Donde la innovación abierta tropieza

Cuando insto a los directivos de una empresa a que incluyan la innovación abierta en su estrategia de innovación, lo entienden conceptualmente. Se dan cuenta de que una solución que viene del exterior tiene más probabilidades de ser un salto drástico que una solución gradual, simplemente porque viene de una mente no restringida por el pensamiento convencional. Comprenden que la infusión de ideas nuevas también puede abrir a sus propios ingenieros y tecnólogos de I+D a nuevas y diferentes posibilidades y hacer que impulsen sus ideas aún más. Como mínimo, están de acuerdo en que suelen surgir mejores soluciones cuando hay más opciones que considerar en primer lugar.

Un proyecto reciente que hicimos para FVA, una rama de la asociación comercial alemana VDMA para empresas que suministran sistemas y componentes de trenes de transmisión, lo confirma. Cada año, la FVA lleva a cabo una búsqueda tecnológica en todo el sector para identificar soluciones nuevas y emergentes y comparte los resultados como un servicio con las empresas miembros. Aunque la búsqueda ha sido productiva, los miembros del círculo directivo de la FVA querían ver si había un proceso de búsqueda mejor que descubriera más soluciones y, potencialmente, creara más valor. Un vicepresidente del grupo había asistido a una presentación sobre innovación abierta y estaba intrigado por el concepto. Y aunque dudaba seriamente de que pudiera funcionar en un campo tan especializado como la tecnología de trenes de transmisión, estaba dispuesto a averiguarlo. La FVA encargó a la Universidad de Aquisgrán que gestionara un proceso de selección y un estudio de prueba, y el comité de selección consideró que en NineSigma éramos los más adecuados para realizar una serie de búsquedas de tecnología.

Estas búsquedas tecnológicas adoptaron la forma de solicitudes de propuestas (RFP) en las que se buscaban soluciones a cuatro necesidades tecnológicas diferentes: 1) materiales para engranajes duraderos y no lubricados; 2) eliminación de micropartículas extrafinas de los mecanismos lubricados; 3) investigación traslacional sobre la captura de partículas biosimilares y 4) superficies duras de baja fricción. Distribuimos las solicitudes de propuestas en todo el mundo, dentro y fuera del sector. Los resultados se midieron de dos maneras: ¿Cuántas soluciones presentaron fuentes nuevas frente a fuentes conocidas? ¿Y cuántas de las soluciones presentadas eran nuevas en el sector o ya las conocían los ingenieros del sector?

En las cuatro áreas, los nuevos proveedores de soluciones superaron con creces a los conocidos. Por ejemplo, 33 nuevos proveedores y solo 2 conocidos abordaron el problema de las superficies duras de baja fricción. Las nuevas soluciones también inundaron las conocidas. Por ejemplo, para el problema de los materiales de engranajes duraderos y no lubricados, la búsqueda arrojó 16 soluciones nuevas frente a las 6 conocidas.

Para el tipo de gerente que cree que es una pérdida de dinero buscar ideas inteligentes entre «la multitud», este es el tipo de pruebas que desafían el escepticismo. Además, cuando hablamos con las empresas sobre cómo deben conectarse con innovadores ajenos a su negocio, las animamos a solicitar ideas tanto de sectores no relacionados como de sectores adyacentes.

Estoy convencido de que centrarse tanto en las industrias no relacionadas como en las adyacentes produce el mejor rendimiento de soluciones viables. Sin embargo, al mismo tiempo, he llegado a reconocer un peligro en el enfoque. Cuando llega el momento de aprovechar el valor real de una innovación, todo depende de lo bien que se haya implementado la solución en todos pasos de la cadena de valor, y cuanto más ideal parezca una solución nada más sacarla de la caja, más se inclinarán sus descubridores a pensar que el valor se materializará automáticamente. En otras palabras, si una solución parece que no es demasiado exagerada, se deje engañar haciéndole pensar que será fácil de poner en marcha y de la que empezará a beneficiarse de inmediato.

Piénselo de nuevo. Incluso la solución más obviamente aplicable tiene que eliminar tres grandes barreras de aceptación:

No se inventó aquí.
En primer lugar, sea cual sea la solución que dé su búsqueda de innovación abierta, es algo que, por definición, «no se inventó aquí». Y así como los organismos biológicos tienen anticuerpos cuya función es combatir los organismos intrusos, todas las empresas tienen versiones humanas de los anticuerpos que se dedican a defenderse de las ideas extranjeras. En lugar de expresarse directamente, normalmente se presenta en forma de desafíos como: «¿Entienden realmente nuestro problema?» O: «la tecnología está cerca, pero no está lo suficientemente desarrollada». O, mi favorito personal: «Sí, es emocionante y creo que podría aplicarse más a tal o cual programa…»

Puede que en realidad no funcione.
Sin embargo, tenga en cuenta que no todos los anticuerpos actúan por prejuicios sin sentido; algunos pueden estar reaccionando de manera razonable ante un aumento del riesgo. Antes de descartar por completo sus preocupaciones, piense si puede haber algo en ellas. Como las soluciones que se encuentran en otros sectores suelen estar más maduras, pueden parecer un práctico atajo. Están más desarrollados, están más avanzados en el cronograma de I+D y, a menudo, son más fáciles de modificar para su aplicación. Sin embargo, incluso las soluciones más maduras deberían someterse a evaluaciones y pruebas rigurosas. Esto suena obvio. Sin embargo, el error más común es que la empresa no invierte tiempo y esfuerzo en crear y realizar el tipo de pruebas que demuestren si la solución realmente aguantará o no cuando entre en producción.
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El cambio es disruptivo.
Incluso cuando las pruebas demuestren la viabilidad de la solución, integrarla no será fácil, ya que la organización tendrá que ajustar sus procesos actuales para adaptarla. Es una sabiduría básica sobre la gestión del cambio que cualquier alteración de la rutina de trabajo es maldecida de forma más natural por la perturbación que provoca que celebrarse por el mejor resultado que eventualmente se obtiene. Los directivos saben que esto significa que deben gestionar las expectativas y cambiar la mentalidad para apreciar los argumentos a favor del cambio. Pero repito, es más probable que todo esto se olvide por el entusiasmo de descubrir una solución ya existente en un espacio adyacente.

Nada de esto es insuperable, por supuesto. No se necesita mucho más allá de las zanahorias y los palos habituales que utilizan los directivos para lograr cualquier tipo de cambio. Los ingenieros y tecnólogos están tan ansiosos por la fama y las recompensas como cualquiera y no hay nada como el reconocimiento desde arriba para afectar al comportamiento. Por lo tanto, se debe reconocer por igual a las personas que descubren soluciones que triunfan en el mercado, ya sea que las atraigan de fuera o las hayan desarrollado internamente. (Los días de celebración solo el genio inventor que consigue la patente realmente debería haber acabado.) Y casi todo el mundo responde cuando se hace más consciente de las presiones de la competencia. La innovación abierta ofrece la atractiva perspectiva de encontrar formas de superar a la competencia que sigue confiando en soluciones producidas íntegramente en el sector.

La innovación abierta es un enfoque que todas las empresas deberían tener en cuenta. Tener más tecnologías entre las que elegir siempre aumenta las posibilidades de encontrar una que tenga el potencial no solo de cumplir con los requisitos, sino de hacer que el producto final supere las capacidades de la competencia. Pero esto es lo que la mayoría de la gente no entiende o no entiende lo suficientemente pronto: un plan para cambiar a una solución nueva que no incluya tácticas para superar las barreras internas a la adopción no es mejor que un plan para el fracaso.