo logístico y, al mismo tiempo, delegando la responsabilidad a un gran número de centros de beneficios.

En un momento, solo había 14 centros de este tipo; ahora, tras una serie de adquisiciones, hay más de 200. Los equipos del área de negocios (como los de calefacción y fontanería) de cada unidad local son ahora centros de beneficios independientes y compiten ferozmente entre sí.

Los planes de ventas detallados ya no se elaboran de forma centralizada; la sede solo comunica objetivos generales, como convertirse en el número uno de productos eléctricos en dos años. Las unidades locales han sido liberadas para desarrollar sus propios enfoques en respuesta a las condiciones locales y a las demandas de los clientes. La nueva organización reconoce que las unidades de primera línea forjan las relaciones con los clientes, que ahora pueden fijar los niveles salariales y los descuentos para los clientes e incluso decidir comprar suministros de vendedores externos si se espera ahorrar dinero.

Como los directores de las unidades también tienen la autoridad de ajustar los niveles de recursos en respuesta a los cambios en la demanda, ahora contratan personal u ordenan despidos según sea necesario, en lugar de según los plazos y las restricciones del ciclo presupuestario anual. (La rotación de personal es inferior al 5% anual, la más baja del sector). Mientras tanto, la función de la dirección regional ha pasado de proporcionar una planificación y un control detallados a entrenar y apoyar a las unidades de primera línea. Para ayudar a las unidades locales a gestionarse de forma más eficaz, el personal de finanzas enseña a todos a interpretar una declaración de pérdidas y ganancias.

Los indicadores clave de rendimiento se utilizan ahora para fijar objetivos e imponer controles. En el almacén central, por ejemplo, los KPI son el coste por concepto (item), los costes expresados en porcentaje de la rotación de las existencias, la disponibilidad de las existencias, el nivel de servicio y la tasa de rotación. Los indicadores clave de las unidades de venta son el crecimiento de los beneficios, la rentabilidad de las ventas, la eficiencia (que se determina dividiendo el beneficio bruto entre el coste salarial total) y la cuota de mercado.

En los días en que Ahlsell mantenía los presupuestos, no supervisaba la rentabilidad de las cuentas de los clientes individuales ni el coste de sustituirlas. Vender se trataba como un fin en sí mismo y la empresa simplemente pagaba a sus vendedores por la venta de productos. Desde la abolición de los presupuestos, el sistema de contabilidad ha estado produciendo información sobre la rentabilidad de los clientes. Según el director financiero Gunnar Haglund, el artífice del modelo de gestión de Ahlsell, «los vendedores tienen ahora un enfoque diferente. Saben cómo quieren tratar con nosotros todos los clientes (ya sea que busquen las transacciones más económicas, servicios de valor añadido o una relación más estrecha y estratégica) y qué clientes ofrecen las mejores oportunidades de obtener beneficios. Esto está mejorando gradualmente nuestra cartera de clientes».

Los miembros del personal de la oficina central preparan ahora las previsiones continuas trimestrales, que hacen llamadas telefónicas a algunas personas clave en el transcurso de unos días cada trimestre. Los resultados del trimestre anterior están disponibles con poco retraso y los empleados de todos los niveles de la empresa los ven simultáneamente. Al final de cada año, los directores de unidad (ahora hay muchos de ellos) reciben bonificaciones en función de la rentabilidad de las ventas del año en comparación con la del año anterior. • • •

Mientras el proceso presupuestario domine la planificación empresarial, una fuerza laboral adaptable y automotivada es una fantasía, independientemente de las herramientas y técnicas de vanguardia que utilice una empresa. Esto se debe a que todos los principios y prácticas de la presupuestación asumen y perpetúan el control central. Es poco probable que las personas que están en primera línea de una operación de arriba hacia abajo den malas noticias si el resultado inevitable es una paliza verbal, o que den buenas noticias, si su recompensa son objetivos más ambiciosos.

Mientras el presupuesto domine la planificación empresarial, una fuerza laboral automotivada es una fantasía, independientemente de las técnicas de vanguardia que adopte una empresa.

Por el contrario, las empresas que prescinden de los presupuestos pueden dar rienda suelta a todo el poder de los sistemas y herramientas de información modernos. La planificación corporativa deja de ser una serie de sprints sin aliento y, en cambio, se convierte en una conversación interminable. El conocimiento fluye de la gente de primera línea a la sede y viceversa, lo que permite aprovechar todo el potencial de una organización radicalmente descentralizada.