¿Qué estilo de gestión adoptará China?

Los tres países que, de una forma u otra, lideran la economía mundial en este momento son los Estados Unidos, Alemania y China. Lo lideran de maneras muy diferentes.

Para los Estados Unidos y Alemania, las empresas multinacionales fuertes y la innovación tecnológica son los factores impulsores. En el caso de EE. UU., la innovación está impulsada por un espíritu positivo y un apetito saludable por el riesgo, y las empresas y empresas emergentes establecidas introducen algunas de las tecnologías más importantes y revolucionarias del mundo. En Alemania, el compromiso con la calidad de los productos y la excelencia en la ingeniería ha sido clave tanto para las multinacionales como para las pequeñas y medianas empresas (pymes).

Hasta ahora, el desarrollo económico de China se ha centrado en la competitividad de costes y en la adopción de tecnologías e innovaciones desarrolladas en el extranjero. Su impacto mundial se debe principalmente a su enorme escala. Sin embargo, la crisis financiera mundial marcó el comienzo de un nuevo período en la historia económica de China. China ya no puede confiar predominantemente en el consumo extranjero como motor de crecimiento. Tiene que desarrollar los mercados de consumo nacionales y orientar su producción hacia ellos. Además, el aumento de los costes salariales hace que sea muy poco probable que China pueda seguir creciendo siendo la fábrica de muchos de los productos más simples del mundo.

Para avanzar y ascender en la cadena de valor, China tiene que empezar a desarrollar un sistema de gestión y, lo que es más importante, una cultura de innovación tecnológica y de productos. Alemania y EE. UU. ofrecen los dos modelos principales (y bastante contrastantes).

La comunidad empresarial estadounidense se beneficia de una larga tradición en la que los recién llegados asumen riesgos en categorías de productos y tecnologías completamente nuevas y superan a las empresas que han perdido su ventaja competitiva. Basta con echar un vistazo a la industria de la tecnología para tener una idea básica de cómo se desarrolla esto. Otra característica de las empresas estadounidenses es que las decisiones se toman normalmente de arriba hacia abajo, dependiendo únicamente de la aprobación de uno o unos pocos líderes, lo que puede permitir una rápida adaptación y cambios de dirección.

Las ventajas del enfoque estadounidense para gestionar la innovación son una penetración más rápida de los nuevos productos en el mercado, un amplio reconocimiento de la marca en los nuevos mercados y la atención a los comentarios de los clientes, que puede utilizarse para mejorar las generaciones futuras de productos. Se podría argumentar que el punto débil es que la calidad de los productos puede verse afectada, lo que deja la puerta abierta a que otras firmas (posiblemente de otros países) intervengan.

Históricamente, las empresas alemanas han sido grandes innovadoras en términos de tecnología y calidad de los productos. Sin embargo, debido a la resistencia cultural al riesgo y a la preferencia generalizada por la estabilidad, las grandes empresas alemanas últimamente no han podido capitalizar las nuevas ideas tanto como las estadounidenses. La dirección en las empresas alemanas también está organizada de forma mucho más horizontal. Si se va a tomar una decisión, varias personas o grupos deben aprobarla en un proceso lento. Incluso después de que se haya decidido en la cima, es posible que el proceso se ralentice en los niveles inferiores si no hay suficiente compra. (Estos rasgos son menos pronunciados en las pymes más ágiles de Alemania).

Las ventajas del enfoque alemán para gestionar la innovación son la alta calidad de los productos y los servicios bien pensados que los acompañan. La desventaja es que los nuevos productos pueden llegar tarde al mercado y las innovaciones verdaderamente disruptivas son pocas. Incluso cuando las empresas alemanas presentan ideas disruptivos, pueden dejar de descubrir su inmenso potencial de mercado (vea el saga del reproductor MP3 de invención alemana). La disrupción y la rápida expansión parecen encajar mejor con la psique estadounidense. Sin embargo, es importante tener en cuenta que, en lo que respecta al potencial de mercado y ventas, el enfoque alemán —si bien es más moderado— puede resultar lucrativo y autosuficiente.

¿Qué significa esto con respecto a la trayectoria futura de China? Tanto en EE. UU. como en Alemania, se suele argumentar que cuanto más libres sean las personas en una sociedad o una economía, más innovación habrá. La innovación tiene que producirse cuando a las personas se les enseña desde pequeños a desafiar la norma. Sin embargo, no se debe exagerar el nexo entre la democracia y la innovación. Históricamente hablando, las empresas alemanas mostraron un espíritu innovador mucho antes de que el país fuera una democracia. Eso sugiere que la democracia no es necesariamente un requisito para la innovación.

Esa parte del registro histórico parece una posible buena noticia para la China actual. Pero es crucial recordar lo que Alemania tenía como activos en esa época: una sólida tradición de ingeniería, un firme cumplimiento del estado de derecho y un enfoque cada vez mayor en los derechos de propiedad intelectual. Sobre esa base, la asunción de riesgos y la innovación se vieron debidamente recompensadas. Sin embargo, la China actual aún no tiene las tradiciones legales y de ingeniería que tiene Alemania. También le faltan los demás ingredientes clave de la fórmula de innovación.

¿Qué tal si las firmas chinas se inspiran en el modelo estadounidense? El rasgo que las empresas chinas comparten con las estadounidenses es la capacidad y la inclinación de lanzar un nuevo producto al mercado rápidamente, aunque en general siguen con un nivel bajo de sofisticación de los productos. Lo que las empresas chinas todavía tienen mucho que hacer es hacer ajustes en función de los comentarios de los clientes una vez que un producto sale al mercado. El verdadero valor del enfoque estadounidense es lanzar un nuevo producto al mercado rápidamente y mejorar su calidad basándose en las pruebas empíricas de los clientes. Es lógico que las empresas chinas consigan asimilar esa lección en poco tiempo. El tamaño continental del mercado chino y las crecientes exigencias de sofisticación y calidad de los consumidores chinos probablemente lo garanticen.

Aun así, eso no resuelve aún los problemas de las empresas chinas en materia de innovación autóctona. La gran pregunta es si pueden encontrar su propio equivalente al espíritu yanqui de apostar por la innovación radical de los productos, o desarrollar algo más parecido al modelo alemán de innovación constante para mantener los productos a la vanguardia mundial.

Lo único que se puede decir con seguridad en este momento es que los líderes chinos reconocen el desafío. Han iniciado un proceso de fomento de la innovación y están renovando las estructuras y prioridades educativas. Algunas de las principales universidades de China han puesto en marcha programas dedicados a perfeccionar el potencial de innovación de los futuros directivos del país.

También es probable que los enfoques de gestión «alemán» y «estadounidense» se practiquen en China. Las empresas estatales del país, estén parcialmente privatizadas o no, tienen un carácter más «alemán». Tienen que obtener una gran aceptación, incluso de las partes interesadas políticas, y por lo tanto es probable que sigan un enfoque de gestión horizontal y más lento. Por el contrario, las firmas de propiedad privada en China están destinadas a seguir el modelo estadounidense de arriba hacia abajo, más ágil.

El resultado final del viaje empresarial y de innovación de China, por supuesto, sigue siendo muy incierto. Sin embargo, una cosa es segura: será fascinante de ver.