¿Dónde encontraremos a los líderes del mañana?

Durante el último medio siglo, ha habido consenso sobre los tipos de lugares en los que se forman líderes empresariales efectivos: empresas como General Electric y Procter & Gamble, firmas consultoras de alto poder como McKinsey, escuelas de negocios de élite como Harvard y Wharton, el ejército.

Pero ahora es un mundo diferente. Los mercados y la fuerza laboral son cada vez más globales y diversos. Los cambios son tan rápidos que un líder no puede esperar mantenerse al tanto de todos los avances y mucho menos ser responsable de la innovación necesaria para mantenerse a la vanguardia de los mismos. La toma de decisiones se distribuye ampliamente en la organización y es necesaria la colaboración con numerosas partes ajenas a ella.

Así que vale la pena volver a examinar nuestra imagen del líder empresarial ideal y cómo y dónde una persona adquirirá los atributos necesarios para convertirse en uno. Puede que descubramos que es a través de experiencias que muchos de nosotros desconocemos y en lugares alejados de Cambridge o Crotonville.

Linda Hill, profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, ha analizado el liderazgo desde muchos puntos de vista. A principios de la década de 1990, dirigió el desarrollo del curso de MBA obligatorio de Harvard sobre liderazgo. Su investigación sobre los desafíos a los que se enfrentan los directores primerizos dio como resultado el libro Convertirse en gerente: cómo los nuevos gerentes dominan los desafíos del liderazgo (Harvard Business School Press, segunda edición, 2003). Sus estudios también la han llevado por todo el mundo para perseguir un interés de larga data por las economías emergentes, desde Argentina hasta Sudáfrica, la India y los Emiratos Árabes Unidos. Actualmente es la directora del Programa de Liderazgo de Alto Potencial de la escuela de negocios y de la Iniciativa de Liderazgo, un programa de investigación destinado a cerrar la brecha entre la teoría y la práctica del liderazgo.

En esta conversación editada, basada en varias entrevistas con el editor sénior de HBR, Paul Hemp—Hill ofrece algunas predicciones sobre la naturaleza del liderazgo en el próximo medio siglo, que, según ella, se definirán en parte mediante dos nociones: liderar desde atrás y el liderazgo como genio colectivo.

¿Buscamos líderes en los lugares equivocados?

No, pero definitivamente necesitamos ampliar nuestra búsqueda. La mayoría de las empresas entienden que, en una economía global, gran parte de su crecimiento futuro se producirá en los mercados emergentes. Y dado que el talento no es tan portátil como pensábamos antes (cada vez hay más pruebas de que un ejecutivo que tiene éxito en un contexto puede no serlo en otro), las empresas necesitan líderes que conozcan esos mercados y sean de ellos.

Pero las economías emergentes, por definición, aún no tienen cuadros de ejecutivos con conocimientos mundiales. En lugares como China y Europa del Este, el capitalismo es nuevo. En Sudáfrica, la mayoría de la población estuvo excluida sistemáticamente durante décadas del ámbito empresarial. En otros lugares, la falta de educación ha impedido la aparición de una clase empresarial bien informada. La guerra por el talento en estos países es feroz, así que el nombre del juego es encontrar personas con potencial de liderazgo, a veces en lugares poco convencionales, y prepararlas para puestos de responsabilidad.

En Sudáfrica, por ejemplo, muchos líderes empresariales negros se iniciaron en el movimiento contra el apartheid; son exlíderes sindicales o líderes del Congreso Nacional Africano. Como me explicó un ejecutivo negro: «No se lanza una revolución sin dirección y organización». De hecho, el ANC tenía su propio y riguroso programa de desarrollo del liderazgo, incluso para sus miembros más jóvenes. En Dubái, el gobierno reconoce que alcanzar sus ambiciosos objetivos de crecimiento es una maratón, no un sprint. Tanto el corazón como las piernas deben ser fuertes. Las empresas de allí necesitarán un número cada vez mayor de líderes locales, además de talento expatriado.

He conocido a un ejecutivo llamado Adel Al Shirawi, que adquirió sus habilidades de liderazgo trabajando en el gobierno de Dubái. Ahora es el CEO de Tamweel, una innovadora empresa financiera islámica con una propuesta de valor que ha resultado atractiva tanto para musulmanes como para no musulmanes, que ahora representan el 75% de los clientes de la empresa. Desde su creación en 2004, los beneficios de la empresa han crecido tres dígitos. Adel se ha dado cuenta de que Tamweel podría convertirse en un actor importante en el mercado mundial, por lo que se centra en los jóvenes directivos de la empresa, preparándolos para dirigir no solo las operaciones locales o regionales, sino también una empresa global. Él llama a su agresivo programa de mentores «formación para directores ejecutivos, no formación para directivos».

Al analizar el potencial de liderazgo en las economías emergentes, corremos el riesgo de suponer que los modelos de liderazgo desarrollados en los Estados Unidos o Europa occidental funcionarán en otros lugares. El liderazgo consiste en establecer conexiones emocionales para motivar e inspirar a las personas, y nuestra eficacia a la hora de hacerlo tiene fuertes connotaciones culturales. Sabemos por las investigaciones que las expectativas de las personas sobre cómo deben comportarse los líderes varían de un país a otro. Pero necesitamos más investigación sobre lo que es universal en el liderazgo y lo que es culturalmente específico.

Mientras buscamos esos principios de liderazgo universal, consideremos lo que podríamos encontrar en los mercados emergentes. Durante unos 10 años, he seguido las carreras de líderes empresariales no blancos en la Sudáfrica posterior al apartheid. Varias de estas personas me han sugerido que hay un estilo de liderazgo africano, plasmado en la idea de ubuntu, que a menudo se resume con el dicho «Lo soy porque nosotros lo somos». Si ese estilo existe, la mentalidad que implica Ubuntu puede resultar adecuada para la cada vez más importante habilidad, sin importar dónde opere, de crear asociaciones dentro y entre las empresas.

¿Qué otros enfoques de liderazgo ha visto en las economías emergentes?

Me interesa especialmente lo que he visto en HCL Technologies, una empresa india de tecnología de la información, que se describe como la que tiene la gestión más moderna del mundo. El primer principio de la estrategia de cambio de HCL se denomina, de manera un tanto provocativa, el empleado primero, el cliente después. El objetivo es atraer a los mejores talentos (una tarea difícil en el competitivo mercado laboral de la India, pero crucial para el crecimiento de la empresa) y permitir a los empleados que tomen la iniciativa a la hora de encontrar formas innovadoras de crear valor para los clientes. Este modelo de liderazgo distribuido se basa en las comunidades de interés: grupos muy unidos que reúnen a personas de diversas funciones y lugares. Cada comunidad presenta nuevas ideas y, luego, compite con los demás grupos por la financiación en el mercado interior de HCL. Según el presidente de la HCL, Vineet Nayar, la estrategia —que se apoya en el uso inteligente de la tecnología de las redes sociales— habrá tenido éxito cuando «destruya la oficina del presidente». Es decir, a medida que las comunidades de interés evolucionen, los líderes de los grupos comenzarán a compartir el liderazgo de la empresa con Vineet.

En otro movimiento, Vineet —para hacer hincapié en la importancia de la transparencia de los líderes— publicó sus propios comentarios de 360 grados en la intranet de la empresa y animó a su equipo sénior y a miles de directivos a hacer lo mismo. Estas tácticas radicales parecen estar funcionando. Cuando Vineet se hizo cargo de HCL, la moral de los empleados estaba baja y la empresa estaba a la zaga de sus competidores. Hoy en día, los empleados se han rejuvenecido y la empresa es una de las que más rápido crece en su sector.

La verdad es que no hemos dedicado suficiente tiempo a estudiar el liderazgo en los mercados emergentes. Como la necesidad suele ser la madre de la invención, sospecho que algunos de los métodos de liderazgo más disruptivos vendrán de esas partes del mundo. Y no me cabe duda de que, con el tiempo, más altos ejecutivos también lo harán. Sin embargo, ahora mismo me temo que algunos de los líderes mundiales más prometedores siguen siendo prácticamente invisibles para nosotros, del mismo modo que muchos lo han sido durante mucho tiempo en sus propios países.

Sospecho que algunos de los métodos de liderazgo más disruptivos vendrán de los mercados emergentes.

¿Invisible? ¿De qué manera?

Por una razón u otra, muchas personas con talento en todas partes del mundo no han sido vistas como posibles líderes empresariales. A menudo, esto se debe a limitaciones explícitas: la falta de derechos políticos en Sudáfrica, por ejemplo, o la ausencia de oportunidades para el talento empresarial en Europa Central. Sin embargo, a medida que estudia liderazgo en los mercados emergentes y desarrollados, comienza a darse cuenta de que, aunque los posibles líderes en una economía como la de los Estados Unidos no se enfrenten a limitaciones explícitas, pueden enfrentarse a limitaciones implícitas que les impidan crecer hasta ocupar puestos de liderazgo. Estas limitaciones cierran una rica fuente de talento en nuestras organizaciones.

¿Quiénes son esas personas invisibles de nuestras organizaciones?

En primer lugar, son los conocidos «invisibles demográficos». Se trata de personas que, por su género, etnia, nacionalidad o incluso edad, no tienen acceso a las herramientas (las redes sociales, los cursos de formación acelerados, las tareas exigentes) que pueden prepararlas para puestos de autoridad e influencia.

En segundo lugar, y más sutiles, están los «invisibles estilísticos». Son personas que simplemente no se ajustan a nuestra imagen convencional de líder. Como no muestran el comportamiento de hacerse cargo y marcar direcciones que solemos considerar inherente al liderazgo, se pasan por alto cuando una organización selecciona a las personas que cree que tienen potencial de liderazgo.

Pero, ¿no se supone que un líder debe marcar un rumbo e inspirar a la gente a seguirlo?

Tradicionalmente, sí, eso es lo que se escucha. Sin embargo, en el futuro, una persona que se ajuste a ese estereotipo puede no ser la mejor opción para dirigir un equipo o dirigir una empresa, en cualquier parte del mundo en que se encuentre. Sabemos que la creciente diversidad dentro de las organizaciones empresariales y la creciente interdependencia de los actores (desde socios comerciales hasta ONG) dentro de un ecosistema empresarial significan que los líderes deben adoptar un estilo más inclusivo y colaborativo. También está quedando claro que el complejo entorno actual a menudo exige un enfoque de equipo para resolver los problemas. Esto requiere un líder que, entre otras cosas, se sienta cómodo compartiendo el poder y que sea generoso al hacerlo, que sea capaz de ver un potencial extraordinario en la gente común y corriente y que pueda tomar decisiones con un equilibrio entre idealismo y pragmatismo. Hay un término que utilizo para describir este modelo de liderazgo: liderar desde atrás.

«¿Liderar desde atrás?» Eso suena como una contradicción en los términos.

Bueno, envía un mensaje un poco confuso. Pero creo que capta el tipo de líder del que hablo. La idea se me ocurrió al leer Nelson Mandela. Hace varios años, con jet lag en mi habitación de hotel en Ciudad del Cabo, con vistas a la isla Robben, donde Mandela había estado encarcelado, estaba leyendo su autobiografía, El largo camino hacia la libertad. En ese momento, estaba trabajando en un artículo sobre el liderazgo en el siglo XXI y me topé con un pasaje en el que Mandela recuerda cómo un líder de su tribu hablaba del liderazgo:

«Un líder, dijo, es como un pastor. Se queda detrás del rebaño, dejando que los más ágiles salgan por delante, tras lo cual los demás lo siguen, sin darse cuenta de que siempre los dirigen desde atrás».

Para mí, esta visión de la imagen del pastor encarna el tipo de líder que necesitamos cada vez más: alguien que comprenda cómo crear un contexto o una cultura en los que otras personas estén dispuestas y sean capaces de liderar. Esta imagen del pastor detrás de su rebaño es un reconocimiento de que el liderazgo es una actividad colectiva en la que diferentes personas, en diferentes momentos, según sus puntos fuertes o «agilidad», se presentan para llevar al grupo en la dirección que tiene que ir. La metáfora también alude a la agilidad de un grupo que no tiene que esperar y luego responder a una orden del frente. Es más probable que un grupo desarrolle ese tipo de agilidad cuando un líder concibe su papel como crear la oportunidad de un liderazgo colectivo, en lugar de simplemente marcar la dirección.

Probablemente debería hacer hincapié en que liderar desde atrás no consiste en abrogar la responsabilidad. Después de todo, el pastor se asegura de que el rebaño permanezca unido. Usa su bastón para dar codazos y picar si el rebaño se aparta demasiado de la pista o corre peligro. De hecho, liderar desde atrás es un trabajo duro e implica algunas responsabilidades y decisiones cruciales: decidir quién está dentro (e, igual de importante, quién no está) en el grupo; articular los valores que guiarán al grupo; desarrollar el talento de los miembros para que puedan prosperar en sus funciones; establecer límites para las actividades del grupo; y gestionar las tensiones inherentes a la vida grupal (decidir, por ejemplo, cuándo brindar apoyo y cuándo enfrentarse nacional, cuándo improvisar y cuándo imponer una estructura.

¿Podría decir que el pastor conoce el destino final, pero deja que los individuos del rebaño determinen cómo llegar allí?

Esa es una forma de decirlo. Pero tenga en cuenta que liderar desde atrás no implica que todos los miembros de la organización tengan el mismo talento o el derecho a liderar en un momento dado. El talento —o la agilidad, por así decirlo— es en realidad una función del contexto, lo que significa que diferentes personas pasarán a primer plano en diferentes situaciones.

También es crucial entender que liderar desde atrás no es un estilo reservado para los poco inspiradores o los indecisos. Muchas personas que lideran desde atrás son perfectamente capaces de liderar desde el frente. No cabe duda de que Nelson Mandela, un líder carismático en el sentido clásico, que eligió liderar desde atrás, también lideró desde el frente cuando lo consideró apropiado. Durante los últimos años de su encarcelamiento, por ejemplo, mientras estaba aislado de sus colegas del ANC, tomó la audaz decisión de iniciar un diálogo con el gobierno sudafricano.

La elección de liderar desde atrás debe basarse en las circunstancias, y las circunstancias del mundo empresarial exigen cada vez más este tipo de liderazgo. Por eso es una pena que se pase por alto a los líderes que adoptan este enfoque tan a menudo, invisibles, por así decirlo. Si piensa en lo que busca una organización cuando trata de identificar personas para un programa de liderazgo de alto potencial, no es probable que «generoso en el reparto del poder» ocupe un lugar destacado en la lista. En consecuencia, estamos pasando por alto un enorme potencial de liderazgo en nuestras organizaciones.

¿Cómo sabemos que las personas que no se comportan como líderes pueden, de hecho, liderar con éxito?

Permítame hablarle de dos personas a las que he visto liderar por detrás. Un líder muy excepcional se formó como activista en Sudáfrica, lo que demuestra que podemos aprender sobre los diferentes estilos de liderazgo buscando en lugares inesperados. La otra proviene de un entorno muy tradicional: IBM.

Iqbal Survé, un médico y activista social sudafricano que fundó Sekunjalo Investments, un holding de inversiones controlado por los negros, es la prueba de que no son solo los tímidos y retirados alhelíes los que lideran por detrás. Iqbal aprendió a liderar gracias a sus experiencias con el ANC, donde, de adolescente, fue uno de los líderes rotativos de una organización estudiantil de base de 81 000 miembros.

Cuando el apartheid terminó, Iqbal se desilusionó al ver que la igualdad política no cerraba la enorme brecha económica del país y decidió que seguir una carrera empresarial era la mejor manera de contribuir a la transformación de su país. Aunque como miembro del ANC había estado expuesto a la tradición de liderar desde atrás, se encontró avanzando hacia un estilo de liderar desde el frente a medida que Sekunjalo crecía. Sin embargo, durante un período financiero difícil, Iqbal volvió a sus raíces. Cuando llegó el momento de seleccionar un nuevo director para una de las divisiones con problemas de la empresa, pidió a los empleados de esa división que nominaran una lista de candidatos, esbozaran un proceso de selección formal y, a continuación, eligieran al siguiente líder de división. Iqbal tuvo que convencer a algunos de los miembros de la junta para que lo aceptaran. Sin embargo, el candidato seleccionado por los empleados recibió el apoyo inquebrantable de la dirección, lo que resultó crucial a medida que la empresa superaba sus dificultades.

¿Tiene que buscar tan lejos como el Congreso Nacional Africano para encontrar un líder así?

En absoluto. Pensemos en un proyecto de IBM llamado Iniciativa de Desarrollo Mundial, dirigido por Steve Kloeblen, vicepresidente de desarrollo empresarial y empleado de IBM de toda la vida. El trabajo principal de Steve es supervisar la adquisición de empresas y su integración en IBM. Pero en 2006, tuvo la idea de que podrían existir oportunidades de negocio para IBM si satisficiera las necesidades de las personas que se encuentran en la base de la pirámide socioeconómica, lo que promovería uno de los valores corporativos de IBM: centrarse en la innovación que es importante para el mundo. Con algunas de las herramientas de redes sociales de IBM, un importante facilitador de cualquier esfuerzo por liderar desde atrás, publicó el mensaje y, básicamente, dijo: «Voy a tratar de aprender sobre esto. ¿Alguien está interesado?»

Steve recibió docenas de respuestas de personas de todo IBM (de diferentes disciplinas y diferentes lugares) que estaban dispuestas a trabajar en el proyecto además de en sus trabajos habituales. Acabó con unos 100 voluntarios, la mayoría de entre veinte y treinta años, y un proyecto que cobró vida propia. El grupo redactó planes detallados para uno, cinco y diez años, con objetivos ambiciosos de ingresos y beneficios, así como para reducir el número de personas que viven en la pobreza. Los miembros han aceptado asumir esta responsabilidad de liderazgo adicional de un puesto a otro a medida que avanzan en sus carreras en IBM.

Hasta ahora, el grupo ha creado amplias redes externas y ha viajado a lugares como la India, China y Kenia para comprobar de primera mano qué tipo de oportunidades de negocio existen. También ha redactado planes de negocio y los ha presentado a la alta dirección de IBM para dar a conocer el proyecto y obtener apoyo para él en toda IBM. El programa forma parte de un conjunto más amplio de iniciativas que IBM ha adoptado para ayudar a los empleados a mejorar las habilidades y la experiencia que necesitan para convertirse en líderes mundiales, que el CEO de IBM denominó Portafolio de Ciudadanía Global de IBM.

¿Y Steve? Ha dejado que el equipo defina la misión del proyecto. No inspira al grupo con discursos conmovedores. De hecho, es bastante modesto, mantiene un perfil bajo en las reuniones, y a menudo califica sus comentarios con «podríamos hacer esto» o «podríamos hacer aquello». Lo que ha hecho es crear un contexto en el que las personas del grupo puedan tomar la iniciativa y, al mismo tiempo, darles un codazo persistente con amables advertencias. En otras palabras, lidera por detrás.

He aquí otro detalle: lo que comenzó como una iniciativa de desarrollo empresarial se ha convertido, al menos de manera informal, también en una iniciativa de desarrollo del liderazgo, que puede ayudar a identificar y desarrollar nuevos tipos de líderes en IBM que tengan conciencia mundial, que puedan vincular el valor y la cultura de la empresa con su estrategia y que puedan colaborar con otros miembros de la organización.

¿Liderar desde atrás se convertirá en el estilo de liderazgo dominante?

Está claro que muchas situaciones requieren un liderazgo desde el frente. En las crisis, por ejemplo, una organización necesita reaccionar con rapidez, pero si las personas que la integran no están preparadas para hacerlo de forma colectiva, el líder tiene que dar un paso adelante y decirles hacia dónde van y cómo llegar allí.

Lo que necesitamos es un cambio de énfasis. Hoy en día, las cosas cambian tan rápido que a menudo no queda claro exactamente hacia dónde tiene que ir una organización. Y la complejidad del entorno empresarial hace que la idea del líder como experto sea irrelevante; nadie puede ser experto en todas las áreas que requieren experiencia. Cuanto más quiera sacar lo mejor de un grupo dejando que la gente use su propio juicio y se arriesgue, más querrá liderar desde atrás.

Además, ya tenemos mucha gente que es capaz de liderar desde el frente. Tenemos que desarrollar a las personas que puedan liderar de una manera diferente.

Hay un área en particular que exige liderar desde atrás y es la innovación. Por definición, no sabe exactamente a dónde quiere ir. Y la innovación es casi siempre un proceso colectivo, el aprovechamiento del talento creativo de un grupo diverso. Hacer que ese proceso funcione es algo que yo llamo liderazgo como genialidad colectiva. Durante los últimos años, he estado investigando para un libro con Greg Brandeau, el vicepresidente sénior de tecnología de Pixar, y mi investigadora asociada, Emily Stecker, intentando entender cómo los líderes de los equipos con un historial sostenido de innovación logran dar rienda suelta a ambas y aproveche la creatividad de los miembros del equipo. Hemos estudiado a varios líderes, en varios niveles de sus organizaciones, en diversos sectores y países, y hemos desarrollado algunas teorías sobre su funcionamiento.

¿Cuál es la relación entre el liderazgo como genio colectivo y liderar desde atrás?

Bueno, no podrá conseguir uno sin el otro. Los miembros de los equipos que hemos estudiado suelen ser estrellas por derecho propio, y si usted trata de liderarlos desde el frente, simplemente no lo seguirán. Tiene que crear un entorno en el que participen y en el que se aproveche el talento colectivo de los miembros del equipo haciendo que todos tomen la iniciativa en algún momento. Es decir, tiene que liderar desde atrás, aunque la metáfora del pastor puede no funcionar aquí, porque no se suele considerar a las ovejas como los animales más inteligentes del mundo.

Tal vez ellos tienen simplemente ha sido invisible, su talento y potencial no han sido apreciados.

¡Quizás! Greg habla de los diversos talentos de las personas de un grupo como «trozos de genialidad». En Pixar, por ejemplo, un grupo con una amplia gama de conocimientos artísticos y tecnológicos participa en la realización de una película. El proceso comienza con la visión del director para la película, que inspira al grupo a dar vida en la pantalla. A lo largo del camino, personas de toda la empresa dan forma colectiva a la visión del director. Alguien puede tener una buena idea para, por ejemplo, la historia o la animación o cómo hacer algunos efectos especiales. El equipo critica estas sugerencias. A lo largo del proyecto, surge una red de ideas que el director no tenía a su disposición cuando empezó. Por ejemplo, algunas de esas ideas incluyen tecnología de vanguardia que solo se puede desarrollar en tiempo real a medida que avanza el proyecto. El producto final es el resultado de la genialidad colectiva de los miembros del equipo.

¿Qué más está aprendiendo sobre cómo se puede aprovechar la genialidad colectiva para fomentar la innovación?

Debo decir que aún estamos en mitad de nuestra investigación y no tenemos respuestas definitivas. Pero como dice un ejecutivo de Pixar: «Hay que crear un mundo al que la gente quiera pertenecer». Una clave es conseguir que las estrellas que ha reunido se den cuenta de que su producción colectiva puede ser más que la suma de sus impresionantes partes individuales.

Tomemos como ejemplo Pentagram, la galardonada firma de diseño internacional multidisciplinaria. Los socios son estrellas de rock en una variedad de disciplinas. Normalmente, no se le ocurre que las estrellas jueguen bien juntas. De hecho, hay muy pocas asociaciones globales en algún sector que hayan tenido el éxito sostenido que ha tenido Pentagram. Pero Pentagram ha tenido mucho cuidado al diseñar su asociación para que las estrellas puedan aprender juntas y mejorar la calidad de su trabajo individual y colectivo. Los socios de Pentagram han creado una cultura de igualdad: en un perfil de la empresa, el autor escribe sobre su «espíritu socialista». Pero créame, son capitalistas. Simplemente entienden que el tipo de interacción necesaria para un trabajo excepcional —lo que mi colega Dorothy Leonard denomina «abrasión creativa» — requiere una cultura de respeto y confianza mutuos. Y se dan cuenta de que trabajar con personas de otras disciplinas les permitirá mejorar en su propio juego, en su propia área de especialización. Uno de los socios, el diseñador gráfico Kit Hinrichs, denomina al entorno laboral «educación de posgrado».

¿Qué pueden hacer las empresas para crear el tipo de líderes que necesitaremos en el futuro?

El primer paso, por supuesto, es no dejar que las ideas preconcebidas sobre la forma en que un líder ve y actúa nos impidan ver a las personas con potencial de liderazgo. Una vez escribí sobre una mujer llamada Taran Swan, que trabajaba para Nickelodeon Latin America. Durante las presentaciones ante la alta dirección, incluía a miembros de su equipo, los cuales, tras un breve resumen de Taran, cada uno presentaba información mientras estaba sentado a un lado. Habló solo para ofrecer apoyo o aclaraciones.

Un supervisor la apartó y le dijo: «Está cometiendo un error profesional. No va a salir adelante si hace esto. Sería mejor que viniera solo y hiciera las presentaciones». Y ella dijo, básicamente: «Pero no es mi trabajo, es nuestro trabajo colectivo. Así que voy a reunir aquí a las personas clave que realmente hicieron el trabajo. Es motivador para ellos e importante para su desarrollo. Se merecen que se les dé crédito por ello. Y en algunos casos, ellos pueden responder a sus preguntas mejor que yo». Su respuesta fue: «Está bien, pero está pagando un precio». En su opinión, Taran no se comportaba como un líder. Sin embargo, bajo su dirección, su equipo creó una fuerte presencia para el canal en Latinoamérica y cumplió con su presupuesto total en un mercado extremadamente volátil.

Con demasiada frecuencia, las pequeñas cosas (tomar la iniciativa en una presentación, aparentar saber más que usted) todavía se consideran indicadores del potencial de liderazgo, cuando en realidad pueden representar rasgos que son lo opuesto a lo que necesitamos en un líder hoy en día. Si estamos intentando identificar a las personas que pueden liderar desde atrás, debemos estar atentos a otros indicadores, por ejemplo, el grado en que las personas del equipo de un líder asumen riesgos o la voluntad de los líderes de pedir ayuda a las personas de su equipo.

Las pequeñas cosas (tomar la iniciativa en una presentación, aparentar saber más que usted) todavía se consideran indicadores del potencial de liderazgo, cuando en realidad pueden representar rasgos que son lo opuesto a lo que necesitamos en un líder hoy en día.

Permítame hacer hincapié en algo: no estoy diciendo que si simplemente sale y encuentra a las personas adecuadas, sus problemas de liderazgo se resolverán. No se trata solo de la selección, sino del desarrollo. Los líderes del futuro deben ser alimentados por sus líderes, que necesitan crear espacio y ofrecer oportunidades para que los miembros de su equipo crezcan y lideren.

¿El desarrollo del liderazgo, como los propios líderes, tendrá que ser diferente en el futuro?

En cierto modo, sí. Por ejemplo, las personas se beneficiarán de los programas que les obliguen a hacer frente a situaciones difíciles (por ejemplo, tener dificultades para realizar tareas en culturas desconocidas) que son muy diferentes de los crisoles de liderazgo tradicionales. Dos personas del equipo de Steve Kloeblen en IBM regresaron de un viaje reprendidas por lo difícil que era desarrollar formas rentables de implementar en un pueblo indio el plan de negocios que habían ideado en Nueva York, dadas las barreras logísticas, lingüísticas y de otro tipo.

Las personas también pueden adquirir habilidades de liderazgo desde atrás trabajando en entornos de voluntariado. La experiencia de los miembros del equipo de IBM (aprender a hacer su trabajo con un grupo diverso de compañeros que ofrecen su tiempo como voluntarios para un equipo que no tiene un jefe designado) será diferente a la experiencia inicial de trabajar en un equipo de proyectos en, por ejemplo, McKinsey. Las experiencias en las que las personas trabajan con otras personas que son diferentes a ellas y en entornos que no están familiarizados pueden ser oportunidades de aprendizaje realmente poderosas.

El proyecto de IBM apunta al potencial de los enfoques flexibles y ad hoc para el desarrollo del liderazgo. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo siguen una trayectoria planificada: las personas son seleccionadas para que participen en determinadas etapas de sus carreras a medida que ascienden en la escala organizacional. El programa de Steve era «vengan uno, vengan todos».

Quizás la naturaleza voluntaria del programa sea su característica más importante. Las personas no solo adquieren la experiencia de trabajar y liderar en un entorno colaborativo, en el que valores comunes y profundamente arraigados mantienen unido al grupo, sino que también se autoseleccionan como posibles líderes.

Y esta puede ser una de las mejores maneras de identificar a los líderes del mañana: dejar que las personas que, de otro modo, serían invisibles para la organización por carecer de los rasgos de liderazgo convencionales se hagan visibles. Si los directivos de IBM hubieran seleccionado personas para el programa de entre su grupo de empleados identificados con alto potencial, ¿la composición del equipo habría sido la misma? Tal vez, pero no estoy seguro. Una cosa es segura: las personas de este equipo se inspiran en su misión final y aspiran a llegar a donde tienen que ir, sea cual sea el camino que acaben tomando colectivamente.