¿Dónde está su espacio en blanco?

«Vemos lo local como el gran espacio en blanco».

Ese es el CEO de America Online (AOL) Tim Armstrong explicó recientemente a un grupo de inversores cómo la iniciativa «digitalizar ciudades» de AOL (para ofrecer servicios integrales de gestión de sitios web a los municipios de todo EE. UU.) posicionaría a la empresa para competir contra empresas como Google, Yelp y CitySearch, ya que la empresa busca un camino claro para alejarse de la desaparición del mercado de suscripciones de acceso telefónico.

En este contexto, los espacios en blanco básicamente significan «un lugar en el que una empresa puede tener margen de maniobra en un campo de juego abarrotado».

Como metáfora, los espacios en blanco son a la vez omnipresentes y frustrantemente ambiguos. Puede que circulen tantas definiciones como pensadores empresariales. Algunas personas lo definen como un lugar donde no hay competencia. Otros como un mercado completamente nuevo. Otros lo utilizan, como Tim Armstrong tiene, para referirse a las brechas en los mercados o líneas de productos existentes.

Sin embargo, a pesar de su ambigüedad, los espacios en blanco son, sin duda, una metáfora sobre las oportunidades; diferentes pensadores los definen de manera diferente porque adoptan diferentes enfoques para captar las oportunidades. Con ese espíritu, permítame ofrecerle otra forma de ver los espacios en blanco, un significado muy específico que creo que sería especialmente útil para Tim Armstrong y para cualquier otro alto ejecutivo que se dedique a la formulación de estrategias.

En lugar de pensar en los espacios en blanco como algo externo, como un terreno indistinto pero atractivo fuera de los muros de la empresa, le sugiero que sea más productivo verlo como una señal interna, como una forma de mapear la capacidad de la empresa para abordar nuevas oportunidades o amenazas. Por espacio en blanco, me refiero a «las oportunidades de mercado que su empresa tal vez desee (o necesite) aprovechar y que no puede aprovechar a menos que desarrolle un nuevo modelo de negocio».

Estas podrían ser oportunidades para lanzar sus propias innovaciones al mercado. El iPod de Apple es un buen ejemplo, al igual que el ratón y la impresora láser (aunque fueron sus inventores, Xerox, no se desarrolló). Alternativamente, podrían ser imperativos para abordar una amenaza competitiva o un panorama bursátil radicalmente alterado, como el al que se enfrenta AOL cuando ve cómo su mercado de suscripciones por acceso telefónico se derrite o al que sospecho que muchas, muchas empresas se enfrentarán esta primavera al contemplar un mundo desprovisto de demanda inducida por el crédito.

Definir los espacios en blanco de esta manera es importante para la elaboración de la estrategia por tres razones.

En primer lugar, muchas empresas han llegado a una conclusión demasiado amplia debido a los esfuerzos fallidos por entrar en sus espacios en blanco — no es que esas oportunidades no pudieran aprovecharse sin cambiar su modelo de negocio, sino que esas oportunidades nunca podrían aprovecharse en absoluto. Como resultado, se han retirado a sus operaciones principales y sus adyacencias y han limitado innecesariamente sus opciones únicamente a las medidas estratégicas que pueden ejecutar con sus modelos actuales. Demasiadas empresas actúan como Xerox en esta situación y no como Apple.

En segundo lugar, si se ve de esta manera, queda claro que el espacio en blanco de una empresa puede ser la competencia principal de otra empresa. Esto bien podría ser así para AOL, ya que trata de pasar de una fórmula de beneficios basada en las suscripciones a una que se financia mediante la publicidad, algo muy alejado de su esencia, pero muy familiar para sus competidores nacidos en la Web (aunque quizás el hecho de que Armstrong sea exejecutivo de Google se lleve el día).

Pero, en última instancia, lo que esta definición le permite hacer es mapear una nueva oportunidad o amenaza inminente contra la capacidad actual de su empresa para aprovecharla, en lugar de suponer que las probabilidades de éxito dependen principalmente de lo cerca o lejos que esté de otros competidores. Si los espacios en blanco fueran realmente un lugar donde no hubiera competidores al acecho, las empresas no tendrían problemas para lanzar sus ideas más innovadoras al mercado, ya que serían, prácticamente por definición, las menos sujetas a la competencia. Pero todos sabemos la frecuencia con la que eso resulta ser cierto.

Mark W. Johnson es presidente de Innosight, una empresa de consultoría e inversión en innovación estratégica con oficinas en Massachusetts, Singapur e India, que cofundó con un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton M. Christensen. El libro de Mark es Aprovechar el espacio en blanco: innovación en modelos de negocio para el crecimiento y la renovación.