Donde no hay margen para un liderazgo tóxico

Para hacer crecer una empresa mediana se necesita un equipo de primer nivel con cero eslabones débiles. Incluso un ejecutivo ineficaz debilita la capacidad de la empresa para abordar grandes problemas. Pero crear un equipo de alta dirección fuerte y constante es difícil por al menos tres razones: la tendencia a ser leal a los miembros actuales, la falta de profundidad directiva desde la que ascender y la falta de experiencia de muchos directores ejecutivos en muchas áreas funcionales.

Sin duda, esto no es solo un problema para las medianas empresas. Muchas grandes empresas tienen ejecutivos disfuncionales, como pueden decirle muchos consultores de recursos humanos de la lista Fortune 500. Pero las grandes firmas pueden permitirse uno o dos líderes disfuncionales porque sus equipos ejecutivos son importantes. Ford Motor Co. (una empresa de 134 000 millones de dólares) tiene un equipo de 41 personas a nivel corporativo; Western Union (una empresa de 5 600 millones de dólares) tiene 15. No es probable que un ejecutivo problemático de cada 41 o incluso 15 sea mortal, a menos, por supuesto, que sea el CEO. ¿Pero cuando es un equipo de seis? Es una historia diferente.

Pensemos en el caso de un fabricante de 30 millones de dólares. En 2001, crecía rápidamente. El CEO pensó que tenía que dejar el puesto de director de ventas para centrarse en las operaciones y las finanzas. Contrató a un jefe de ventas que rápidamente le pidió una autoridad más amplia y un título elegante: Chief Lightning Catcher. De hecho, quería que el CEO se mantuviera al margen de las ventas por completo y lo expulsó de ese puesto.

Todo pareció estar bien durante los primeros años. Tres años después, el crecimiento de las ventas de la empresa se detuvo y se mantuvo estable durante dos años más. El CEO percibió un problema con el jefe de ventas, pero no tenía claro qué era, así que lo dejó en paz. Pero el jefe de ventas no dejaba de culpar a los demás por las oportunidades de venta que se estropeaban. El autoproclamado jefe atraparrayos dijo que necesitaba más control para corregir las cosas.

En 2005, el jefe de Lightning Catcher fundó una empresa que quería adquirir la empresa y proporcionar el capital de inversión que tanto necesitaba. El jefe de los atraparrayos dirigió las conversaciones, que se pusieron serias. Pero en diciembre de 2005, la oferta no prosperó. El CEO lo descubrió más tarde: al posible comprador no le gustaba el Chief Lightning Catcher. Resultó que era manipulador, divisivo e ineficaz.

Cuatro meses después, el CEO lo despidió. Para su sorpresa, el equipo de ventas se sintió aliviado; lo habían microgestionado. A los clientes no les importaba; el jefe de ventas apenas se había comunicado con ellos. De hecho, varios clientes le dijeron al CEO que habían permanecido en su empresa a pesar de la presencia del jefe de ventas.

Con un equipo de ventas revitalizado y un nuevo producto cuyos ingresos se convirtieron rápidamente en alrededor de una cuarta parte de las ventas de la empresa, el rápido crecimiento se restableció. Para 2013, el CEO, su socio comercial y uno de los primeros inversores de capital privado recibieron una oferta para vender algunas de sus acciones a una gran empresa. Aceptaron el acuerdo y el CEO y su cofundador siguen dirigiendo su empresa. En retrospectiva, el CEO desearía haber despedido a su exjefe de ventas dos años antes que él.

Muchos directores ejecutivos de medianas firmas son leales al equipo que los llevó allí, pero esa lealtad está fuera de lugar si erosiona la capacidad de la empresa de crecer. La primera lealtad de cualquier líder debe ser para la salud de su empresa, no para que sus subordinados directos sigan trabajando en la empresa.

Deshacerse de los líderes deficientes —rápidamente— es difícil, especialmente si alguna vez tuvieron un desempeño sobresaliente. Es aún más difícil si no hay sustitutos viables en el horizonte inmediato. Por eso la función de los directores ejecutivos de las medianas empresas —no de sus directores de recursos humanos— es crear la cartera de líderes, tanto internos como externos. Eso requiere asesorar y desarrollar a los mandos intermedios, así como crear una red de candidatos externos en áreas funcionales críticas. Los que pueden crear un gran equipo dan a sus empresas mucho más potencial alcista, un crecimiento más fuerte y muchas menos crisis que gestionar.