¿Quiénes son ellos?

«Estamos» sentados en una mesa de negociaciones. «Ellos» están sentados frente a nosotros. El resultado de estas conversaciones moldeará la competitividad y el bienestar económico futuros de los Estados Unidos. Pero «nosotros» no se refiere necesariamente a empresas con sede en los Estados Unidos. «Ellos» no son naciones extranjeras. Más bien, somos el pueblo —sobre todo, la fuerza laboral— de los Estados Unidos. Y ellos son el creciente grupo de directivos globales, actores corporativos supranacionales, cuya lealtad es mejorar el desempeño corporativo mundial, no al éxito económico de ningún país.

A diferencia de sus predecesores preglobales, los directivos globales nos sienten poca lealtad. En la empresa global, los vínculos entre la empresa y el país —entre ellos y nosotros— se están erosionando rápidamente. En cambio, estamos presenciando la creación de una forma de capitalismo más pura, practicada a nivel mundial por directivos que están más distantes, más impulsados por la economía; en esencia, son más fríamente racionales en sus decisiones, que se han deshecho de las antiguas afiliaciones con las personas y el lugar.

Hoy en día, las decisiones corporativas en materia de producción y localización se guían por los dictados de la competencia mundial, no por la lealtad nacional. Sea testigo de la reciente decisión de IBM de trasladar 120 ejecutivos y la sede del$ 10 000 millones al año de negocios de comunicaciones a Europa, una medida que es en parte simbólica (el reconocimiento de que la globalización debe llevar a las empresas más allá de sus antiguas fronteras) y, en parte, práctica, una oportunidad para que IBM aproveche el crecimiento esperado en el mercado europeo.

Como muestran este y muchos otros ejemplos, la competencia empresarial actual no es entre países. Los flujos comerciales entre los países tampoco llevan un registro preciso de las empresas que están ganando el liderazgo. Durante las últimas dos décadas, las empresas estadounidenses han mantenido sus participaciones en los mercados mundiales a pesar de Estados Unidos ha perdido la ventaja.

La riqueza de una nación tampoco depende de la rentabilidad de las empresas en las que sus ciudadanos son propietarios de la mayoría de las acciones. La propiedad transfronteriza está en auge: los estadounidenses compran empresas globales con sede en Europa y Asia Oriental; los europeos y los asiáticos compran empresas con sede en los Estados Unidos. Y la mayoría de los beneficios corporativos se destinan a nuevas inversiones repartidas por todo el mundo.

En última instancia, nuestra riqueza y bienestar dependen del valor que el mundo dé al trabajo que realizamos, de nuestras habilidades y conocimientos. De ahí la importancia de las negociaciones entre nosotros y ellos sobre las tareas que debemos desempeñar en la nueva economía global.

En este sentido, la lógica del director global es clara: emprender actividades en cualquier parte del mundo que maximicen el rendimiento de la empresa, aumenten su cuota de mercado y aumenten el precio de sus acciones. Nuestra lógica es igual de clara: lograr que los directores globales encuentren buenos trabajos en los Estados Unidos. Lo mejor para nosotros es hacer que sea fácil, atractivo y productivo para ellos hacerlo, independientemente de la nacionalidad de la empresa a la que representan. Al mismo tiempo, tenemos que estructurar las conversaciones entre ellos y nosotros sobre los tipos de puestos de trabajo que ofrecen aquí de manera que representen y garanticen nuestros intereses.

La lógica del director global

La imagen del pasado es convincente. Una empresa estadounidense fuerte y orgullosa se centra en una comunidad estadounidense y está dirigida por directivos estadounidenses. Las oficinas, las fábricas y la comunidad llevan la inconfundible marca de la conexión. Pero es una imagen que se está desvaneciendo, un ideal que está más en nuestra memoria que en la realidad. Atrás quedó la ciudad empresarial, la enorme fuerza laboral local, la fábrica monolítica y la gigantesca corporación integrada verticalmente que dominaba toda la región. Ha desaparecido la estrecha conexión entre la empresa, su comunidad e incluso su país. También están desapareciendo los directores corporativos paternalistas que antes sentían un sentido de responsabilidad por su comunidad local. En su lugar surge un nuevo director global, impulsado por la lógica irrefutable del capitalismo global que busca mayores beneficios, un mayor liderazgo en el mercado y una mejora del precio de las acciones. El campo de juego es el mundo.

No se trata de impugnar el patriotismo de los estadounidenses (o italianos o alemanes) que se las arreglan a nivel mundial. En su vida privada, los directivos globales son sin duda uno de «nosotros»: no menos patrióticos, no menos preocupados por el futuro de sus países, no menos involucrados en causas cívicas o sociales. Pero es en los negocios donde los directores globales se convierten en «ellos». Su perspectiva es cosmopolita: ciudadanos corporativos del mundo, dondequiera que realicen sus negocios. Como dijo uno de los principales directivos de IBM a un periodista: «IBM tiene que preocuparse por la competitividad y el bienestar de cualquier país o región que sea una fuente importante de ingresos de IBM».

En lo que respecta a los directores globales, ningún grupo de ciudadanos, ningún gobierno, tiene un derecho especial. Edzard Reuter, presidente de Daimler-Benz y uno de los hombres más poderosos de la industria alemana, insiste en que la empresa no tiene la obligación especial de invertir en la antigua Alemania del Este. «No somos pioneros nacionales ni nacionalistas, sino emprendedores», ha dicho. «Cuando [haya buenas rentabilidades] en Alemania del Este, invertiremos. Pero no para hacerle un favor a algún político».

Independientemente del origen nacional del gerente, los principios son los mismos. El director global emergente invierte en las oportunidades más prometedoras y abandona o vende los activos con bajo rendimiento, sin importar cuánto tiempo hayan formado parte de la familia empresarial o dónde estén ubicados. «No puede estar atado emocionalmente a ningún activo en particular», dijo Martin S. Davis, presidente y director ejecutivo de Paramount Communications, a un periodista. Charles (Mike) Harper, director de ConAgra, la gigantesca empresa de procesamiento de alimentos y comercialización de productos básicos, que es crucial para la economía de Omaha (Nebraska), amenazó recientemente con mudar la empresa a menos que el estado cambiara su código tributario. Los lazos de lealtad podrían caer durante el fin de semana, advirtió Harper: «Algún viernes por la noche, apagamos las luces (clic, clic, clic), hacemos retroceder los camiones y nos vamos el lunes por la mañana».

Si bien el tono de una declaración así puede sonar amenazador, de hecho, la lógica de Harper no es nada siniestra. El trabajo del nuevo director global consiste en aprovechar las oportunidades que crean las poderosas tecnologías de la comunicación y el transporte mundiales y la relajación de los controles nacionales sobre los flujos transfronterizos de capital. El director global despliega el capital de manera eficiente en todo el mundo, buscando la mayor rentabilidad para los accionistas o socios. La competencia es intensa y va en aumento. El director global que no aproveche las oportunidades globales perderá beneficios y cuota de mercado a manos de los directivos globales que sí lo hagan.

Al decidir en qué parte del mundo hacer qué, el director global busca satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo con la mayor relación calidad-precio al menor coste. Parte de la producción se realizará bajo la supervisión directa de la empresa; gran parte se subcontratará. A menudo, las actividades de diseño y marketing se llevan a cabo cerca de los mercados a los que se presta servicio; investigación e ingeniería compleja, donde se encuentran científicos e ingenieros expertos; fabricación y ensamblaje de rutina, donde los trabajadores están disponibles al menor coste. Sin embargo, hay excepciones, según los productos, los mercados y las circunstancias. Cuando existe el peligro de que un mercado se cierre a las importaciones, es posible que la producción se traslade allí. Cuando dos o más ubicaciones sean prácticamente iguales, la decisión se basará en el lugar en el que el gerente global pueda conseguir la oferta más rentable.

La tarea del director global es unirlo todo, en todo el mundo. Por ejemplo, el coche deportivo más nuevo de Mazda, el MX-5 Miata, se diseñó en California, se financió con Tokio y Nueva York, su prototipo se creó en Worthing (Inglaterra) y se montó en Michigan y México con componentes electrónicos avanzados inventados en Nueva Jersey y fabricados en Japón. La reciente campaña publicitaria televisiva de Saatchi y Saatchi para la cerveza Miller Lite se concibió en Gran Bretaña, se rodó en Canadá, se dobló en Gran Bretaña y los Estados Unidos y se editó en Nueva York. Se diseñó un microprocesador Intel en California y se financió en los Estados Unidos y Alemania, que contenía memorias dinámicas de acceso aleatorio fabricadas en Corea del Sur. El Geo Metro, el más vendido de Chevrolet, se diseñó en Japón y se construyó en Canadá en una fábrica dirigida por la japonesa Suzuki. El próximo avión de pasajeros de Boeing se diseñará en el estado de Washington y Japón y se ensamblará en Seattle, con conos de cola de Canadá, secciones de cola especiales de China e Italia y motores de Gran Bretaña.

La lógica del director global no se limita a las empresas globales grandes y bien establecidas. En 1989, en los primeros seis meses de su vida cosmopolita, la pequeña Momenta Corporation, con sede en Mountain View (California) y 28 empleados, recaudó casi$ 13 millones de inversores taiwaneses y estadounidenses. Un pequeño grupo de ingenieros estadounidenses diseñaba el ordenador avanzado de Momenta; los componentes se diseñaban y producían en Japón; el producto real se ensamblaba en Taiwán y Singapur. Kamran Elahian, el fundador de Momenta nacido en Irán, dijo a un periodista que la financiación global era «una de las únicas formas en las que [podíamos] estar seguros de que$ Necesitábamos 40 millones» y la producción mundial era necesaria para «utilizar la mejor tecnología disponible para la empresa». La suiza Logitech, el principal proveedor mundial de ratones «apuntar y hacer clic» para ordenadores personales, solo cuenta con 20 ingenieros suizos e italianos, 520 técnicos y especialistas en marketing en California y 350 trabajadores de producción en Irlanda y Taiwán. Weng Kok Siew, presidente de Singapore Technologies, otra empresa emergente, ha descrito su estrategia mundial con palabras que podrían ser el credo del director global: «Planeamos fabricar en cualquier país del mundo que tenga una ventaja: fabricar cosas en Tailandia, donde los costes son bajos, en Alemania, porque el mercado es grande, para hacer I+D en Boston».

A medida que la competencia se globaliza, también lo hará la visión del entrenador. Los dictados del capitalismo son claros: el gestor global obtiene beneficios y capta los mercados destinando los recursos mundiales a sus usos más eficientes.

La lógica de la Web global

Si la ciudad empresarial, una reliquia de la década de 1950, está desapareciendo, también lo está haciendo la antigua corporación multinacional, un recordatorio de las décadas de 1960 y 1970. Al igual que la ciudad empresarial, la multinacional irradiaba un sentido de jerarquía, lugar y orden. La sede mundial estaba, sencillamente, en el centro y en la cima de la pirámide empresarial mundial. La ubicación de la sede era un reflejo de la historia de la empresa (el fundador había creado la empresa en este lugar) o de las necesidades del sector (la sede tenía que estar donde estuviera ubicada la fábrica más grande o donde se realizaran la investigación y la ingeniería). Los gerentes de las sedes mundiales tomaron la decisión crucial, por supuesto. Las filiales extranjeras eran solo eso: filial a la sede. Su trabajo consistía normalmente en exportar materiales y componentes a la corporación madre para su montaje y acabado o en vender los productos acabados de la empresa matriz en un mercado extranjero. Todas las líneas del poder, la comunicación, la toma de decisiones corporativas y el gobierno corporativo conducían a la sede.

La importancia cada vez menor de la sede mundial

El director global emergente trabaja en una web global, que funciona según una lógica nueva y diferente. La ubicación de la sede no es un asunto de gran importancia; ni siquiera está necesariamente en el país donde se encuentran la mayoría de los accionistas o empleados de la empresa. La sede de la nueva web global puede ser incluso un conjunto de habitaciones en un parque de oficinas cerca de un aeropuerto internacional, un centro de comunicaciones en el que se cruzan muchos de los hilos de la web.

En 1988, por ejemplo, cuando RJR Nabisco trasladó su sede mundial a Atlanta (Georgia) desde Winston-Salem (Carolina del Norte), donde, años antes, había construido el rascacielos más grande de la ciudad, había creado un centro de arte comunitario y había sido el principal mecenas de la Universidad de Wake Forest, los ciudadanos de Atlanta esperaban grandes cosas. Pero la nueva sede mundial resultó ser un espacio arrendado en un centro comercial suburbano, con capacidad para solo 450 ejecutivos y empleados (alrededor de un tercio de 1% de la fuerza laboral mundial de la empresa). Ross Johnson, presidente de la RJR-Nabisco, advirtió a los habitantes de Atlanta que no esperaran más del negocio de lo que esperarían de cualquier empresa pequeña de 450 personas entre ellos.

De hecho, la Web global puede tener varias sedes en todo el mundo, según la ubicación de los mercados o tecnologías. La británica APV, un fabricante de equipos de procesamiento de alimentos, tiene un país líder diferente para cada uno de sus negocios mundiales. Hewlett-Packard trasladó recientemente la sede de su negocio de ordenadores personales a Grenoble (Francia). Siemens A.G., el coloso alemán de la electrónica, trasladará la sede de su división de electrónica médica de Alemania a Chicago, Illinois. Honda tiene previsto trasladar la sede mundial de su división de productos de energía a Atlanta (Georgia). ABB Asea Brown Boveri, el gigante europeo de la ingeniería eléctrica con sede en Zúrich (Suiza), agrupa sus miles de productos y servicios en unas 50 áreas de negocio (BA). Cada licenciatura está dirigida por un equipo de liderazgo con la responsabilidad global de elaborar la estrategia empresarial, seleccionar las prioridades de desarrollo de los productos y asignar la producción entre los países. Ninguno de los equipos de BA trabaja en la sede de Zúrich; están repartidos por todo el mundo. El liderazgo de los transformadores de potencia tiene su sede en Alemania, los accionamientos eléctricos en Finlandia y la automatización de procesos en los Estados Unidos. (Para obtener más información sobre ABB, consulte «La lógica de los negocios globales: una entrevista con Percy Barnevik de ABB» HBR de marzo a abril de 1991.)

Las actividades de mayor valor añadido de la Web global (su I+D más avanzada, su ingeniería y diseño más sofisticados, su fabricación más compleja) no tienen por qué estar en el país donde se encuentran la mayoría de los accionistas y ejecutivos de la empresa. La moderna fábrica de motores de Ford se encuentra en Chihuahua (México), donde ingenieros y técnicos mexicanos cualificados producen más de 1000 motores al día con una calidad igual a la mejor del mundo. Texas Instruments fabrica algunas de sus obleas más complejas de Japón en sus instalaciones de Sendai y está construyendo un centro de I+D en la ciudad científica japonesa de Tsukuba. Otros laboratorios de investigación recientemente o que se inaugurarán próximamente en Japón: el centro técnico de Procter & Gamble en la isla Rokko de Kobe; las instalaciones de Ciba-Geigy en Takarazuka; y el centro de ingeniería de Carrier Corporation en la prefectura de Shizuoka. Para 1990, los investigadores alemanes de Hewlett-Packard estaban logrando avances importantes en las tecnologías de fibra óptica; sus investigadores australianos, en el software de ingeniería asistido por ordenador; sus investigadores singapurenses, en las impresoras láser.

Un estudio reciente sobre el lugar donde las empresas globales con sede en EE. UU. y Europa ubican sus actividades de alto valor añadido confirma la tendencia. Había pocas pruebas de un sesgo a favor del país de la sede, excepto en las empresas que se habían convertido recientemente en multinacionales y que aún no habían tenido la oportunidad de establecer sus actividades de alto valor añadido en el extranjero. Entre las empresas más avanzadas que trabajan para hacer crecer sus redes globales, la tendencia es ubicar actividades de alto valor añadido en todo el mundo.1

El equipo directivo de Cosmopolitan

Cada vez más, los directivos que habitan en la web global provienen de muchos países diferentes. Tomemos, por ejemplo, el enfoque de Whirlpool para globalizarse en el negocio de los electrodomésticos. Con sede en Benton Harbor (Michigan), Whirlpool formó recientemente una empresa conjunta con la División de Grandes Electrodomésticos de Philips, con sede en Eindhoven (Holanda). La sede administrativa de esta empresa conjunta entre Estados Unidos y los Países Bajos, Whirlpool International, se encuentra en Comerío (Italia), donde la gestiona un sueco. En el comité de dirección, compuesto por seis personas, hay directores de Suecia, Holanda, Italia, los Estados Unidos y Bélgica, y un alemán será nombrado más adelante. Este cosmopolitismo es igual de evidente en las principales empresas del mundo: IBM se enorgullece de tener cinco nacionalidades diferentes representadas entre sus funcionarios de más alto rango y tres entre sus directores externos. Cuatro nacionalidades están representadas en el consejo de administración de Unilever y tres en el consejo de Shell Oil. Sony ha intentado dirigirse al equipo mundial de una manera compacta y característica: recientemente Ron Sommer, que nació en Israel, se crió en Austria y tiene pasaporte alemán, fue nombrado recientemente presidente y director de operaciones de Sony America.

Los hilos de la nueva web global también se extienden más allá de los antiguos límites de la empresa e incluyen transacciones entre directores globales de diferentes empresas. Las decisiones de inversión se basan en relaciones de gran alcance entre empresas globales con sede en lados opuestos del mundo. Los acuerdos de participación en los beneficios, las alianzas estratégicas, las empresas conjuntas, los acuerdos de licencia y los acuerdos de suministro unen a las unidades y subunidades. En la década de 1980, por ejemplo, Corning Glass abandonó su organización piramidal nacional en favor de una web global y le dio la posibilidad de fabricar cables ópticos a través de su socio europeo, Siemens A.G., y equipos médicos con Ciba-Geigy. En 1990, este tipo de alianzas extranjeras generaron casi la mitad de las ganancias de Corning. AT&T también ha intentado pasar de ser un monopolio burocrático autosuficiente a convertirse en una red global multilateral: la japonesa NEC ayuda a AT&T a suministrar y comercializar chips de memoria; Philips, de propiedad holandesa, ayuda a AT&T a fabricar y comercializar equipos de conmutación de telecomunicaciones y circuitos integrados para aplicaciones específicas; Mitsui la ayuda con redes de valor añadido.

Ningún país o continente es inmune a la lógica de la web global. En las décadas de 1950 y 1960, por ejemplo, Europa buscó crear y fomentar empresas «líderes nacionales» en sectores clave como una forma de proteger a las empresas nacionales de la embestida de las multinacionales estadounidenses. Hoy en día, estos mismos campeones se están transformando en redes globales sin ninguna conexión particular con sus propios países: la francesa Renault se ha asociado con la sueca Volvo para crear el cuarto grupo industrial más grande de Europa; Daimler-Benz, el mayor grupo industrial de Alemania, está discutiendo una amplia variedad de vínculos con Mitsubishi; Fujitsu, la mayor empresa de ordenadores de Japón, ha adquirido la británica ICL; Pilkington, el mayor fabricante de vidrio de Gran Bretaña, se ha unido a la francesa Saint-Googi bain y la japonesa Nippon Sheet Glass; la italiana Olivetti distribuye ordenadores centrales para Hitachi y el desarrollo de portátiles con la japonesa YE Data.

¿La excepción japonesa?

Si hay un país al que se critica por no seguir estas reglas mundiales emergentes, es Japón. Pero la lógica de la web global es tan poderosa que los japoneses se verán obligados a cumplir con el tiempo o se enfrentarán a una dura penalización por parte del mercado, la reserva de talentos y la competencia y los gobiernos. Por ejemplo, en la competencia por el talento mundial, las empresas que se muestren reacias a considerar a ciudadanos extranjeros para puestos de alta dirección saldrán perdiendo: las personas con más talento simplemente no se unirán a una organización que no prometa ascensos. Las empresas de propiedad japonesa que han tardado notoriamente en abrir sus altos cargos ejecutivos a personas no japonesas operarán en desventaja competitiva.

Del mismo modo, las empresas japonesas que tradicionalmente han realizado la mayoría de sus trabajos con mayor valor añadido en Japón ahora deben reconsiderar la conveniencia económica y política de esta estrategia. De hecho, hay pruebas que sugieren que las principales empresas japonesas —las que ya son las más internacionales— están empezando a cambiar. Muchas de las empresas que fueron las primeras en reconocer la necesidad de establecer instalaciones de fabricación en Europa y los Estados Unidos ahora invierten en laboratorios de I+D e instalaciones de fabricación complejas fuera de Japón. Para 1990, más de 500 científicos e ingenieros estadounidenses trabajaban para Honda en Torrance (California); otros 200 trabajaban en Ohio. En el nuevo Mazda$ 23 millones de centros de I+D en Irvine (California), cientos de diseñadores e ingenieros estadounidenses están realizando investigaciones automotrices a largo plazo. Nissan emplea a 400 ingenieros estadounidenses en su centro de ingeniería de Plymouth (Michigan); Toyota emplea a 140 en su centro de investigación técnica de Ann Arbor. Fujitsu está construyendo ahora un$ Planta de telecomunicaciones y centro de investigación de 80 millones en Texas. NEC ha abierto un laboratorio de investigación en Princeton, Nueva Jersey.

La inversión japonesa en Europa también se ha disparado. Según el Banco de Japón, la inversión directa en los 12 países de la Comunidad Europea ascendió a un total$ 14 000 millones en 1989 y creció ocho veces entre 1985 y 1989, incluso más rápido que en los Estados Unidos. Y gran parte de esta nueva inversión tiene un alto valor añadido. Fujitsu, por ejemplo, ha establecido un centro de I+D en Gran Bretaña para los semiconductores utilizados en los equipos de comunicaciones; Hitachi, un laboratorio británico de I+D para equipos de conmutación de telecomunicaciones.

Como demuestra la experiencia japonesa, para tener éxito a nivel mundial, el gestor global no puede sesgar las decisiones de inversión en favor de la sede de la empresa. Incluso la apariencia de sesgo es probable que cause problemas políticos a la empresa en los países menos favorecidos, lo que dificultará que el gerente global utilice las personas, el capital, la tecnología y los recursos naturales de la web global. Los competidores mundiales de éxito, como IBM, GE, McDonald’s, Ford, Shell, Philips, Sony, NCR, Unilever, The News Corporation y Procter & Gamble, se han deshecho voluntariamente de su identidad nacional y se han convertido en ciudadanos corporativos leales dondequiera que hagan negocios en todo el mundo: ubican actividades de alto valor añadido en muchos países, contratan a ciudadanos extranjeros para puestos de responsabilidad y dan a los directores locales y regionales una discreción sustancial. Como resultado, los gobiernos de todo el mundo suelen tratar a estas empresas en pie de igualdad con las empresas locales.

Por el contrario, las operaciones mundiales de gigantes multinacionales como NEC, Fujitsu y Mitsubishi, e incluso de algunas empresas con sede en Europa, como Siemens, siguen considerándose extranjero subsidiarias: subunidades cuyas identidades se derivan del país en el que se encuentran sus sedes mundiales. Como resultado, estas empresas a veces tienen dificultades para recibir el mismo trato que las empresas locales. De hecho, incluso las empresas japonesas más cosmopolitas están descubriendo que la reputación general de las empresas japonesas por anteponer los intereses de Japón está creando una desventaja competitiva, lo que dificulta cada vez más a estas empresas exportar sus productos o realizar inversiones extranjeras en todo el mundo sin encontrar oposición política.

Además, la conocida predilección de las empresas japonesas por hacer negocios entre sí y de una manera que beneficie de manera única a Japón ha provocado una reacción violenta entre la competencia empresarial. En los últimos años, los directivos globales estadounidenses y europeos se han mostrado cautelosos ante la idea de depender demasiado de las empresas japonesas para obtener componentes críticos de alta tecnología. En concreto, les preocupa que los proveedores japoneses asignen primero las piezas que fabrican a otras empresas japonesas y se las nieguen a sus socios extranjeros o que las empresas japonesas utilicen las piezas para hacerse un hueco depredador, desplazando gradualmente a su socio extranjero a medida que la relación se vuelve cada vez más desigual.

La preocupación de los directivos occidentales por la práctica empresarial japonesa no necesariamente está generando más inversiones en los Estados Unidos, sino que está llevando a más alianzas al otro lado del Atlántico o con socios no japoneses de la Cuenca del Pacífico. Por ejemplo, los recientes esfuerzos de IBM para asegurarse un suministro de chips semiconductores de memoria de acceso aleatorio independientes de las empresas japonesas la han llevado a una serie de inversiones y alianzas en toda Europa, una empresa conjunta con Siemens, que forma parte del consorcio de investigación de semiconductores de la Comunidad Europea llamado JESSI. La estrategia de IBM, como la de otras corporaciones globales occidentales, no está a favor de los Estados Unidos, sino a favor de IBM y no es japonesa.

De hecho, a medida que las empresas recorren sus redes globales, es probable que otras empresas, y no los gobiernos, emprendan contramedidas estratégicas. Cuanto más descentralicen las empresas sus operaciones, menos autoridad y control podrá ejercer un gobierno sobre ellas. Una empresa que se sienta cómoda invirtiendo en todo el mundo puede negociar con los gobiernos de todo el mundo y, con el suficiente apalancamiento, dictar las condiciones específicas de su inversión.

El interés nacional

Ellos, como gestores globales, quieren aumentar sus cuotas de mercado mundial, beneficios y cotizaciones de las acciones. Nosotros, como ciudadanos de una nación en particular, quieren garantizar la riqueza nacional y el bienestar económico nacional. Empaquetan las actividades en todo el mundo según criterios económicos, las colocan donde pueden obtener la mejor rentabilidad, sin jugar a favoritos intencionalmente para evitar hacer sonar las alarmas políticas. Pero sí que jugamos a los favoritos. Sentimos una lealtad especial a nuestro país y a nuestros compatriotas. Las corporaciones globales existen en los mercados mundiales; somos miembros de una sociedad.

Nuestros intereses difieren de los suyos por dos razones específicas: nos preocupan la riqueza y el poder relativos de nuestro país y queremos captar para nuestro país los beneficios públicos que se derivan de la inversión mundial.

Riqueza y poder relativos

Tenga en cuenta los dos posibles escenarios siguientes de crecimiento económico de aquí al año 2000 para los Estados Unidos y Japón:

La economía de los Estados Unidos crece un 20%%, pero la economía japonesa crece un 90%%.

La economía de los Estados Unidos crece solo un 8%% y la economía japonesa crece un 8,2%%.

Cuando he ofrecido esta opción en las clases y seminarios de formación empresarial, la mayoría de los estadounidenses de mi público suelen elegir la segunda opción. Muchos estadounidenses están más preocupados por la riqueza y el poder relativos de nuestro país en comparación con los de Japón que por el crecimiento absoluto de nuestro país. No solo queremos que los directivos globales favorezcan a los Estados Unidos (que sitúan sus actividades de alto valor añadido en Estados Unidos) más que a Japón, sino que también sacrifiquen parte de su riqueza adicional para evitar que los japoneses disfruten de ganancias aún mayores. No se puede ignorar si estos sentimientos deben elogiarse o no como principio del comportamiento económico internacional. A pesar de la lógica del gestor global y de la web global, la riqueza y el poder nacionales siguen llevándonos a pensar en nuestros intereses nacionales no solo en términos absolutos, sino también en relación con los que percibimos como competidores nacionales.

Efectos indirectos de la inversión corporativa

Incluso aquellos de nosotros que elijamos la primera opción querríamos que los directivos globales prefieran a los Estados Unidos debido a las prestaciones nacionales que no suelen aparecer en los balances de los gestores globales. En concreto, estos efectos indirectos podrían incluir los empleos que se derivan de tener fábricas, laboratorios y equipos sofisticados en los Estados Unidos, cuyos altos salarios se multiplican en toda la economía y aumentan otros ingresos. Los buenos empleos también generan ingresos fiscales más altos, lo que permite al gobierno invertir en instalaciones públicas, como mejores escuelas y transporte, y también cuidar a las personas mayores y a los desfavorecidos de la sociedad. Además, la formación práctica y los conocimientos técnicos resultantes permiten a los estadounidenses innovar y, por lo tanto, generar más riqueza para los Estados Unidos en los próximos años. Estos conocimientos se extienden más allá de los estadounidenses individuales y crean regiones enteras de innovación estadounidense: el área de la bahía de San Francisco y el área metropolitana de Boston en ciencia e ingeniería; Los Ángeles en música y cine; Nueva York en derecho, publicidad y publicación; Minneapolis en dispositivos e instrumentos médicos; Irvine y Pasadena (California) en diseño industrial, etc.

La lógica nos lleva a este tema central:

Sus el objetivo es maximizar los beneficios ubicando sus actividades de producción en todo el mundo para obtener la mayor rentabilidad e invirtiendo donde sea más eficiente y estratégicamente rentable.

Nuestro el objetivo es atraer a los Estados Unidos las actividades mundiales con mayor valor añadido y con los mayores beneficios indirectos, y mantenerlas y hacerlas crecer aquí.

Podemos perseguir nuestro objetivo asegurándonos de ofrecer a los niños estadounidenses una educación de primera clase, empezando por el preescolar y extendiéndose hasta la universidad o la formación profesional, y de que nuestra infraestructura de transporte y comunicaciones sea insuperable. Pero incluso si hacemos de los Estados Unidos un lugar atractivo para inversiones de alto valor añadido, eso por sí solo no bastará para garantizar el tipo de inversión global que necesitamos. En un mundo en el que todos los demás países pujan por empleos con un alto valor añadido, Estados Unidos también debe negociar.

La lógica de las negociaciones globales

Cuando el comercio era el principal motor de la integración económica mundial y las empresas tenían sus raíces en determinados países, las negociaciones eran de gobierno a gobierno. El objetivo de cada nación era abrir los mercados extranjeros a las exportaciones de sus propias empresas o proteger a sus propias empresas de la competencia extranjera en el país. Los países medían su éxito según la medida en que podían vender sus productos y servicios en países extranjeros y la cuota de mercado mundial que podían alcanzar sus propias empresas.

Pero la nueva economía global deja obsoletas estas antiguas formas de negociar y llevar la cuenta. La inversión mundial está sustituyendo al comercio de mercancías como el principal motor de la integración económica mundial y la clave de la riqueza y el bienestar de una nación. Y las negociaciones entre los gobiernos y los gestores globales —entre los nuevos «nosotros» y los nuevos «ellos» — están desplazando a las antiguas conversaciones de gobierno a gobierno.

La creciente importancia de la inversión directa

Entre 1983 y 1988, los volúmenes del comercio mundial crecieron a una tasa anual compuesta del 5%%. Durante el mismo período, la inversión extranjera directa mundial aumentó más de un 20%% anualmente en términos reales. Como resultado, las ventas de las filiales de propiedad extranjera en un país ahora suelen superar las exportaciones extranjeras a ese país. De hecho, si las ventas en el extranjero de las empresas de propiedad estadounidense se calculan en función de las compras totales por parte de los estadounidenses de productos de empresas de propiedad extranjera, el déficit comercial de los Estados Unidos se convierte en un superávit neto. Las operaciones en el extranjero de las empresas de propiedad estadounidense representan ahora más de$ 1 billón en ventas anuales en todo el mundo, aproximadamente cuatro veces la exportación total de bienes fabricados en los Estados Unidos y entre siete y ocho veces el valor de los recientes déficits comerciales de los Estados Unidos.

Hoy en día, gran parte de lo que realmente se «comercializa» a través de las fronteras son servicios intangibles (investigación, ingeniería, diseño, finanzas, gestión, marketing y ventas) que se transfieren dentro de las empresas globales de un lugar a otro. IBM exporta relativamente pocas máquinas de los Estados Unidos al resto de su web global; la mayoría de sus «exportaciones» estadounidenses son ideas y conocimientos. Honda importa ahora relativamente pocos componentes de automoción a los Estados Unidos desde Japón; la mayoría de sus «importaciones» japonesas son especificaciones tecnológicas y conocimientos de gestión. Los hilos de la nueva web global son ordenadores, máquinas de fax, satélites, monitores de alta resolución y módems, que unen ideas y dinero de cada una de las ubicaciones de la empresa en todo el mundo con los demás. En 1990, unos 20 000 circuitos telefónicos internacionales arrendados de forma privada transmitían imágenes de vídeo, voces y datos de forma instantánea de ida y vuelta entre gerentes, ingenieros y vendedores que trabajaban juntos en diferentes continentes.

Las nuevas negociaciones

Este cambio en el centro de la actividad económica —del comercio a la inversión directa— implica un cambio en la naturaleza de las negociaciones: si bien centramos nuestra atención en la Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos en Washington, D.C., en busca de conversaciones de gobierno a gobierno para abrir los mercados extranjeros a los productos de «nuestras» empresas, ya no es ahí donde realmente está la acción importante. Incluso cuando estas anticuadas negociaciones comerciales logran abrir un mercado extranjero a una empresa estadounidense, el efecto en nosotros, en nuestros ingresos y nivel de vida, suele ser tangencial. Por ejemplo, el reciente acuerdo alcanzado con Japón tras la intensa presión del gobierno para permitir que Toys «R» Us abriera una gran tienda minorista en Tokio no tendrá casi ningún efecto en la fuerza laboral estadounidense, aparte de unos pocos directivos estadounidenses. Casi todo lo que Toys «R» Us vende en Japón se concibirá, diseñará y fabricará fuera de los Estados Unidos.

Otro tipo de negociación es cada vez más importante, una que se lleva a cabo entre un grupo diferente de partes. De un lado de la mesa de negociaciones siguen sentados los representantes del gobierno, pero del otro lado ellos siéntese, los gerentes globales. Los negociadores del gobierno representan a los ciudadanos del país, no a las empresas del país. Su trabajo consiste en inducir a los directores globales a ubicar ciertas actividades en el país y, así, ofrecer buenos empleos a los ciudadanos del país. A cambio, los negociadores del gobierno ofrecen una zanahoria: una variedad de exenciones fiscales, incentivos financieros e inversiones públicas. También hay un palo: los negociadores del gobierno pueden amenazar con cerrar el mercado nacional a la empresa a menos que realice las inversiones deseadas.

Los países del Tercer Mundo llevan mucho tiempo negociando en este sentido con las multinacionales con sede en los países avanzados. Pero la lógica de la web global significa que prácticamente todos los países acaban sentados en ese lado de la mesa, incluidos algunos de los partidos más improbables. Con la esperanza de atraer a industrias ligeras que requieren mucha mano de obra, como los fabricantes de piezas electrónicas, Vietnam ha creado recientemente una zona industrial en las afueras de Ho Chi Minh; el gobierno está dispuesto a negociar arrendamientos bajísimos a empresas globales que deseen invertir en instalaciones de producción allí. Además, en este tipo de negociaciones, los gobiernos prácticamente no hacen distinciones entre empresas de propiedad nacional y extranjera. «No hay bandera en la capital», afirma el presidente de Argentina, Carlos Menem. «Me pregunto, ¿qué es la capital nacional? ¿Es el$ ¿50 000 millones en capital fugado que ha salido del país a través de ejecutivos de negocios argentinos? ¿O los recursos que utilizan las multinacionales para producir aquí?»

Los negociadores de los Estados Unidos

Como cualquier otro país, los Estados Unidos participan activamente en este nuevo tipo de negociaciones. Pero a diferencia de otros países, no nos representa un funcionario federal de alto rango, como el Representante de Comercio de los Estados Unidos. En cambio, nos representan 50 gobernadores estatales y cientos de alcaldes y administradores municipales. Al igual que los agentes negociadores de otros países, estos gobernadores y alcaldes no prestan atención a la nacionalidad de los directivos globales del otro lado de la mesa. De hecho, 43 estados de EE. UU. mantienen oficinas y personal permanentes en las capitales extranjeras para llevar a cabo negociaciones con los directivos extranjeros a tiempo completo. Y estas oficinas no se limitan a los principales centros comerciales del mundo: 10 estados han abierto recientemente oficinas en Taipéi y 4 más han anunciado sus planes de instalarlas allí. Con la misma frecuencia, los directores globales que se sientan al otro lado de la mesa son estadounidenses, cuyas empresas tienen su sede en los Estados Unidos, pero se esfuerzan tanto como los gerentes globales de otros países.

El proceso funciona de una manera burda pero eficaz: la posibilidad de una nueva fábrica, laboratorio, sede o sucursal en un estado o una ciudad desencadena una subasta furiosa; la amenaza casual de trasladar una instalación existente inicia una ronda de negociación igualmente apasionada. El gobernador o el alcalde que logre atraer o conservar los puestos de trabajo es un héroe; el que pierda la licitación puede perder pronto su propio trabajo.

El problema para nosotros es que nuestros agentes de negociación estadounidenses suelen competir contra sí mismos. Un ejemplo: a principios de la década de 1980, Hyster Corporation, un fabricante de carretillas elevadoras, notificó a los funcionarios públicos de ocho lugares donde Hyster tenía fábricas (cinco estados de EE. UU. y tres en el extranjero) de que algunas de las instalaciones cerrarían. Hyster invitó a cada jurisdicción política a hacer ofertas para mantener sus puestos de trabajo locales. La subasta resultante fue un gran éxito para Hyster. Cuando se cerró la subasta, los estados y ciudades estadounidenses habían cedido un total de$ 18 millones para preservar unos 2000 puestos de trabajo en Hyster. El gran «ganador» fue Danville, Illinois, una ciudad con una población de solo 39 000 habitantes. A cambio de 850 empleos obreros, Danville y el estado de Illinois acordaron proporcionar a Hyster aproximadamente$ 10 000 en subsidios.

Con la misma frecuencia, este tipo de subastas son asuntos mundiales. Por ejemplo, cuando Diamond Star Motors, la empresa conjunta Mitsubishi-Chrysler, anunció en 1985 que comenzaría a ensamblar automóviles en los Estados Unidos, cuatro estados compitieron por la fábrica. Illinois salió ganador con una oferta de diez años de ayuda directa e incentivos$ 276 millones, aproximadamente$ 25 000 por cada nuevo empleo que la fábrica cree en el estado. La ciudad de Bloomington, Illinois, incluyó una adicional$ 10 millones de tierras y$ 20 millones en deducciones de impuestos locales.

Con el tiempo, las pujas se han hecho más feroces y los incentivos más generosos. En 1980, Tennessee pagó el equivalente a$ 11 000 por trabajo para atraer a Nissan a Esmirna. Para 1986, Indiana tenía que gastar$ 50 000 por trabajo para inducir a Subaru-Isuzu a establecer una tienda en Lafayette. Cuando ConAgra amenazó con abandonar Omaha, el estado de Nebraska sintió directamente el fragor de la guerra de ofertas. «Es como una partida de póquer», dijo Donald Pursell, exdirector de la Oficina de Investigación Empresarial de Nebraska. «Nebraska hace una oferta, Iowa la sube».

Hacer ofertas para atraer nuevas plantas o mantener las existentes requiere que esa grandeza estatal y local se distribuya de forma rutinaria. Pocos gestores globales esperan pagar el mismo tipo de impuesto sobre la propiedad proporcional al valor tasado de sus terrenos que pagan los residentes locales. Aprovechando la amenaza de la web global, es relativamente fácil para los directivos globales insistir en una oferta mejor simplemente señalando a los funcionarios estatales o locales que, sin un tratamiento fiscal más favorable, la empresa se mudará a una de sus otras ubicaciones globales. En parte como resultado de este tipo de apalancamiento, las empresas ahora contribuyen con un porcentaje mucho menor de los impuestos locales en los Estados Unidos que en el pasado. En 1957, las empresas representaban unas 45% de los ingresos locales; en 1989, los impuestos corporativos representaban solo el 16%.

Paradójicamente, estas exenciones fiscales y subsidios dificultan que los estados y las comunidades financien la educación pública y la infraestructura. Por ejemplo, el exitoso esfuerzo de General Motors por reducir sus impuestos anuales en$ 1 millón en Tarrytown, Nueva York, donde la empresa tiene una fábrica desde 1914, ha obligado a la ciudad a despedir a docenas de profesores y administradores y a reducir el material escolar y el mantenimiento rutinario de las escuelas. En última instancia, este tipo de tácticas de algunos directivos globales de «empobrecer al vecino» socavan nuestra capacidad de atraer inversiones globales, ya que la calidad de la fuerza laboral, las buenas instalaciones de transporte y la buena calidad de vida son, en última instancia, señuelos más importantes para atraer las inversiones de los gerentes globales que las concesiones y los subsidios fiscales.

La ventaja de la negociación en su conjunto

Es simple sentido común que las naciones grandes que negocian en su conjunto con los gerentes globales —o los grupos de naciones más pequeñas que unen su fuerza de negociación en torno a un solo agente— tengan mucha más influencia que las naciones pequeñas o los estados y ciudades distintos. Al evitar los concursos de ofertas internas, acaban pagando mucho menos para atraer inversiones y les resulta más fácil conseguir los trabajos que quieren cuando y donde quieren. Por ejemplo, la Comisión Europea revisa los incentivos de ubicación que ofrecen los países miembros para minimizar las pujas de uno contra el otro. Como resultado, cuando Honda decidió en 1989 ubicar su primera planta europea en Gran Bretaña, no recibió ni un chelín de incentivo de Downing Street.

Después de 1992, una Europa unida ocupará una posición negociadora aún más fuerte en las negociaciones con los directivos globales. El acceso al recién integrado mercado europeo de 230 millones de personas será en sí mismo un poderoso atractivo. Los directores globales ya se están esforzando por establecer instalaciones allí en previsión de que las puertas de Europa se cierren. «No puede coger una hoja de papel que diga por qué Intel tiene que fabricar en Europa», le dijo un ejecutivo de Intel a un periodista. «Las reglas no existen». Pero cuando lo hagan, Intel quiere estar ya bien establecida dentro de las puertas.

Otro ejemplo del mismo principio: durante años, antes de que Japón alcanzara a Occidente tecnológicamente, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón actuó como agente negociador único para el país, adquiriendo tecnología extranjera a precios reducidos. Al prohibir efectivamente las subastas de licencias en Japón, el MITI obligó a los licenciantes extranjeros a vender la tecnología a una fracción del coste original de desarrollar la tecnología. Según las estimaciones, entre 1956 y 1978 Japón pagó algunos$ 9 000 millones para adquirir tecnologías estadounidenses que cuestan entre$ 500 mil millones y$ 1 billón para desarrollar.

La lógica de los Estados Unidos de América

Piense en cualquier época anterior. Antes de la ratificación de la Constitución de los Estados Unidos, cada estado llevaba a cabo su propia política comercial y negociaba pactos comerciales separados con países extranjeros. Este enfoque permitió a las demás naciones —Gran Bretaña en particular— jugar a un estado contra otro y conseguir acuerdos que favorecían a Gran Bretaña a expensas de los estados.

Cuando John Adams, en representación del Congreso Continental, solicitó el acuerdo de Gran Bretaña para abrir sus puertos a los cargadores estadounidenses, el secretario de Asuntos Exteriores británico, Charles James Fox, sugirió con desprecio que los embajadores de los 13 estados tendrían que firmar cualquier tratado de este tipo. Como resultado, cuando los padres fundadores se reunieron en Filadelfia para diseñar una nueva constitución, estuvieron de acuerdo con poco debate en que el Congreso debería tener el poder de «regular el comercio con países extranjeros y entre los distintos estados». Esta poco atractiva cláusula del artículo I se convirtió en la carta de nuestra economía nacional.

Hoy nadie propondría seriamente que cada estado de los Estados Unidos lleve a cabo su propia política de comercio exterior. Esa responsabilidad recae firmemente en el gobierno federal. Las negociaciones comerciales están centralizadas en la Oficina del Representante de Comercio de los Estados Unidos, con su propio personal experto. Pero hoy en día, con la inversión directa sustituyendo al comercio como motor del comercio mundial, nos falta un vehículo similar para negociar en nuestro nombre con los directivos globales. Como consecuencia, somos una elección relativamente fácil para ellos.

Lo que se necesita es un cambio de autoridad sobre la inversión global, de los estados y ciudades al gobierno federal. La poca autoridad que el gobierno federal ejerce ahora sobre la inversión global es negativa. Es decir, en virtud de la Ley de Comercio Ómnibus de 1988, el gobierno federal puede impedir que los inversores extranjeros obtengan una participación mayoritaria en una empresa de propiedad estadounidense si es probable que la compra «perjudique la seguridad nacional». Según varias otras leyes recientes, el gobierno federal subvenciona la I+D del sector privado solo si la lleva a cabo una empresa de propiedad estadounidense. Más recientemente, el Congreso ha intentado imponer cargas fiscales y de divulgación especiales a las empresas no estadounidenses que operan en los Estados Unidos.

La mayoría de estos desincentivos a la inversión tienen poco sentido. Los directores globales de las empresas de propiedad estadounidense no son más «nosotros» que los directores globales de las empresas no estadounidenses. Y nos interesa atraer inversiones de gestores globales de todo el mundo, en lugar de levantar barreras a la inversión sobre la base errónea de la identidad nacional. Lo más importante es que, mientras otros países mejoran su poder de negociación para atraer la inversión mundial, los Estados Unidos siguen disipando su poder de negociación al permitir las guerras de ofertas estatales y locales y desalentando la inversión extranjera mediante la creación de barreras federales.

Un representante de inversiones de los Estados Unidos

Una respuesta que serviría a nuestros intereses y accedería a la lógica del gestor global y de la web global es tanto la creación de una Oficina del Representante de Inversiones de los Estados Unidos, paralela a la del Representante de Comercio de los Estados Unidos, como la primacía por parte de la ley federal de leyes estatales y locales independientes que autorizan a sus funcionarios a ofrecer incentivos a la inversión. En otras palabras, el gobierno federal debería prohibir de manera efectiva a los estados y ciudades hacer ofertas por el capital mundial; del mismo modo que el USTR negocia las cuestiones comerciales nacionales, la USIR negociaría las cuestiones de inversión.

La USIR determinaría qué tipo de inversiones globales necesitamos para aumentar nuestra riqueza y crear importantes efectos indirectos, pero que no se realizarían sin incentivos especiales. ¿Queremos más de los beneficios públicos asociados con la fabricación y la fabricación de microelectrónicos? ¿Más investigación microbiológica? ¿Más pantalones de montaje de automóviles de última generación? Igual de importante, ¿dónde queremos que se ubiquen estas inversiones, en regiones con un alto nivel de desempleo y un nivel de cualificación relativamente bajo? ¿En regiones en las que ya existen los inicios de una masa crítica de proveedores y habilidades relevantes? La USIR también supervisaría las principales fábricas, laboratorios y oficinas de los Estados Unidos que los directores globales tenían previsto cerrar y trasladarse al extranjero. ¿Vale la pena intentar mantenerlos aquí? ¿Por qué y a qué precio?

Las herramientas de las que dispone la USIR para negociar en nuestro nombre ya existen, pero ahora están dispersas por todo el panorama nacional: reducciones de impuestos, créditos fiscales, incentivos a la I+D, préstamos y garantías de préstamos, uso de terrenos públicos, inversión de capital público y más. Además, en colaboración con el USTR, la USIR podría ofrecer concesiones comerciales a cambio de las inversiones que solicitamos: reducir los aranceles sobre ciertos componentes que se utilizarán en la planta de fabricación estadounidense propuesta, eximir de los acuerdos de restricción voluntaria sobre otras piezas y componentes y conceder inmunidad frente a ciertos impuestos antidumping. Y si otros países amenazan con cerrar sus mercados a las corporaciones globales a menos que realicen ciertas inversiones allí, Estados Unidos estaría en condiciones de utilizar amenazas similares como medio de garantizar su parte justa de esas inversiones.

Por lo tanto, la creación de un USIR resolvería cuatro problemas al mismo tiempo. Al poner en común nuestro ahora difuso poder de negociación, la USIR podría negociar de manera más eficaz y con un coste menor en nuestro nombre, preservando así los escasos recursos para las importantes tareas de educar a nuestra fuerza laboral y construir una infraestructura de primera clase. Solo sería una ganga para las inversiones globales que prometieran grandes beneficios indirectos y que no llegarían a nuestras costas automáticamente. Su objetivo sería guiar estas inversiones hacia lugares que maximizaran los beneficios para nosotros. Y pondría a los Estados Unidos en pie de igualdad con otros países grandes y bloques comerciales emergentes que ya están haciendo una oferta efectiva por la inversión mundial.

Sin lugar a dudas, las actividades de la USIR serían objeto de un intenso interés político. Los gobiernos estatales y locales seguirían compitiendo entre sí, pero la competencia estaría contenida entre nosotros, en lugar de canalizarse como pagos a empresas globales. Y sí, la USIR seleccionaría ciertas tecnologías e industrias por considerarlas más críticas que otras, que es exactamente lo que Carla Hills, la representante comercial de los Estados Unidos, hace ahora cuando da prioridad a ciertos sectores durante las negociaciones comerciales.

Un GATT para la inversión directa

Del mismo modo que necesitamos un representante de inversiones de los Estados Unidos que paralelamente a los esfuerzos del Representante de Comercio de los Estados Unidos, también necesitamos un GATT de inversión directa que sea paralelo al GATT que establezca normas para el comercio mundial, y precisamente por las mismas razones. Mientras la riqueza y el poder económicos relativos ocupen un lugar destacado en los cálculos nacionales, se necesitará algún marco de negociación, para que los países no caigan víctimas de la misma oferta de inversión de suma cero en la que participan ahora los estados estadounidenses. Además, en ausencia de un foro internacional tan nuevo, los países ricos siempre tendrán la capacidad de sobrepujar a los más pobres.

Un GATT de Inversión Directa establecería normas internacionales mediante las cuales los países hacen ofertas de inversión global y procesos para resolver las disputas sobre dichas ofertas. Por ejemplo, las amenazas de cerrar un mercado nacional a menos que se realicen ciertas inversiones en él se circunscribirían cuidadosamente, ya que son precisamente estas amenazas las que rápidamente se convierten en contiendas de suma cero. La cantidad de subsidios permitidos para atraer inversiones podría ser proporcional al tamaño de la fuerza laboral del país, pero inversamente proporcional a sus habilidades promedio, de modo que a los países con una fuerza laboral numerosa y relativamente poco calificada se les permitiría un mayor margen de maniobra a la hora de licitar inversiones globales que los países con una fuerza laboral más pequeña y altamente calificada.

Otros tipos de subsidios a la inversión se agruparían y repartirían donde pudieran tener más beneficios a nivel mundial, como la Comunidad Europea ha empezado a hacer a nivel regional. Por ejemplo, los países estarían de acuerdo en financiar conjuntamente los proyectos de investigación básica cuyos frutos probablemente crucen las fronteras internacionales casi de inmediato, proyectos como el acelerador de partículas de alta energía y la exploración del espacio. La forma en que se distribuyeran esos fondos y con qué fines, por supuesto, estaría sujeta a negociación. Las normas del GATT para la inversión directa también especificarían la asignación justa de los pagos de impuestos por parte de las empresas que operan a través de varias fronteras y conciliarían varios regímenes regulatorios.• • •

Vuelva a la mesa de negociaciones mundiales donde empezamos. Estamos de un lado; ellos están del otro. No hay nada siniestro ni hostil en este escenario. De hecho, es una extensión inevitable y prácticamente inexorable de la economía mundial emergente. Sin embargo, no es del todo cierto que nuestros intereses y los de ellos entren en conflicto. Ambas partes, por ejemplo, se benefician de tener una fuerza laboral bien educada y formada; una infraestructura pública bien desarrollada y mantenida; un entorno de alta calidad y un nivel de vida general alto.

Pero también hay diferencias, lugares en los que nuestros intereses divergen naturalmente. Muchos directivos globales, más sensibles a los requisitos del resultado final y, por lo tanto, más ágiles a la hora de adaptarse, se han dado cuenta de las implicaciones de la globalización. Nosotros y nuestros gobiernos seguimos esforzándonos por ponernos al día. Están cambiando la forma, el tamaño, la ubicación y los principios operativos de las empresas globales. Estamos sumidos en las prácticas y actitudes obsoletas de una era anterior; nuestro gobierno va a la zaga de los acontecimientos que dan forma a la época y se están desarrollando en todo el mundo. Otros países —otros grupos de «nosotros» — están reaccionando ante estos mismos acontecimientos: la CE del 92, la cautelosa aparición de Japón en los consejos mundiales. Ahora debemos actuar en los Estados Unidos para crear las nuevas instituciones y las nuevas actitudes que nos permitan negociar de manera eficaz con ellas, que nos permitan negociar como si nuestro futuro dependiera de ello.

1. John Cantwell, La innovación tecnológica y las corporaciones multinacionales (Oxford: Basil Blackwell, 1989).