¿Qué mejor práctica está arruinando su negocio?

Durante muchas décadas, los periódicos fueron grandes; se imprimían en el llamado formato de hoja ancha. Sin embargo, no era más barato imprimir en hojas de papel tan grandes (esa no era la razón de su exorbitante tamaño); de hecho, era más caro, en comparación con el llamado tamaño de tabloide. Entonces, ¿por qué las compañías de periódicos insistieron en imprimir las noticias en hojas de papel tan poco prácticas y grandes? ¿Por qué no lo imprime en papel más pequeño? Las compañías de periódicos, en masa, asumieron que «los clientes no lo querrían»; «los periódicos de calidad son de gran formato».

Cuando finalmente, en 2004, The Independent del Reino Unido pasó al tamaño denunciado de los tabloides, su circulación aumentó. Otros periódicos del Reino Unido y otros países siguieron su ejemplo y también aumentaron su circulación. Los clientes sí lo querían; las compañías de periódicos se equivocaron en sus suposiciones.

Cuando investigué el origen de la práctica (imprimir periódicos en hojas de papel poco prácticas), me pareció que sus raíces estaban en Inglaterra. En 1712, el gobierno inglés empezó a gravar los periódicos en función del número de páginas que imprimían. En respuesta, las empresas hicieron que sus periódicos fueran grandes para poder imprimirlos en menos páginas. Aunque este impuesto se abolió en 1855, las empresas de todo el mundo siguieron imprimiendo en hojas de papel grandes y poco prácticas. Se habían acostumbrado tanto al tamaño de su producto que pensaban que no podía hacerse de otra manera. Pero se equivocaron. De hecho, el consultorio había estado retrasando su negocio durante muchos años.

Todo el mundo lo hace

La mayoría de las empresas siguen las «mejores prácticas». A menudo, estas son prácticas que la mayoría de las empresas de su línea de negocio han estado siguiendo durante muchos años, lo que lleva a la gente del sector a suponer que es simplemente la mejor manera de hacer las cosas. O, como me declaró un alto ejecutivo cuando pregunté sobre una de las prácticas de su empresa: «todos en nuestra empresa lo hacen de esta manera y todo el mundo siempre lo ha hecho de esta manera. Si no fuera la mejor manera de hacer las cosas, estoy seguro de que ya habría desaparecido».
Pero, por muy atractivo que suene esto desde el punto de vista intuitivo, la suposición es errónea. Por supuesto, los directivos bien intencionados piensan que están implementando las mejores prácticas, pero, de hecho, sin saberlo, a veces la práctica hace más daño que bien.

Una de las razones por las que la ineficiencia de un consultorio puede ser difícil de detectar es porque, cuando se creó, era beneficioso, como los periódicos de gran formato que alguna vez tenían sentido. Pero cuando las circunstancias cambian y se hace ineficiente, nadie lo recuerda y, dado que ahora todo el mundo lo hace, es difícil darse cuenta de que hacerlo de otra manera sería mejor.

La trampa a corto plazo

De hecho, algunas «mejores prácticas» pueden empezar como malas prácticas, pero prácticas cuyos efectos dañinos solo se materializan años después de su implementación. Sin embargo, con consecuencias a corto plazo que son bastante positivas, las empresas siguen adelante y las implementan, y nunca relacionan los problemas actuales con la práctica lanzada hace años.

Por ejemplo, en un proyecto con Mihaela Stan del University College de Londres, examinamos la tasa de éxito de las clínicas de fertilidad en el Reino Unido. Hace varios años, varias clínicas empezaron a hacer pruebas, seleccionar y solo admitir a pacientes para su tratamiento de FIV que eran «casos fáciles»; pacientes jóvenes con un historial médico relativamente sencillo. De hecho, tratar solo a pacientes fáciles aumentó las tasas de éxito de las clínicas (en términos del número de embarazos derivados del tratamiento), razón por la cual cada vez más empresas empezaron a hacerlo. Mejoró su clasificación a corto plazo. Sin embargo, nuestra investigación sobre las consecuencias a largo plazo de esta práctica mostró claramente que seleccionar solo a los pacientes fáciles hacía que prácticamente no pudieran aprender y mejorar aún más su tratamiento y su tasa de éxito. Las clínicas que siguieron atendiendo una proporción considerable de casos difíciles aprendieron tanto de ellas que, después de varios años, sus tasas de éxito pasaron a ser mucho más altas —a pesar de tratar a muchos pacientes difíciles— que las clínicas que seguían la práctica de selección. Sin que la dirección de las clínicas lo sepa, el consultorio aparentemente inteligente las puso con un pie atrás a largo plazo.

Está claro que las consecuencias negativas a largo plazo de una aparentemente «mejor práctica» pueden superar con creces sus beneficios a corto plazo. Pero cuando los directivos no ven esa práctica como la causa principal de la erosión de su posición competitiva, la práctica persiste e incluso puede extenderse a otras organizaciones de la misma línea de negocio.

Mitos que se autoperpetúan

Cuando las mejores prácticas que parecen convertirse en profecías autocumplidas, son aún más difíciles de exponer. Tomemos como ejemplo la industria del cine. Los distribuidores de películas tienen ideas preconcebidas sobre qué películas tendrán éxito. Por ejemplo, generalmente se espera que las películas con un mayor número de estrellas, actores con amplios éxitos anteriores y un equipo de producción experimentado obtengan mejores resultados en taquilla.

Efectivamente, normalmente esas películas tienen un número de asistencia más alto. Sin embargo, como creen que esas películas triunfan, las distribuidoras de películas destinan una proporción mucho mayor de su presupuesto de marketing y otros recursos a esas películas, como los profesores Olav Sorenson de Yale y David Waguespack de la Universidad de Maryland han mostrado (PDF). Una vez que tuvieron en cuenta este sesgo del gasto en sus modelos estadísticos, se hizo evidente que a esas películas, por sí solas, no les fue nada mejor. Las creencias de los distribuidores eran un mito absoluto, que posteriormente hicieron realidad con sus propias acciones. A los distribuidores de películas les habría ido mejor si hubieran asignado sus limitados recursos de otra manera.

La mayoría de los ejecutivos con experiencia creen firmemente en lo que funciona y lo que no y, lógicamente, asignan más recursos y se esfuerzan más en las cosas en las que confían, deseosos de no desperdiciarlos en actividades con menos probabilidades de éxito. Como resultado, hacen realidad sus propias creencias. Los buenos resultados de taquilla de las películas que se esperaba que las distribuidoras tuvieran un buen desempeño reafirmaron sus creencias anteriores, aunque erróneas. Esto reforzó el mito de la mejor práctica y lo estimuló a difundirse y persistir.

Por lo tanto, con las mejores intenciones, los ejecutivos suelen implementar lo que se considera una «mejor práctica» en su sector. Lo que no saben es que algunas de estas prácticas son malos hábitos que se hacen pasar por impulsores de la eficiencia, y sus verdaderas consecuencias permanecen ocultas. Cuestionar y descubrir estas prácticas puede aumentar significativamente su ventaja competitiva, en beneficio de su empresa y, eventualmente, de todos nosotros.